Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
44
лес») до умения осваивать лес – прокладывать дороги в лесу, строить в лесу,
жить в лесу. Обнаружилась и еще одна компетенция – послабее, но тоже отчетливо выраженная: умение выходить на зарубежные рынки. И теперь стало совершенно понятно, какой нам нужен мозговой штурм: необходимо понять, каких богатств карельского леса ждет (еще не зная об этом) Европа.
И ответ был найден: конечно, это ягоды – черника, голубика, брусника,
клюква, калина. Замороженные, протертые с сахаром, в виде русского варенья,
европейского джема… Лесник и его компания лучше, чем кто бы то ни было,
способны организовать заготовку ягод – того самого уникального несадового,
«дикого» продукта, по которому тоскует помешанная на здоровом образе жизни Европа.
По итогам сессии был организован стартап, который занялся заготовкой,
замораживанием и продажей ягод в Европу. Лесник был счастлив. Он умел валить лес, но не любил эту работу. Удивительное дело: ему было
жалко
лес. Зато ягодный бизнес он полюбил всем сердцем. Сегодня маржа лесозаготовительного бизнеса из года в год падает, а прибыль ягодного бизнеса постоянно растет и уже достигла 40 % от общей прибыли холдинга.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
45
Можно возразить, указав, что на первой и второй сессиях решались разные задачи: в первом случае мы разрабатывали стратегию текущего
бизнеса, а во втором – искали новый бизнес. Однако постановка задачи в действительности была универсальной: мы хотим наращивать прибыль.
Разница в финальном результате определялась главным образом различиями в использованной схеме анализа. Останься Лесник в рамках финансовой модели
(прибыль = доход – затраты) – был бы сегодня на 40 % беднее и намного несчастнее.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
46
Власть схемы
Конечно, я только что привел экстраординарный пример – у меня была редкая возмож- ность поставить относительно чистый эксперимент и сравнить результаты сессий, проведен- ных по двум разным сценариям. Но мы видим, что влияние использованной схемы анализа на итоговый результат оказалось решающим. Вот она где, основная власть фасилитатора, –
не в маркере, а в содержательной структуре анализа. Изменить слова человека, записывая его мысли, – это минимальная власть и минимальное влияние. А вот выбрать источник ценно- стей: бизнес-стратегия или личные убеждения людей – здесь влияние огромно. (Интересно,
что Уилкинсон, настаивая на осторожности в использовании маркера, предлагает свою доста- точно жесткую и, на мой взгляд, устаревшую логическую структуру, не упомянув и словом о том, что главная власть скрыта именно в ней.)
Структурный фасилитатор должен, на мой взгляд, осознать эту власть и очень вдумчиво и осмысленно подходить к выбору содержательной структуры сессии. Ни группа, ни заказчик ему всерьез не помогут.
Заказчик, как я уже отмечал, редко сам предлагает структуру обсуждения – обычно он говорит, какой содержательный итог хочет увидеть, причем довольно часто даже не детализи- рует структуру этого итога. (Долгое время я этому удивлялся: мне казалось очевидным, что важно не то, что у компании должна быть миссия, а то, откуда мы ее возьмем, – какой анализ проведем в ходе ее разработки; но это заказчика обычно не беспокоит.)

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
47
Столь же наивна, как правило, и группа. Когда фасилитатор предлагает группе логиче- скую структуру обсуждения, она чаще всего принимается.
И потому выбор главного – логики разговора – остается за структурным фасилитатором.
Лет десять назад я вообще не считал нужным кому-то говорить, какой будет структура обсуж- дения, – просто вел по ней группу как само собой разумеющееся. Начинаем со SWOT-анализа –
а как иначе? Никто ни разу мне не возразил. Потом я понял, что это некрасиво: все-таки клиент не должен быть в положении слепого щенка и имеет право заранее знать содержательную карту сессии. И я стал излагать логику обсуждения в самом начале сессии. Не помню, чтобы хотя бы однажды группа что-то существенно изменила. С годами я почувствовал себя свободнее:
окончательно поверил, что не существует единственно правильной логики, и одновременно понял, что легко могу сконструировать новую логику, – и тогда стал обсуждать содержательную структуру с заказчиком еще на этапе подготовки (до определенного момента я опасался, что заказчик отвергнет мою заготовленную логику – и я попаду в тупик, поскольку не смогу быстро предложить новую). Такие разговоры оказались очень интересными и полезными: заказчик осознавал важность содержательной структуры, вовлекался в ее обсуждение – и на выходе мы могли получить структуру, заметно отличающуюся от того, что мне виделось изначально.
Типичная ошибка плохого или неопытного структурного фасилитатора – стремление напихать в сессию все известные ему схемы анализа. Действительно: почему бы не сделать

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
48
SWOT-анализ, не построить модель пяти сил Портера, не проанализировать «черных лебедей»
и вообще не использовать схемы из всех книг, которые фасилитатор прочитал? У хорошего структурного фасилитатора есть логичные умные схемы для каждой темы и каждой вариации темы. Он не создает винегрет, не перебарщивает со схемами анализа и выстраивает структуру так, что одна часть анализа очень четко цепляется за другую. А совсем хороший фасилитатор подбирает логическую структуру с учетом убеждений заказчика. Верящим в науку он обес- печит обилие цифр, бенчмаркинг и научную концепцию; предпринимательски настроенным поможет все вывести из вдохновляющей стратегии, а гуманитарным и романтичным предло- жит обсудить их личные ценности и фантазии.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
49
Резюме: сценарий структурной фасилитации
Давайте обобщим работу структурного фасилитатора.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
50

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
51
Учиться или родиться?
В какой мере можно развить компетенции структурного фасилитатора?
Понимание бизнеса, конечно, развивается – прежде всего за счет наблюдения за дея- тельностью реальных компаний и историей их жизни: что пробовали, что получилось, что не получилось. Весьма способствует развитию фасилитационных навыков участие в консалтин- говых проектах (стратегических, управленческих), поскольку перед глазами консультанта про- ходит длинная череда очень разных компаний.
Знание управленческих теорий – это проще всего: нужно много читать, в том числе сложные книги. «Идеальный руководитель»
7
Адизеса – это простая книга, а вот «Структура в кулаке»
8
Минцберга посложнее, но очень хорошо структурирует мышление и дает много знаний.
А вот самое интересное – концептуальное мышление, интеллектуальная смелость
и свобода – способность подобрать схему под конкретную задачу фасилитации, взять риск на себя и сказать: не будем в этой сессии делать SWOT-анализ, а займемся лучше анализом орга- низационных компетенций. Или (еще бо́льшая смелость) видоизменить классическую схему,
чтобы она лучше подходила под цель дискуссии. Или (еще круче) набраться окаянства и при- думать схему самому.
Надо сказать, что интеллектуальная смелость не тождественна смелости вообще. Вспом- ним Бабеля: «Перестаньте скандалить за вашим письменным столом и заикаться на людях.
Представьте себе на мгновение, что вы скандалите на площадях и заикаетесь на бумаге». Люди,
склонные совершать смелые поступки, далеко не всегда способны на интеллектуальную сме- лость. А есть интеллектуальные смельчаки: «Я что – хуже Друкера? Он изобрел свою схему, а я сейчас сочиню свою…» Думаю, эта компетенция развиваема – но для этого нужно оказаться в очень интеллектуальной, творческой и смелой среде. А научившись «скандалить на бумаге»,
фасилитатор должен набраться смелости «скандалить» и на площади (сцене), где перед ним собрались люди.
7
Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2018.
8
Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2004.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
52

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
53
Вы понимаете, почему я говорю «рискнуть»? Потому что не факт, что, пробудив «кол- лективного зверя», вы сможете усыпить его обратно. Работа на процедурном и структурном уровнях по большому счету предсказуема: опытный фасилитатор почти всегда может удержать управление в своих руках и привести группу к необходимому результату. А вот идти к глубин- ным конфликтам – дело рискованное, и не каждому фасилитатору (и далеко не всегда) стоит браться за эту задачу.
Но именно там, в коллективной подкорке, спрятаны нетривиальные идеи и энергия.
Самый мощный ресурс развития находится в зоне глубинного конфликта между традициями и нарождающимся новым. И чтобы задействовать его, вы должны быть готовы этот конфликт вскрыть.
Чтобы разобраться в вопросе, давайте сделаем небольшое отступление и вспомним, как живут и развиваются организации. Лучше всего законы развития организации представлены в модели «спиральная динамика», о которой я хочу когда-нибудь написать отдельную книгу
9
. Не
9
На русском языке издана книга создателей модели Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика. Управляя цен- ностями, лидерством и изменениями в XXI веке» (М.: BestBusinessBooks, 2010). О том, как эта модель работает в контек- сте бизнеса, можно прочесть в моей статье «Путешествие по спирали 2.0»; http://www.ecopsy.ru/wp-content/uploads/2018/04/

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
54
углубляясь в описание конкретных культур, обратимся к фундаментальной закономерности,
зафиксированной в этой модели.
Каждая организация по-своему успешна (раз она продолжает жить), и этот успех зиждется на определенных убеждениях и формах поведения. По мере изменения внешней среды и/или внутреннего развития возникает необходимость в новых установках и формах поведения, в то время как старые становятся тормозом.
Проиллюстрирую этот философский тезис несколькими примерами.
• Очень распространенная и, в общем-то, банальная история: организация выросла как предпринимательская, владелец, обладая ярким предпринимательским характером, все реше- ния принимает сам в ручном режиме. Компания стала большой, и ее дальнейшее развитие возможно только через внедрение регулярного менеджмента, а первое лицо и его ближайшие соратники ведут себя в соответствии с прежней формулой успеха.
• А вот менее тривиальный, но исключительно типичный для России пример: бизнес держится на связях с государством («дядя депутат»). Связь становится ненадежной, команда чувствует, что пора учиться играть на рыночном поле, но ключевые люди не верят, что рынок действительно существует.
• Еще один пример (как-то мне пришлось фасилитировать соответствующую дискуссию):
собственник, он же первое лицо компании, верит в «тяжелые» ресурсные бизнесы (нефть,
металл, лес, недвижимость), а новое поколение управленцев видит, что ресурсные бизнесы дают все меньше прибыли, а выгодными становятся «легкие» и «быстрые» бизнесы (услуги,
информационные и цифровые технологии и др.). Собственник помнит, как он заработал свои деньги, и продолжает покупать «заводы и пароходы», которые все чаще оказываются убыточ- ными, а новая команда, включая сына собственника, верит в иные способы заработка.
Подобное противоречие кроется в теле каждой живой компании. По сути, речь идет о назревшем или назревающем кризисе, который либо погубит компанию, либо переведет ее на новую ступень развития. При этом обычно такое противоречие обсуждается менеджерами лишь косвенно и не выносится как явная дилемма для дискуссии. В этом противоречии, в этом кризисе спрятан самый важный, витальный для организации вопрос – в нем содержатся и главные риски, и основные источники развития.
Глубинный фасилитатор – это человек, который способен вскрыть такой конфликт, выта- щить его на поверхность и предоставить площадку для честного обсуждения. Глубинный фаси- литатор организует публичный турнир, разрешая новому и старому открыто сразиться на фаси- литационной сцене.
Как же подобраться к такому витальному противоречию организации? Прежде всего глу- бинный фасилитатор должен вступить в контакт с коллективным бессознательным, и наиболее действенный способ сделать это – работа с образами и метафорами.
Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf