ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 1520
Скачиваний: 32
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1. Общая характеристика совещания как формы
деловой коммуникации
Совещание — едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Многие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно принять решение. “Одна голова хорошо — а две лучше!” — в справедливости этой фра- зы никто не сомневается. Правда, из этого вовсе не следует, что чем больше голов, тем лучше, но именно возможность коллек- тивного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и привлекательным. Это трепетное отношение к совещаниям отражается даже в управленческой терминологии:
“планерка”, “пятиминутка”, “оперативка”, “летучка”, “слет”,
“съезд”, “конференция” и т. д.
Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управ- ления, обращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида “оформлять” собственные единолично принятые решения как коллективные. И это имеет свои выгодные стороны
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
110
хотя бы потому, что дает все основания заявлять: “Как же так?
Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договорились...” Руково- дители, склонные к демократическому стилю управления, могут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз единоличного принятия решения и в них нет никакой необходимо- сти. Они организуют конференции, планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке (“посоветоваться никогда не мешает”), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.
Некоторые руководители гордятся своим умением организо- вать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время, не говоря уже о простых любителях повыступать или посидеть в президиуме...
Так что в “совещательной страсти” нет ничего удивитель- ного. Однако настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:
1. Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возмож- ность решить вопрос иначе, так и следует поступить.
2. Если совещание необходимо, то оно должно быть макси- мально эффективным. Эффективность определяется по фор- муле:
Э = Р / СВ,
где Э — эффективность;
Р — результаты совещания (принятые решения);
СВ — совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учетом количества участников.
Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний? Имеется несколько причин:
1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоя- щее:
а) совещание связано с потерей времени как прямой (со- трудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников, их предвари-
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
111
тельное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты);
б) совещание связано с потерей денег (его участники, особен- но если это руководители подразделений, являются высокоопла- чиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие);
в) совещание связано с потерей ответственности как прямо
(часто оно “расхолаживает” и способствует уклонению от ответ- ственности), так и косвенно (возникает возможность “спрятать- ся” за коллективное мнение).
Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы полу- чите меньше, чем потратили на него, стоит ли проводить сове- щание?
Правда, некоторые руководители в качестве возражения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оп- равданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание — это обмен мнениями.
В его ходе возникают новые идеи, люди получают информа- цию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои способности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания действитель- но существует, ссылаются, например, на известные в Японии
“кружки качества”. Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от совещаний. В чем тут дело?
2. Эффективность совещания.
Можно считать экспериментально установленным фактом, что 70% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:
• 40% совещаний вообще не нужны и проводятся “на всякий случай”;
• 20% совещаний могут быть заменены менее дорогостоя- щими видами управленческих действий;
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
112
• 10% совещаний заканчиваются без принятия конкрет- ного решения (вопрос или затягивается, или откладывается до следующего совещания).
Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не при- нимаются, а из принятых — 40% не выполняются.
Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что эконо- мическая эффективность совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.
Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффективным, и лежит она в психологической области.
3. Психологический эффект совещания.
Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.
Если в совещании участвуют больше 7 человек, оно неэф- фективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек.
Если совещание продолжается более 2 часов, то большин- ству участников становится безразлично, какое решение будет принято.
Для чего же тогда организуются и проводятся совещания?
Как правило, для реализации двух целей:
1. Обменяться мнениями (как по “горизонтали”, так и по
“вертикали”).
2. Коллективно решить проблему (проблемы).
Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно организовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае стано- вятся реальными две опасности:
1. Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто неудачного) решения.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
113 2. Опасность “взаимного перекладывания” ответственности в дальнейшем.
Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подго- товить и грамотно провести. Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.
2. Правила подготовки и проведения совещания
Этот этап включает в себя следующие действия:
• подготовка повестки дня;
• определение круга участников;
• определение времени проведения совещания.
Подготовка повестки дня. Повестка дня — это письменный документ, который обязательно должен быть разослан участни- кам совещания заранее. Повестка дня включает:
1. Конкретную формулировку темы или основной проблемы совещания, требующей решения. Очень важно определить тему предельно конкретно, в виде вопроса (не “О выплате заработной платы”, а “Что сделать, чтобы выплатить заработную плату?”).
2. Предполагаемую цель, т. е. описание требуемого резуль- тата, желательно итога работы.
3. Перечень конкретных вопросов, по которым следует при- нять решения.
4. Обязательное указание времени начала и времени окон- чания совещания (в идеале — время начала и окончания обсу- ждения каждого вопроса).
5. Точное место проведения совещания.
6. Довольно часто (хотя это и необязательно) фамилии людей, персонально ответственных за подготовку отдельных вопросов, поставленных на обсуждение.
7. Точные указания на то, где можно получить дополни- тельную информацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня. Наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
114
Как видите, составление повестки дня совещания помога- ет решить не только организационные, но и психологические проблемы.
Определение круга участников. Многие сотрудники пригла- шаются на совещание как бы “на всякий случай” и обрекаются тем самым на роль статистов. Это, конечно, совершенно недопустимо.
Состав участников совещания не должен быть ни минимальным, ни максимальным. Он должен быть оптимальным. Как этого добиться? Главное правило здесь — максимальная активность участников в обсуждении всех вопросов. А поскольку опыт пока- зывает, что в обсуждении вопросов активно участвуют не более
7 человек, то именно это количество и будет оптимальным.
Но как быть, если в повестке несколько вопросов? Для того чтобы избежать присутствия статистов, т. е. тех участников, ко- торые присутствуют на совещании, ожидая, пока дойдет очередь до обсуждения вопроса, который касается непосредственно их, рекомендуется метод смены участников.
Организуйте совещание так, чтобы, обсудив свой вопрос, часть сотрудников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает обсуждаться. (Неоценимую услугу в этом вам окажет тщательно подготовленная повестка дня.) Таким об- разом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, конечно, снижает совокупное время, а значит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия. По- лучится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко време- ни обсуждения определенного вопроса. Использование метода смены участников (или, как его иногда называют, метода раз- деленного обсуждения) требует соблюдения двух обязательных условий:
1. Точного соблюдения регламента, ведь затягивание об- суждения вопросов дезорганизует тех сотрудников, которые приходят к точно назначенному времени.
2. Обязательного информирования участников о всех приня- тых в ходе обсуждения решениях. Это делается путем рассылки протокола совещания, причем сразу же после его окончания.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
115
Второй способ увеличения числа участников совещания называется дистантным участием.
Иногда мы приглашаем на совещание специалиста, ин- формация которого может понадобиться или не понадобиться.
В этом случае проще попросить его в течение какого-то времени не отлучаться со своего рабочего места и позвонить ему, если возникнет необходимость.
При проведении совещания профессиональный управленец использует оба метода, комбинируя их и добиваясь максималь- ного эффекта при минимальных затратах.
И наконец, вопрос последний — определение времени про- ведения совещания. Рекомендуется назначать его во второй половине дня, примерно за 1,5–2 часа до окончания работы.
Почему? Потому что первая половина дня, как правило, более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты своим делом, а кроме того, вы получите возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, и у вас будет предлог остановить его в случае неблагоприятного развития.
Так что правы те специалисты, которые говорят, что тща- тельно подготовленное совещание очень легко проводить. Однако ситуации, когда вся подготовка пойдет насмарку, все же могут возникнуть. Соблюдение некоторых правил проведения сове- щания позволяет свести к минимуму вероятность появления таких ситуаций и даже устранить их в случае возникновения.
К анализу этих правил мы сейчас и приступим.
Правила проведения совещания
В значительной степени успех совещания зависит от дей-
ствий председательствующего. Каковы его задачи и функ- ции?
Главная цель председательствующего — по всем вопросам повестки дня найти оптимальное решение за минимальное время.
Исходя из этой цели, он должен обеспечить:
а) отдачу от каждого участника;
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
116
б) конструктивный характер обсуждения.
Вот несколько рекомендаций, позволяющих решить эту задачу:
1) порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной служебному положению выступаю- щего. В этом случае над участниками с более низким статусом не будут довлеть мнения вышестоящих коллег;
2) каждый участник должен быть поставлен перед необхо- димостью высказаться;
3) председательствующий обязан регулировать направ- ленность и деловитость выступлений, не допуская отклонений в сторону, затягиваний, бессмысленных пререканий. Если в ходе обсуждения выясняется, что вопрос не подготовлен, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. Само собой разумеется, что все проявления некорректности, грубости, без- апелляционности не должны оставаться без внимания;
4) установлено, что при прочих равных условиях чаще конфликтуют люди, сидящие друг напротив друга, и реже — те, что сидят рядом. Председательствующий, зная характеры участников совещания, может (конечно, не привлекая к этому внимания) рассадить участников так, чтобы друг напротив друга не оказались те, кто может “взорваться”;
5) соблюдение процедурных моментов (регламента) явля- ется обязанностью председательствующего. Для ограничения времени выступлений можно использовать песочные или шах- матные часы;
6) через 40–50 мин работы следует делать перерывы. Они нужны, во-первых, для отдыха, а во-вторых, во время переры- вов, в иной, непринужденной обстановке, в частных “кулуарных” беседах работа над темой совещания продолжается;
7) решение по каждому вопросу следует доводить до согла- сованной письменной формулировки, включающей в себя:
а) содержание решения;
б) сроки его выполнения;
в) ответственного за выполнение решения.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
117
3. Способы нейтрализации “блокирующих” ситуаций
в ходе совещания
Как бы хорошо совещание ни было подготовлено и организо- вано, остается опасность возникновения блокирующих ситуаций.
Причин, приводящих к неуспеху (или даже к провалу), слишком много, и предусмотреть появление неприятностей практически невозможно. Но тем не менее устранять барьеры и преграды нужно уметь, и этому можно научиться.
Совещания бывают удачные и неудачные. Источниками неудач, так же как и удач, могут служить:
1. Личностные особенности участников.
2. Отношения участников между собой.
3. Организация самого процесса совещания.
Как видите, все причины — чисто психологические, и вместе они могут блокировать обсуждение поставленных вопросов. Бло- кирующие ситуации весьма разнообразны, непредсказуемы и неожиданны. Однако некоторые из них “типичные”, выявлены и исследованы с точки зрения возможностей их нейтрализации.
Способы нейтрализации участников, играющих
блокирующие роли
Общий принцип, о котором здесь следует помнить, заклю- чается в том, что блокирующие роли не являются результатом осознанного желания “завалить” совещание (это, конечно, слу- чается, но крайне редко). Они зависят от личностных особенно- стей участников. Изменить эти особенности мы не в силах (по крайней мере, в ходе совещания), но нейтрализовать участников, играющих блокирующие роли, можем. Рассмотрим эти роли и способы нейтрализации.
Агрессор. Этот участник совещания критикует всех подряд, не особенно церемонясь с выбором выражений. Он принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.
Способы нейтрализации
1. На любое критически-агрессивное высказывание или опровержение немедленно реагировать вопросом: “А вы что предлагаете?”
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
118 2. Напоминать о том, что излишняя критика гасит конст- руктивные идеи.
3. В крайнем случае пообещать, что, если данный участник совещания не изменит своего поведения, вы лишите его слова.
Выпавший. Не участвует в обсуждении, рассеян, отвлека- ется, разговаривает с соседями на личные темы.
Способы нейтрализации
1. Предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса в одном из вариантов: либо в жестком (“А вы что ду- маете по поводу...”; “А какие предложения у вас есть?”), либо в мягком (“После выступления Ивана Ивановича мы дадим слово вам...”).
2. Поручить вести протокол в качестве “шутливого” нака- зания за рассеянность.
Ищущий признания. Этот участник совещания хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Участие в совещании для него — только повод для самоутверждения.
Способы нейтрализации
1. Задавать вопросы, показывающие, что высказывания этого участника совещания — высказывания о себе, а не о деле.
(“Можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса то, что вы нам сейчас сообщили?”)
2. Возвращать к теме обсуждения вопросом: “Какие кон- кретные предложения вытекают из сказанного вами? Пожалуй- ста, сформулируйте их...”
Прыгающий с темы на тему. Этот участник совещания по- стоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуждению тех вопросов, которые уже обсудили, и т. д.
Способы нейтрализации
1. Останавливать его вопросами типа “А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?” или “Этот вопрос мы уже обсудили, не так ли?”.
2. “Поддержать” его, отреагировав примерно так: “Это очень интересная тема, но она не относится к нашей повестке дня”.
Доминирующий. Вы, конечно, помните, что потребность в доминировании есть одна из потребностей общения. Так вот,
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
деловой коммуникации
Совещание — едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Многие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно принять решение. “Одна голова хорошо — а две лучше!” — в справедливости этой фра- зы никто не сомневается. Правда, из этого вовсе не следует, что чем больше голов, тем лучше, но именно возможность коллек- тивного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и привлекательным. Это трепетное отношение к совещаниям отражается даже в управленческой терминологии:
“планерка”, “пятиминутка”, “оперативка”, “летучка”, “слет”,
“съезд”, “конференция” и т. д.
Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управ- ления, обращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида “оформлять” собственные единолично принятые решения как коллективные. И это имеет свои выгодные стороны
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
110
хотя бы потому, что дает все основания заявлять: “Как же так?
Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договорились...” Руково- дители, склонные к демократическому стилю управления, могут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз единоличного принятия решения и в них нет никакой необходимо- сти. Они организуют конференции, планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке (“посоветоваться никогда не мешает”), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.
Некоторые руководители гордятся своим умением организо- вать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время, не говоря уже о простых любителях повыступать или посидеть в президиуме...
Так что в “совещательной страсти” нет ничего удивитель- ного. Однако настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:
1. Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возмож- ность решить вопрос иначе, так и следует поступить.
2. Если совещание необходимо, то оно должно быть макси- мально эффективным. Эффективность определяется по фор- муле:
Э = Р / СВ,
где Э — эффективность;
Р — результаты совещания (принятые решения);
СВ — совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учетом количества участников.
Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний? Имеется несколько причин:
1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоя- щее:
а) совещание связано с потерей времени как прямой (со- трудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников, их предвари-
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
111
тельное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты);
б) совещание связано с потерей денег (его участники, особен- но если это руководители подразделений, являются высокоопла- чиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие);
в) совещание связано с потерей ответственности как прямо
(часто оно “расхолаживает” и способствует уклонению от ответ- ственности), так и косвенно (возникает возможность “спрятать- ся” за коллективное мнение).
Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы полу- чите меньше, чем потратили на него, стоит ли проводить сове- щание?
Правда, некоторые руководители в качестве возражения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оп- равданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание — это обмен мнениями.
В его ходе возникают новые идеи, люди получают информа- цию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои способности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания действитель- но существует, ссылаются, например, на известные в Японии
“кружки качества”. Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от совещаний. В чем тут дело?
2. Эффективность совещания.
Можно считать экспериментально установленным фактом, что 70% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:
• 40% совещаний вообще не нужны и проводятся “на всякий случай”;
• 20% совещаний могут быть заменены менее дорогостоя- щими видами управленческих действий;
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
112
• 10% совещаний заканчиваются без принятия конкрет- ного решения (вопрос или затягивается, или откладывается до следующего совещания).
Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не при- нимаются, а из принятых — 40% не выполняются.
Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что эконо- мическая эффективность совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.
Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффективным, и лежит она в психологической области.
3. Психологический эффект совещания.
Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.
Если в совещании участвуют больше 7 человек, оно неэф- фективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек.
Если совещание продолжается более 2 часов, то большин- ству участников становится безразлично, какое решение будет принято.
Для чего же тогда организуются и проводятся совещания?
Как правило, для реализации двух целей:
1. Обменяться мнениями (как по “горизонтали”, так и по
“вертикали”).
2. Коллективно решить проблему (проблемы).
Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно организовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае стано- вятся реальными две опасности:
1. Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто неудачного) решения.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
113 2. Опасность “взаимного перекладывания” ответственности в дальнейшем.
Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подго- товить и грамотно провести. Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.
2. Правила подготовки и проведения совещания
Этот этап включает в себя следующие действия:
• подготовка повестки дня;
• определение круга участников;
• определение времени проведения совещания.
Подготовка повестки дня. Повестка дня — это письменный документ, который обязательно должен быть разослан участни- кам совещания заранее. Повестка дня включает:
1. Конкретную формулировку темы или основной проблемы совещания, требующей решения. Очень важно определить тему предельно конкретно, в виде вопроса (не “О выплате заработной платы”, а “Что сделать, чтобы выплатить заработную плату?”).
2. Предполагаемую цель, т. е. описание требуемого резуль- тата, желательно итога работы.
3. Перечень конкретных вопросов, по которым следует при- нять решения.
4. Обязательное указание времени начала и времени окон- чания совещания (в идеале — время начала и окончания обсу- ждения каждого вопроса).
5. Точное место проведения совещания.
6. Довольно часто (хотя это и необязательно) фамилии людей, персонально ответственных за подготовку отдельных вопросов, поставленных на обсуждение.
7. Точные указания на то, где можно получить дополни- тельную информацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня. Наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
114
Как видите, составление повестки дня совещания помога- ет решить не только организационные, но и психологические проблемы.
Определение круга участников. Многие сотрудники пригла- шаются на совещание как бы “на всякий случай” и обрекаются тем самым на роль статистов. Это, конечно, совершенно недопустимо.
Состав участников совещания не должен быть ни минимальным, ни максимальным. Он должен быть оптимальным. Как этого добиться? Главное правило здесь — максимальная активность участников в обсуждении всех вопросов. А поскольку опыт пока- зывает, что в обсуждении вопросов активно участвуют не более
7 человек, то именно это количество и будет оптимальным.
Но как быть, если в повестке несколько вопросов? Для того чтобы избежать присутствия статистов, т. е. тех участников, ко- торые присутствуют на совещании, ожидая, пока дойдет очередь до обсуждения вопроса, который касается непосредственно их, рекомендуется метод смены участников.
Организуйте совещание так, чтобы, обсудив свой вопрос, часть сотрудников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает обсуждаться. (Неоценимую услугу в этом вам окажет тщательно подготовленная повестка дня.) Таким об- разом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, конечно, снижает совокупное время, а значит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия. По- лучится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко време- ни обсуждения определенного вопроса. Использование метода смены участников (или, как его иногда называют, метода раз- деленного обсуждения) требует соблюдения двух обязательных условий:
1. Точного соблюдения регламента, ведь затягивание об- суждения вопросов дезорганизует тех сотрудников, которые приходят к точно назначенному времени.
2. Обязательного информирования участников о всех приня- тых в ходе обсуждения решениях. Это делается путем рассылки протокола совещания, причем сразу же после его окончания.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
115
Второй способ увеличения числа участников совещания называется дистантным участием.
Иногда мы приглашаем на совещание специалиста, ин- формация которого может понадобиться или не понадобиться.
В этом случае проще попросить его в течение какого-то времени не отлучаться со своего рабочего места и позвонить ему, если возникнет необходимость.
При проведении совещания профессиональный управленец использует оба метода, комбинируя их и добиваясь максималь- ного эффекта при минимальных затратах.
И наконец, вопрос последний — определение времени про- ведения совещания. Рекомендуется назначать его во второй половине дня, примерно за 1,5–2 часа до окончания работы.
Почему? Потому что первая половина дня, как правило, более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты своим делом, а кроме того, вы получите возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, и у вас будет предлог остановить его в случае неблагоприятного развития.
Так что правы те специалисты, которые говорят, что тща- тельно подготовленное совещание очень легко проводить. Однако ситуации, когда вся подготовка пойдет насмарку, все же могут возникнуть. Соблюдение некоторых правил проведения сове- щания позволяет свести к минимуму вероятность появления таких ситуаций и даже устранить их в случае возникновения.
К анализу этих правил мы сейчас и приступим.
Правила проведения совещания
В значительной степени успех совещания зависит от дей-
ствий председательствующего. Каковы его задачи и функ- ции?
Главная цель председательствующего — по всем вопросам повестки дня найти оптимальное решение за минимальное время.
Исходя из этой цели, он должен обеспечить:
а) отдачу от каждого участника;
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
116
б) конструктивный характер обсуждения.
Вот несколько рекомендаций, позволяющих решить эту задачу:
1) порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной служебному положению выступаю- щего. В этом случае над участниками с более низким статусом не будут довлеть мнения вышестоящих коллег;
2) каждый участник должен быть поставлен перед необхо- димостью высказаться;
3) председательствующий обязан регулировать направ- ленность и деловитость выступлений, не допуская отклонений в сторону, затягиваний, бессмысленных пререканий. Если в ходе обсуждения выясняется, что вопрос не подготовлен, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. Само собой разумеется, что все проявления некорректности, грубости, без- апелляционности не должны оставаться без внимания;
4) установлено, что при прочих равных условиях чаще конфликтуют люди, сидящие друг напротив друга, и реже — те, что сидят рядом. Председательствующий, зная характеры участников совещания, может (конечно, не привлекая к этому внимания) рассадить участников так, чтобы друг напротив друга не оказались те, кто может “взорваться”;
5) соблюдение процедурных моментов (регламента) явля- ется обязанностью председательствующего. Для ограничения времени выступлений можно использовать песочные или шах- матные часы;
6) через 40–50 мин работы следует делать перерывы. Они нужны, во-первых, для отдыха, а во-вторых, во время переры- вов, в иной, непринужденной обстановке, в частных “кулуарных” беседах работа над темой совещания продолжается;
7) решение по каждому вопросу следует доводить до согла- сованной письменной формулировки, включающей в себя:
а) содержание решения;
б) сроки его выполнения;
в) ответственного за выполнение решения.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
117
3. Способы нейтрализации “блокирующих” ситуаций
в ходе совещания
Как бы хорошо совещание ни было подготовлено и организо- вано, остается опасность возникновения блокирующих ситуаций.
Причин, приводящих к неуспеху (или даже к провалу), слишком много, и предусмотреть появление неприятностей практически невозможно. Но тем не менее устранять барьеры и преграды нужно уметь, и этому можно научиться.
Совещания бывают удачные и неудачные. Источниками неудач, так же как и удач, могут служить:
1. Личностные особенности участников.
2. Отношения участников между собой.
3. Организация самого процесса совещания.
Как видите, все причины — чисто психологические, и вместе они могут блокировать обсуждение поставленных вопросов. Бло- кирующие ситуации весьма разнообразны, непредсказуемы и неожиданны. Однако некоторые из них “типичные”, выявлены и исследованы с точки зрения возможностей их нейтрализации.
Способы нейтрализации участников, играющих
блокирующие роли
Общий принцип, о котором здесь следует помнить, заклю- чается в том, что блокирующие роли не являются результатом осознанного желания “завалить” совещание (это, конечно, слу- чается, но крайне редко). Они зависят от личностных особенно- стей участников. Изменить эти особенности мы не в силах (по крайней мере, в ходе совещания), но нейтрализовать участников, играющих блокирующие роли, можем. Рассмотрим эти роли и способы нейтрализации.
Агрессор. Этот участник совещания критикует всех подряд, не особенно церемонясь с выбором выражений. Он принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.
Способы нейтрализации
1. На любое критически-агрессивное высказывание или опровержение немедленно реагировать вопросом: “А вы что предлагаете?”
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml
118 2. Напоминать о том, что излишняя критика гасит конст- руктивные идеи.
3. В крайнем случае пообещать, что, если данный участник совещания не изменит своего поведения, вы лишите его слова.
Выпавший. Не участвует в обсуждении, рассеян, отвлека- ется, разговаривает с соседями на личные темы.
Способы нейтрализации
1. Предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса в одном из вариантов: либо в жестком (“А вы что ду- маете по поводу...”; “А какие предложения у вас есть?”), либо в мягком (“После выступления Ивана Ивановича мы дадим слово вам...”).
2. Поручить вести протокол в качестве “шутливого” нака- зания за рассеянность.
Ищущий признания. Этот участник совещания хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Участие в совещании для него — только повод для самоутверждения.
Способы нейтрализации
1. Задавать вопросы, показывающие, что высказывания этого участника совещания — высказывания о себе, а не о деле.
(“Можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса то, что вы нам сейчас сообщили?”)
2. Возвращать к теме обсуждения вопросом: “Какие кон- кретные предложения вытекают из сказанного вами? Пожалуй- ста, сформулируйте их...”
Прыгающий с темы на тему. Этот участник совещания по- стоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуждению тех вопросов, которые уже обсудили, и т. д.
Способы нейтрализации
1. Останавливать его вопросами типа “А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?” или “Этот вопрос мы уже обсудили, не так ли?”.
2. “Поддержать” его, отреагировав примерно так: “Это очень интересная тема, но она не относится к нашей повестке дня”.
Доминирующий. Вы, конечно, помните, что потребность в доминировании есть одна из потребностей общения. Так вот,
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml