Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

Отсутствие конкретного наименования и характеристики стадии в той или иной ячейке таблицы свидетельствует о том, что автор данной модели не описывает эту стадию жизненного цикла организации (например, типовая стадия "Зрелость" не используется в модели Скотта или стадия "Упадок" - в моделях Липитта и Шмидта, Скотта, Грейнера и др.). В свою очередь, размещение в рамках одной типовой стадии нескольких авторских стадий указывает на их общие признаки (например,
соответствие типовой стадии "Упадок", авторских стадий "Аристократизм", "Салем Сити",
"Бюрократизация" и "Смерть" модели Адизеса).
Изучение и сравнение моделей ЖЦО представляют большой интерес и практическую пользу,
вооружая менеджеров инструментом для анализа функционирования организаций и составления прогнозов их развития. Вместе с тем вряд ли следует ожидать, что механическое проецирование той или иной модели на структуру и особенности функционирования реальной компании позволит однозначно и предельно точно определить текущую стадию ее жизненного цикла, а также сформулировать задачи управления для выхода на желаемую стадию. Опираясь в теоретических и тем более практических исследованиях на концепцию жизненного цикла, менеджеру следует учитывать вероятностный характер выводов и рекомендаций, формулируемых авторами моделей ЖЦО. Кроме того, немаловажное значение имеют национальная специфика бизнеса, форма собственности и история ее изменения, а также другие факторы.
К наиболее известным и широко используемым в настоящее время моделям, пожалуй, следует отнести модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Известность модели Л. Грейнера обусловлена ее относительной простотой и длительным временем "присутствия" на страницах научных и деловых изданий. Популярность модели И. Адизеса, как уже упоминалось, остается достаточно высокой стараниями самого автора, выступающего с лекциями и предоставляющего консалтинговые услуги компаниям по всему миру. Несмотря на подробность и относительную сложность модели И. Адизеса
(включающей десять стадий), ее известность обусловлена также весьма оригинальным подходом автора к описанию этапов развития организаций посредством так называемого PAEI-кода <1>.
--------------------------------
<1> PAEI-код И. Адизес также применяет для оценки эффективности деятельности менеджеров.
См., например: Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2009; Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.:
Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
В российской литературе по теории организации есть несколько заметных работ, посвященных теории ЖЦО. Однако эти работы либо носят описательный характер <2>, либо в их основе лежит одна из моделей иностранных авторов (чаще всего - модель И. Адизеса), которая подвергается тщательному анализу <3>.
--------------------------------
<2> См., например: Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.:
Менеджмент: век XX - век XXI / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. М.: Экономистъ, 2004. С. 304 -
321; Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. 2001. N 9. С. 62 - 71.
<3> См., например: Филонович С. Чем болеют компании // Секрет фирмы. 2001. N 11. С. 56 - 58;
Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт. 2002. N 8. С.
24 - 28; Широкова Г.В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации // Вестник
С.-Петербургского ун-та (Менеджмент). 2005. N 2. С. 42 - 57.
14.2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера
Одной из наиболее известных моделей ЖЦО является модель, разработанная Л. Грейнером.
Ларри Грейнер (Larry E. Greiner) - профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной
Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. Свою модель
ЖЦО Л. Грейнер впервые описал в статье "Evolution and Revolution as Organization Grow",
опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности.
Согласно модели Грейнера жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рис.
14.1), каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста,
называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней.
Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Рис. 14.1
Говорят гуру... Термин "эволюция" используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин "революция"
употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни. По мере последовательного прохождения компанией стадий развития каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию.
Л.Грейнер
Согласно модели Л. Грейнера для каждого эволюционного периода характерна своя революция.
Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Л.
Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация.
Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (табл. 14.2).
Таблица 14.2
Характеристика стадий жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
N
п/п
Стадия развития (эволюция)
Кризис (революция)
1 Креативность
...лидерства
Рождение организации и создание нового продукта...
- Укрупнение производства и сбыта требует совершенствования производственных операций и методов управления.
- Основатели ориентированы на технологии или предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью.
- Снижается эффективность управления через неформальные коммуникации.
- Преобладают неформальные коммуникации.
- Основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями.
- Контроль - на основе непосредственной обратной связи с рынком
- Требуются профессиональные менеджеры...
2 Директивное руководство
...автономии

Устойчивый рост за счет профессионального управления бизнесом...
- Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений.
- Создаются системы планирования и контроля. Разрабатываются стандарты качества.
- Преобладают централизованные методы руководства.
- Вводится функциональная организационная структура.
- Появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии.
- Коммуникации становятся более формализованными.
- Творческие и инициативные люди покидают организацию.
- Высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности.
- Высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным
- Менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты руководителям...
3 Делегирование
...контроля
- Успешное использование децентрализованной организационной структуры...
- Высшее руководство осознает потерю контроля над высокодиверсифицированной деятельностью дивизионов.
- Менеджеры, управляющие дивизионами
(бизнес-единицами), наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения.
- Автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями организации.
- Изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли.
- Высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но терпит неудачу в условиях огромного разнообразия операций...
- Разрабатываются новые продукты,
осваиваются новые рынки.
- Высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов
4 Координация
...волокиты
Широкое использование формальных систем для достижения большей координации...
- Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами.
- Общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира.
- Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность.
- Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций.
- Процедуры становятся важнее решения проблем.
- В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников вводятся опционы по акциям и программы участия в прибылях
- Тормозятся инновации.
- Компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ...
5 Сотрудничество
...чего?
- Особое внимание уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству...
- Возможно, кризис "психологической пресыщенности" работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение из-за интенсивной командной работы и необходимости принятия инновационных решений...
- Формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Сокращается штат штаб-квартиры.
- Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Формируется матричная организационная структура.
- Используются программы тренингов,
способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов.
- Экономическое вознаграждение увязывается

с командной работой
По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.
Говорят гуру... Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой:
"привычная" структура для осуществления повседневной работы и "рефлексивная" структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.
Л.Грейнер
Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность "плыть по течению, а не против него".
14.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге "Управление жизненным циклом корпорации",
получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире <1>.
--------------------------------
<1> Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:
- production (P) - производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
- administration (A) - администрирование (управляемость);
- entrepreneurship (E) - предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
- integration (I) - интеграция (объединение), использование командной работы.
Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:
P - что нужно сделать?
A - как это нужно сделать?
E - когда и зачем это нужно сделать?
I - кто это должен делать?
По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 14.3).
Таблица 14.3
Роль PAEI-функций <1>

Обозначение
Функция...
предназначена для превращения организации в...
характеризующуюся...
на временном горизонте - в...
P
Производство результатов функциональную результативностью краткосрочном аспекте
A
Администрирование систематизированную эффективностью краткосрочном аспекте
E
Предпринимательство
(видение перспективы)
готовую к упреждающим действиям результативностью долгосрочной перспективе
I
Интеграция (командные усилия)
единую эффективностью долгосрочной перспективе
--------------------------------
<1> Таблицу удобно читать следующим образом: P - функция "Производство результатов" предназначена для превращения организации в функциональную, характеризующуюся результативностью в краткосрочном аспекте.
И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 14.2).
Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рис. 14.2
Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.
1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо "ухаживание"
заканчивается ничем. Угроза - "Афера" ("Внебрачная связь"). По мнению И. Адизеса: "Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск".
2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов
(P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно,
бюджет.
Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза - "Смерть во младенчестве". Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации;
по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны".
3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений.
Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, "если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: "Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?".
Если компания на стадии "Давай-давай" не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в "Ловушку основателя": управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза - "Ловушка основателя" ("Ловушка семейственности").
Говорят гуру... По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии "Давай-давай" и начинают переход на стадию "Юность".
Г.Широкова
4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:
1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться "специалистом по всем вопросам управления");
2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);
3) переориентация целей (переходы от принципа "больше - это лучше" к "лучше - это больше" и от принципа "работать много" к "работать умнее").
Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний.
Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:
- старослужащими и новичками;
- основателями и профессиональными менеджерами;
- основателями и их компаниями;
- корпоративными и индивидуальными целями.
Угрозы: "Несостоявшийся предприниматель" и "Преждевременная старость".
Говорят гуру... Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.
И.Адизес
5. Расцвет <1> (Prime): PAEi. На этой стадии (табл. 14.4) организация ориентируется на результат
(P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

--------------------------------
<1> В более поздних работах И. Адизес выделяет стадии "Ранний расцвет" и "Поздний расцвет/Спад" (См. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007).
Таблица 14.4
Характеристики стадии "Расцвет" <1>
Характеристики
Комментарии
Разделяемые всеми видение и организационные ценности
Видение и ценности организации вдохновляют ее сотрудников
Контролируемая и развиваемая креативность
Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность
Изменение приоритетов
Помимо клиентов, в центре внимания организации находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами
Функциональные системы и организационная структура
Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру
Ожидаемое превосходство на рынке
Изменения во внешней среде работают на организацию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами
Рост как продаж, так и прибыли
Компания становится и результативной, и эффективной
Организационная плодовитость
Создание новых компаний, новых направлений бизнеса
Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи
Для организации характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами
--------------------------------
<1> Таблица адаптирована по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147. С. 30 - 32.
6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии "Стабильности" (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат (P), институализация <2>
системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку" (e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии "организация страдает от отношения, выражаемого словами: "Не сломалось - не чини". Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию "Расцвета".
--------------------------------
<2> Институализация - превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.
7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения
(I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.