Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
55

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
56
«Портрет компании»: дразним
бессознательное через метафору
Я очень люблю начинать глубинную сессию со следующего упражнения: делю участни- ков на несколько групп и прошу каждую группу совместно нарисовать на флипчарте компа- нию. Иногда, чтобы рисунок лучше «бился» с темой сессии, конкретизирую: могу дать зада- ние нарисовать, например, «компанию и окружающий мир» (если предстоит много обсуждать взаимодействие с контрагентами) или, скажем, «компанию пять лет назад и сегодня»…
Менеджеры обсуждают, рисуют, после чего я прошу без комментариев передать рисунок другой группе. Каждая группа получает задание: «Посмотрите на рисунок, который вам пере- дала другая группа, и опишите, какой у ваших коллег как у коллективного художника полу- чился образ компании». Здесь появляется шанс получить очень интересные ответы: разогретые собственным правополушарным креативом участники начинают «проецировать» на рисунок коллег свои глубинные фантазии. Вот как это может выглядеть.
Кейс «Амеба против реформаторов»
Когда я проводил сессию с топ-менеджерами компании, работающей в сфере ЖКХ, несколько групп в качестве «портрета» компании нарисовали амебу. Этот образ вызвал у участников исключительно сильный отклик. Обсуждая получившийся портрет, они поняли, почему классические методы реформирования, знакомые им по прежнему опыту,
не работают. В предыдущих компаниях они начинали реформы, натыкались на сопротивление, ломали его, кого-то увольняли, кого-то перековывали,
но постепенно – лучше или хуже, скорее тяжело, чем легко, – новые подходы внедрялись. Здесь же, в ЖКХ, применяя те же методы, они не встретили сопротивления: дядя Ваня и тетя Маня со всем согласны –
однако ровным счетом ничего не делают. Как скифы, они заманивают реформаторов на бескрайние просторы, где те гибнут. Организация не противится нововведениям, но за счет амебной, бесхребетной культуры поглощает, обтекает их, переваривает – и они бесследно растворяются в ее недрах.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
57
Образ амебы обнажил конфликт между прозападными реформаторами и основной частью компании, а в дискуссии, спровоцированной этой метафорой,
проявился еще один конфликт, уже внутри команды реформаторов.
Большинство реформаторов были сторонниками системного эволюционного пути: меняем все быстро, но шашкой не машем. А небольшая группа была настроена радикально: «шашку наголо» – и поменять большую часть персонала.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
58
Рисунок амебы извлек этот спор на поверхность и помог радикалам обосновать свою точку зрения. Правление осознало истинные причины неэффективности реформ и тщетность надежд на классические мягкие эволюционные методы. На той памятной мне сессии мы на волне этого осознания составили весьма радикальный план реформ, который предполагал не только кардинальное обновление управленческих систем, но и замену от 30
до 60 % работников. Менеджеры прониклись невозможностью эволюционного пути преобразований и вдохновились на революцию. Они вышли с сессии полные энергии и надежд, с совершенно новым и очень конкретным трансформационным планом.
К сожалению, этот кейс завершился неудачей: реформаторы увязли в попытках согласовать новый план с верхами и низами, потеряли ценное время,
принялись реализовывать его компромиссно – и революция не случилась.
Амебная культура растворила все их планы и надежды.
Через три года акционер заменил генерального директора. Новый генеральный привел с собой свою команду. А еще год спустя мне довелось снова фасилитировать в этой компании дискуссию о стратегии. Правление сменилось на 100 % (да, так бывает), так что я смело начал сессию со своего любимого упражнения «Нарисуйте компанию». Как вы думаете,
что они нарисовали? Да, вы правы: они нарисовали амебу – ту самую,
которая проглотила и переварила предыдущую команду реформаторов и уже предвкушала следующий прием пищи. Я не мог промолчать и показал новой команде рисунки прежней, после чего мы перешли к обсуждению причин смерти предыдущей реформы. В итоге мы полностью сменили повестку сессии: правление осознало, что проблема не в том, что делать, а в том, как

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
59
делать. Набор очевидно правильных стратегических (и тактических) шагов всем известен и был известен четыре года назад, однако это не помогло, так что обсуждать имело смысл только одно: как добиться того, чтобы правильные шаги были реализованы.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
60
Островной подход к изменениям
Вторая сессия в ЖКХ-компании из кейса про амебу и реформаторов проходила уже после того, как я сформулировал и описал идею островного подхода к изменениям. Суть идеи в следующем: если пытаться изменить крупную организацию целиком, нам, скорее всего, не хватит сил. Внедряя одну систему на всем контуре организации, мы с очень высокой вероят- ностью потерпим неудачу, поскольку все остальные системы будут старыми – и новая система в столкновении с ними выхолостится и не заработает. Поэтому изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу сравнительно небольших) остро- вах нужно проводить радикальные системные преобразования: заменить большинство людей,
изменить разом все системы, навалиться всей своей реформаторской мощью, чтобы создать образец, эталон нового – по-настоящему эффективный прекрасный остров.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
61
Помимо этой центральной идеи в островном подходе есть широкий набор вспомогатель- ных приемов. В частности, чрезвычайно полезно использовать на острове специальную атри- бутику – например, в известном проекте «Белая металлургия»
10
был использован белый цвет,
причем белой была сделана даже спецодежда, что противоречит всем традициям и ментали- тету металлургов
11
Контраст между «новым» и «старым» с большой вероятностью породит конфликт, кото- рый, как это ни удивительно, будет полезен: он сплотит, повысит солидарность сторонников нового.
Добившись устойчивого результата на одном острове, можно будет расширять «остров- ную территорию», пока она наконец не заменит весь «материк».
Кейс «Амеба против реформаторов», продолжение
Островная концепция подошла ЖКХ-компании как нельзя лучше.
Собственно, это была единственная возможность, дающая надежду: амебный характер сопротивления новому обрекал на заведомый провал любую из классических стратегий внедрения изменений.
Мы решили создать несколько «образцово-показательных» филиалов компании с высочайшим уровнем обслуживания и низкими затратами, бросив на это все силы. Одновременно договорились регулярно собирать всех руководителей и публично рейтинговать филиалы – открыто сравнивать по важным показателям, добиваясь того, чтобы новые филиалы оказались чемпионами. Тем самым предполагалось «раздразнить» старое, вывести его из состояния пассивного сопротивления и заставить его сторонников определиться.
Правление разошлось в задумчивости – той эйфории, которую я видел четыре года назад у их предшественников, теперь не было и в помине. И
эта задумчивость, на мой взгляд, дает шансы, что реформа пойдет по иному сценарию.
10
Проект «Белая металлургия» проводился на ЧТПЗ (Челябинском трубопрокатном заводе). Цель проекта – сформиро- вать культуру правил и оптимизировать производство. Новые подходы внедрялись не разом, а цех за цехом (в соответствии с описанным мною островным подходом). При этом активно использовалась внешняя атрибутика белого цвета.
11
Цвет с незапамятных времен используется для размежевания и объединения и в политической борьбе: из прошлого можно вспомнить, например, восстание желтых повязок, а сегодня у всех у нас на слуху феномен «цветных» революций.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
62
Честность и манипулятивность: где граница?
Последний кейс поднимает хотя и побочный для темы «глубинная фасилитация», но важ- ный и любопытный фасилитационный вопрос. Допустим, я – фасилитатор – вижу идею (или концепцию), которая, с моей точки зрения, полезна группе и может подсказать решение обсуж- даемой проблемы (в кейсе про амебу и реформаторов это была разработанная мной концепция островного подхода к изменениям, но это с таким же успехом могла быть концепция, почерп- нутая из книг или придуманная на ходу прямо на сессии). Могу ли я ввести ее и начать исполь- зовать – и как это сделать?
Ответ на первую часть вопроса очевиден: да, конечно, стоит предложить группе полезную ей концепцию. А вот в том, как это сделать, возможны варианты.
Вариант первый, «открытый», – сказать: «Коллеги, у меня есть концепция, которая,
как мне кажется, будет нам сейчас полезна. Разрешите мне на пять минут выйти из роли фаси- литатора в позицию эксперта и изложить ее». Описав концепцию (в нашем примере – остров- ной подход к изменениям), фасилитатор возвращается в свою прежнюю роль и выслушивает обратную связь. Если обратная связь позитивна, он продолжает фасилитировать групповую работу, опираясь на новую концепцию (например, предлагает обсудить «мастер-план» созда- ния острова и выбрать филиалы, которые станут первыми островами). А если группе не нра- вится предложенная концепция? Тут исключительно важно, чтобы фасилитатор, как и обещал,
вернулся в свою нейтральную роль, наступил на горло собственной песне и справился с иску- шением продолжить «продавать» свою концепцию.
Вариант второй, «закрытый», – так вести дискуссию, чтобы группа сама пришла к нужной концепции (фактически заново «изобрела» этот подход). С этой целью фасилитатор может задать цепочку вопросов:
– Каков будет эффект, если заменить систему мотивации, не меняя людей и других систем?
– …
– А есть ли у нас лидерский ресурс, чтобы заменить и людей, и системы по всей органи- зации?
– …
– Каким может быть альтернативный подход?
– …
– Да, Иван предложил интересный подход: двигаться через создание образцов – «пило- тов». Давайте назовем такие образцы островами.
– …
– Выше ли шанс получить успех на одном острове?
– …
– А как мы будем в дальнейшем использовать острова для распространения изменений?
– …
Опытный фасилитатор способен задавать точные вопросы и выбирать из всего спектра ответов те, что ведут к тому «правильному» ответу, который он знает заранее. Именно эти ответы, лежащие на нужном фасилитатору пути, он подхватывает, повторяет, акцентирует, тем самым по факту управляя содержательным движением группы.
Какой вариант лучше? С точки зрения этики, безусловно, первый: в нем нет манипу- лятивности. Во втором случае фасилитатор очевидно злоупотребляет своей властью, причем делает это тайно. А вот с точки зрения эффективности много преимуществ у второго вари-

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
63
анта: «открыв» концепцию самостоятельно, участники больше поверят в нее, прочувствуют ее небанальность и будут упорнее в ее воплощении.
Второй вариант требует от фасилитатора очень высокого уровня фасилитационного мастерства, первый – мощной убедительности и экспертности. В молодости я не обладал ни тем, ни другим, со временем постепенно освоил манипулятивный вариант, а затем, почувство- вав его неэтичность, отказался от него и сейчас открыто выхожу из роли фасилитатора в роль эксперта, вслух проговаривая смену ролей, рассказываю группе концепцию, которую считаю полезной, и предлагаю вместе принять решение о том, будем ли мы ее использовать.
Кейс про ЖКХ-компанию и метафору амебы не является успешным: осознание про- блемы не позволило ее решить. Хочу рассказать еще одну историю о том, как я использовал упражнение «Портрет компании», где успех не вызывает сомнений.
Кейс «Интеграция активов»
Я проводил стратегическую сессию с правлением крупного производственного бизнеса, включающего в себя разнообразные разбросанные по России и миру активы. Управленческая команда была сравнительно новой.
Мы начали сессию с рисунка компании.
Основной образ, который сквозил в рисунках разных групп, –
раздробленность, разобщенность, аморфность компании, отсутствие согласованных действий: были среди портретов и трехголовый дракон, и разобранный пазл, и броуновское движение – а вот целенаправленное движение не присутствовало ни в одной из картин. Поэтому идея интеграции системы управления и инициативы, ведущие в этом направлении, стали на сессии ключевыми.
Прошли те же четыре года – и я опять проводил для этой компании стратегическую сессию. Команда сохранилась процентов на 70. И я снова начал разговор с портрета компании. За прошедшие годы большинство участников забыли, что они рисовали раньше, – а рисунки кардинально изменились:
мотив раздробленности ушел, во многих картинах появились целостные движущиеся объекты (ракета, корабль). Я показал участникам фотографии картин четырехлетней давности – их удивлению и радости не было конца:
разница выглядела ошеломительной. Команда праздновала свой успех так бурно, что затем пришлось потратить некоторое время, чтобы вернуть ее на землю и напомнить: да, управленческая интеграция состоялась – но новые задачи в разы сложнее, так что на лаврах почивать еще рано.
Две эти истории не должны создать впечатление, что упражнение «Портрет компании» –
единственный путь установить контакт с коллективным бессознательным. Годятся любые упражнения, которые задействуют правое полушарие и работают с метафорами
12
. Можно использовать упражнение «Сочиняем сказку» или групповую скульптуру, можно для этих же целей применить техники социодрамы, LEGO Serious Play и другие активности, обращающи- еся к метафорам.
12
Современные исследования не подтверждают представление о том, что левое полушарие отвечает за рацио, а правое –
за образы и эмоции, так что здесь я апеллирую к общепринятой метафоре.