Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
70
вариант (так что смело зовите на сессии BCG и McKinsey: они охотно выступят бесплатно, в качестве промоакции, – и в этом будет много пользы).

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
71
Размежевание через технику «Мифы»
Опишу еще одну исключительно интересную процедуру размежевания, которая называ- ется «Выявляем взаимные мифы». Она полезна тогда, когда группа изначально разделена, при- чем это разделение не только ценностное, но и подкреплено каким-то формальным признаком,
например стажем работы в компании (старая и новая команда), профессией (продавцы и про- изводственники), географией (представители разных стран или Москва и регионы) и т. д.
Я развожу такие подгруппы в разные стороны и прошу сформулировать мифы, которые,
как им кажется, бытуют про них. Производственники формулируют мифы про себя – произ- водственников, сейлзы – про себя. Я прошу не смягчать и назвать себя теми словами, которые в кулуарах произносят представители другой группы, когда их никто не слышит. При выпол- нении такого задания люди не стесняются в выражениях. И оказывается, что каждая группа прекрасно осведомлена о том, что про нее думают.
Производственники в курсе, что их считают туповатыми, консервативными, скучными и упрямыми; продавцы знают, что их называют поверхностными, циничными, заинтересован- ными только в своем бонусе, высокомерными… На втором шаге я прошу каждую группу ска- зать, какие они на самом деле. И, надо отметить, группы весьма часто признают, что в мифах в какой-то мере отражена правда. На третьем шаге я смешиваю группы и прошу совместно придумать правила взаимодействия.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
72
Это очень мощная процедура. Она может быть центральной для сессии, но может быть и разогревной, когда мы нащупываем содержательную линию размежевания. Ее можно про- водить в самом начале не глубинной, а структурной фасилитации, чтобы превентивно снять внутренние напряжения. В рамках упражнения «Выявляем взаимные мифы» размежевались,
затем объединились – и теперь можно спокойно работать: скрытые конфликты обнажены, раз- минированы и уже не способны рвануть в самый неподходящий момент. Однако эта же про- цедура может стать разогревом и для глубинной фасилитации: мы пощупали линию разрыва,
поняли, где она может проходить, убедились, что размежевание не так уж и страшно. Дискус- сия двинулась вперед, а когда обнаружился по-настоящему принципиальный дискуссионный вопрос, стороны опять разошлись, чтобы схлестнуться уже всерьез – теперь по вопросу жизни и смерти организации.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
73
В гололед на летней резине
Глубинная фасилитация сложна и опасна. Группа обладает инерцией и реагирует на воз- действия не сразу, а с задержкой. Вы начали провоцировать конфронтацию – а группа про- тивится, не раскачивается, люди отделываются формальными репликами, противостояния не возникает. Но вот конфликт наконец разгорелся, и вы, фасилитатор, пытаетесь повернуть назад, чтобы перейти к сотрудничеству, к поиску win-win-решения, – а пламя войны не уни- мается, люди не готовы сотрудничать. Управление групповой динамикой при глубинной фаси- литации можно уподобить управлению машиной на льду: повернул руль направо – а машина продолжает нестись влево, сейчас разобьется о стенку!.. Ура, счастье: пошла направо, но тут –
другая стена!.. Фасилитатор снова выкручивает руль, но машина не реагирует…
И вот теперь я могу очень коротко сформулировать суть искусства глубинной фасили- тации: это управление конфронтацией и сотрудничеством . Глубинный фасилитатор должен точно определить точку борьбы старого с новым, разделить и столкнуть лбами группу по этому вопросу, получить «чистые», бескомпромиссные позиции, высечь эмоциональную энергию,
а затем объединить противоборствующие стороны, использовав их энергию для креатива и поиска решения.
Еще раз подчеркну: работа глубинного фасилитатора проходит в ситуации неопределен- ности, она всегда сопряжена с риском. Глубинный фасилитатор движется по минному полю,
находит и пытается контролируемо взрывать мины. У него есть сценарий, но он должен быть готов в любой момент от него отказаться и начать импровизировать. Он выходит из чисто рационального поля в поле плохо управляемых и зачастую неосознанных групповых эмоций.
И никто, увы, не может дать глубинному фасилитатору гарантию, что результат будет позитив- ным.
При этом глубинная фасилитация нужна далеко не всегда – в большинстве случаев доста- точно структурной. Должен признаться, что в ряде случаев я сам переходил к глубинной фаси- литации, не имея на это отчетливого запроса от клиента, в ситуации, когда клиенту было бы достаточно структурной фасилитации. Именно поэтому, мне кажется, столь важна эта книга:
она должна помочь не только фасилитаторам, но и заказчикам точнее понимать, чего они хотят.
Были ли в моей практике случаи, когда я не справился с управлением групповой дина- микой? Были. Вот один из них.
Кейс «Взрыв»
Я работал с топ-командой рекламного агентства. Мы обсуждали стратегию внутренних изменений. Генеральный директор и собственник компании был человеком властным и авторитарным, склонным к культуре силы – однако в ее продуктивной разновидности, которую можно назвать
«культурой подвига»
13
. В компании происходил очевидный кризис культуры силы: подросли новые лидеры, которые хотели, чтобы им были на постоянной основе переданы существенно бóльшие полномочия, – то есть остро нуждались
13
Один из важных нюансов спиральной динамики – идея о том, что не бывает однозначно плохих и вредных и однозначно хороших и полезных культур: каждый тип культуры в свое время на своем месте может быть полезен для организации. Культуру силы сегодня привычно ругают за волюнтаризм, который действительно часто идет компаниям во вред, но исследование, которое провела компания «ЭКОПСИ» на предприятиях Донбасса в период военных действий, ярко высветило другую грань этой культуры, в которой сила служит высшей цели. Мы назвали то, что нам довелось наблюдать в
Донбассе, культурой подвига. Подробнее об этом исследовании и его выводах можно прочитать здесь: http://www.ecopsy.ru/
publikatsii/ru-kak-voyna-izmenila-korporativnuyu-kulturu-na-zavodah-donbassa.html

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
74
в единых правилах игры, в Законе, которому подчинились бы все, включая собственника.
Я давно знал собственника, он казался мне человеком открытым и конструктивным, поэтому я рискнул обнажить этот конфликт. Конфликт был вскрыт – и собственник получил шквал крайне тяжелой для него обратной связи: менеджеры рассказали, что он то дает задания и полномочия, то отбирает их без повода и часто без объяснений. И эта обратная связь была правдивой и по большому счету конструктивной. Но один момент я не проконтролировал (машину на льду занесло): произошла консолидация менеджеров против собственника – «за» компанию, в попытке «спасти» ее от собственника.
Собственник на удивление конструктивно принял тяжелую для него обратную связь. Мы вроде бы дошли до дна – достигли точки безнадежности,
осознали, что дальше так жить нельзя, – и принялись искать выход. Было предложено несколько решений по изменению модели управления, которые учитывали как мысли собственника, так и желания команды. И все же
(машину продолжало заносить) при этом оставался изрядный перекос в сторону предложений команды.
День закончился, как мне казалось, очень позитивно: мы прорисовали новые контуры управления, основанные на Законе, который выше воли собственника (и с этим все, включая собственника, согласились), и решили на следующий день начать прорабатывать Закон в деталях.
Я вышел из зала с чувством глубокого удовлетворения: я, глубинный фасилитатор, рискнул, прошел через очень тяжелый разговор, когда все находилось на грани взрыва, и сумел вырулить в конструктив и позитив!
Это был первый день двухдневной выездной сессии. Около полуночи,
когда я уже собирался лечь спать, мне позвонил собственник и попросил встретиться в лобби гостиницы. Он был совершенно пьян. Сказал, что не согласен со всеми принятыми решениями и что только сегодня осознал уровень раздражения команды против него. И что он не хочет больше работать с этими людьми. Что ему уже не раз приходилось начинать все с нуля – и он опять начнет с нуля и наберет новую команду. Так что продолжать сессию нет смысла. Завтра утром мы все соберемся, он скажет об этом, и сессия будет закончена.
Я возразил, что через цикл все вернется на круги своя и новая команда опять захочет полномочий. И, если он их не даст, вновь накопится раздражение – и бизнес в очередной раз упрется в потолок. Но собственнику были не нужны рациональные аргументы. Тогда я попросил его вернуться к этому разговору утром: я все еще надеялся, что алкоголь за ночь рассеется и утро окажется вечера мудренее…
В семь утра собственник был трезв, очень мрачен и по-прежнему полон решимости двигаться по своему плану. Отговорить его я не сумел.
В девять утра мы собрались в зале. Собственник повторил перед всеми то, что я уже знал. Радостное возбуждение и предвкушение перемен на лицах участников сменились трагедией – ожиданием краха компании.
Мина взорвалась. Я сказал какие-то довольно жалкие слова – и сессия была прекращена.
В течение двух недель я пребывал в уверенности, что это провал. Я
не справился с групповой динамикой, машину занесло – и прогремел взрыв.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
75
Я разрушил компанию. Вместо перехода к культуре правил, основанной на
Законе, взрыв снес всех до одного сторонников новой культуры и отшвырнул компанию в самое начало спирали.
А потом мне позвонил один из самых активных участников сессии, и я услышал от него удивительные вещи. Собственник никого не уволил. Он полностью – кардинально! – изменил стиль коммуникации. Он формализовал распределение полномочий в команде – чего от него давно добивались и чему он всегда противился. Он стал подчеркнуто вежлив, оставаясь при этом нетипично мрачным. Члены команды пребывали одновременно и в радости,
и в растерянности. Начали происходить ровно те изменения, о которых они мечтали, но менеджеры оказались к ним морально не готовы и хотели вернуть того веселого авторитарного собственника, который был раньше.
Это был неудачный кейс фасилитации и при этом очень позитивный кейс развития компании. С тех пор прошло много лет, я продолжаю общаться и с собственником, и с командой. Небольшая часть людей ушла, большинство осталось. На сессии родилась существенно иная культура управления. Со временем произошла адаптация к новой ситуации, собственник повеселел,
опять подружился со своей командой, но полномочия назад не забрал –
компания совершила серьезный шаг к культуре правил и решала уже новые проблемы.
Хороший финал этого кейса не означает, что взрывы при глубинной фасилитации не могут быть фатальными – могут, пусть и редко. Когда это вдруг случается, задним числом начинаешь думать, что взрыв все равно произошел бы – если не на сессии, так позже – и что любой неизбежный взрыв в конечном счете полезен. И все же, берясь за глубинную фасили- тацию, надо смотреть на этот риск с открытыми глазами. Причем к такому развитию событий должен быть готов не только фасилитатор, но и заказчик – он должен дать согласие на хирур- гическую операцию, осознавая все ее риски.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
76
Есть ли самовыдвиженцы?
Итак, глубинный фасилитатор сначала через метафору знакомится сам и знакомит группу с коллективным бессознательным, затем провоцирует и вскрывает содержательный конфликт, после чего объединяет группу в поиске пути развития. Допустим, креатив принес плоды и контуры нового прорисованы. В этот момент задача фасилитатора – закрепить новое состояние, чтобы не дать ему после сессии съехать назад: разморозили – сдвинули – теперь нужно опять заморозить.
Лучшее, что может сделать фасилитатор для «заморозки», – это попросить группу дого- вориться о конкретных шагах (проектах, инициативах), которые поведут к задуманному, а затем предложить вызваться добровольцам, которые готовы возглавить эти проекты и иници- ативы. Не нужно, чтобы ответственных назначал первый руководитель, не стоит обращаться и к функциональной роли участников; лучше всего предложить процедуру самовыдвижения.
Фасилитатор говорит:
Лидером в каждой теме может быть любой из вас, вне зависимости от вашей сегодняшней должности. Напишите на бумажке свое имя и приклейте к тому проекту, который вы готовы возглавить.
Затем объявляем правило: «один человек – один проект» – и происходит самовыдвиже- ние лидеров. Поверьте, это мощная процедура.
Если желающих возглавить один проект окажется несколько, это не беда: скажите, что в проекте должны участвовать оба, а главного можно выбрать любым образом (это решение уже вполне можно переложить на первое лицо). Менее приятна обратная ситуация, когда лидерство не готов взять на себя никто.
Кейс «Отчеты об отсутствии отчетов»
Я помню сессию для госкомпании, в ходе которой команда осознала необходимость кардинально сократить бюрократию и внедрить культуру

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
77
результата (говоря терминами спиральной динамики, компания готовилась сделать шаг от культуры правил к культуре успеха).
Среди прочего мы сформулировали идею проекта под названием
«Дебюрократизация». Замысел был прекрасен: ведь де-бюрократизация – это снятие оков, которые мешают людям работать! Однако в госкомпании это,
положа руку на сердце, проект «расстрельный»: потребность в нем громадная,
но шанс на успех с учетом особенностей внешней и внутренней среды минимален. И вот я с некоторым замиранием сердца попросил вызваться тех,
кто готов этот самый важный и безнадежный проект возглавить. Я, конечно,
не сказал, что он безнадежный, – просто отметил его трудность. Но про безнадежность все очень громко подумали и без моих слов. Ответом мне была тишина.
Несколько долгих мгновений я судорожно продумывал варианты отступления. «Ну, хорошо, тогда давайте создадим прямо сейчас рабочую группу – пока без руководителя. Она сделает план проекта, потом представит его правлению, а правление назначит руководителя…» Можно было поступить так? Можно. Но тем самым я воспользовался бы самой бюрократией,
чтобы запустить проект борьбы с бюрократией, и вместо персональной ответственности мы породили бы очередную «рабочую группу». Мне не хотелось идти таким путем: уж очень велик был риск, что плохое начало сделает проект заведомо обреченным. Поэтому я не стал произносить отступную «бюрократическую» речь, а вместо этого объявил перерыв, сказав,
что если кто-то за время перерыва созреет и поймет, что готов возглавить проект, – пусть напишет свою фамилию на флипчарте.
Волнению моему не было предела. Я не мог пить чай – делал вид,
что изучаю сценарий, а на самом деле все время поглядывал из-под очков на флипчарт. За минуту до окончания перерыва один из топ-менеджеров подошел к флипчарту и размашисто написал свою фамилию. Я выдохнул: шанс на изменения появился.
Этот миг на годы вперед определил судьбу этого менеджера и одновременно стал поворотным в развитии компании. Позже, когда я подводил итоги сессии с генеральным директором, тот сказал, что и для него это был
«момент истины»: в ту минуту, когда я продумывал свою капитуляционную речь про рабочую группу, он уже был готов сказать, что берет персональную ответственность за проект «Дебюрократизация» на себя, поскольку понимает,
что только ему это под силу. Он еле удержался, чтобы не объявить о своем решении до перерыва, и был так же, как и я, счастлив, что появился лидер из команды.
Вас, вероятно, интересует, был ли удачен проект. Увы, нет: первый блин оказался комом. Проект сам превратился в бюрократическую компанию,
где менеджеры начали заполнять отчеты о сокращении числа отчетов. Через год проект был остановлен. Но понимание актуальности задачи не исчезло,
и была инициирована новая попытка – теперь уже в рамках внедрения бизнес-системы. Слово «дебюрократизация» больше не использовалось, но результата со второй попытки достичь удалось: бюрократия в госкомпании стала уменьшаться, а скорость принятия решений повысилась.
Этот кейс демонстрирует нам, что принятие персональной ответственности за проекты изменений и конкретные инициативы – важнейшая веха в жизни организации и в сессии. Да,
выявили ключевой конфликт организации – прошли батл. Затем враждующие стороны объ-