Файл: М. А. Измайлова деловое общение учебное пособие.pdf

39
2.2. Понятие о конфликте
Конфликт — это столкновение противоположно направ- ленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит си- туация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или cpедствa их достижения, либо несовпадения интересов, желаний, влечений оппонентов и т. д. Чтобы конфликт начал разрастаться, необ- ходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает дейст- вовать, ущемляя, пусть даже неумышленно, интересы дрyгой стороны:
Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент
Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Он приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Инцидент может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово, какое-то действие. Сумма двух или более конфликтных си-
туаций приводит к конфликту (рис. 1), при этом конфликтные ситуации предполагаются независимыми, не вытекающими одна из другой.
Противеречие 1 + Инцидент 1
Конфликтная ситуация1
Конфликт: межличностный
межгрупповой
общеколлективный
Противеречие 2 + Инцидент 2
Конфликтная ситуация 2

40
ронников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руково- дителя. Исходный конфликт “обрастает” новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними.
Классификация конфликтов
1. По направленности:
1) “горизонтальные” — такие конфликты, в которых не за- действованы лица, находящиеся в подчинении друг другу;
2) “вертикальные” — конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;
3) “смешанные” — конфликты, в которых представлены и
“вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие.
Конфликты “вертикальные” и “смешанные” составляют в среднем 70–80%.
2. По значению для организации:
1) конструктивные (созидательные) — оппоненты не выхо- дят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы;
2) деструктивные (разрушительные) — возникают в двух случаях: а) когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой сторо- ны; б) когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуж- даемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.
3. По характеру причин:
1) объективные — порождены объективными причинами;
2) субъективные — порождены субъективными причинами.
4. По сфере разрешения:
1) деловой;
2) личностно-эмоциональный.
Полное разрешение конфликта заключается в устранении
объективных причин, породивших конфликт, и в восстановле- нии нормальных личных отношений.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml

41
2.3. Причины конфликтов
Причинами констрyктивных конфликтoв обычно являются недостатки в организации и управлении, к ним относят:
— неблагоприятные условия труда;
— несовершенная система оплаты труда;
— неритмичность работы (простои, “штурмовщина”);
— сверхурочные работы;
— упущения в технологии;
— необеспеченность заданий ресурсами;
— несоответствие прав и обязанностей;
— отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или уста- ревшие инструкции;
— низкий уровень трудовой и исполнительской дисцип- лины;
— конфликтогенные (способствующие возникновению кон- фликтов) организационные структуры.
Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему при- ведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации и управления, то устранение их означает усовершенствование. И деловое решение конструктив- ных конфликтов — один из путей развития организации.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъ- ективными причинами, такими как: неправильные действия руководителя и подчиненных; психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных ру- ководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия
(так уж устроены люди в подавляющем большинстве, что пре- жде всего ошибки видят у других). Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибоч- ных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно распределить в три группы:
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml

42 1) нарушения служебной этики:
— всевозможные проявления грубости, высокомерия, не- уважительного отношения к подчиненным;
— обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;
— нетерпимость к мнениям, отличным от своего личного, зажим критики;
— ущемление прав подчиненных;
— злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);
— поручения исполнителю “через голову” непосредствен- ного руководителя (любая работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);
— утаивание информации (в том числе неосознанное), ста- вящее подчиненного в положение неопределенности;
— критика, принижающая достоинство человека;
2) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда:
— ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;
— недостатки в распределении работ между исполните- лями;
— установление оклада, нарушающего баланс “вклад-ок- лад”;
— приглашение работника “со стороны”, когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на про- движение, поэтому оно должно иметь веские основания;
— руководитель болезненно относится к авторитету подчи- ненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;
— огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т. е. каждый может посчитать, что уж к нему она не
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml

43
относится. Следовательно, критика воспринимается как несправед- ливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчи- ненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;
— нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отри- цательная оценка предопределена, а в результате — взаимное раздражение;
— недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руково- дителем подчиненного воспринимается последним как неспра- ведливая, субъективная.
3) нарушения трудового законодательства.
2.4. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях
Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать опреде- ленный стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.
К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили следующие пять типо- вых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:
1) приспособление — изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий и т. д;
2) компромисс — урегулирование разногласий через вза- имные уступки;
3) сотрудничecтво — совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела;
4) игнорирование, уклонение oт конфликтa — стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее;
5) соперничecтвo, конкуренция — открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции.
Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные инте- ресы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml

44
(действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса–Килменна (рис. 2), позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптималь- ную стратегию поведения. Она также позволяет для каждого чело- века создать свой собственный стиль разрешения конфликта.
Стиль конкуренции
Стиль сотрудничества
Стиль компромисса
Стиль уклонения
Стиль приспособления
Индивидуальные действия
Совместные действия
Активные действия
Пассивные действия
Мера,
с которой вы старае- тесь удов- летворить собствен- ные инте- ресы
Рис. 2. Сетка Томаса–Килменна
Приведем рекомендации по наиболее целесообразному ис- пользованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.
В основе конкуренции лежит стремление к одностороннему выигрышу, к удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны.
Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, а также, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, посколь- ку исход конфликта очень важен для вас, и если вы:
1) обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение наилучшее;
2) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего те- рять;
3) должны принять непопулярное решение и у вас доста- точно полномочий для выбора этого шага;
4) взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml

45
Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко при- носит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.
Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку, кроме чувства отчуждения, он больше ничего вызвать не может. Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы до- казать ее.
Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении кон- фликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: “Я хочу справедливого исхода для нас обоих”, “Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим”, “Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему”.
Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.
Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:
1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допус- кает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2) основная цель — приобретение совместного опыта рабо- ты; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4) необходима интеграция точек зрения и усиление лично- стной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml

46
Суть компромисса заключается в том, что стороны пыта- ются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки.
В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, они стремятся занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обе- их сторон, а на варианте, который можно выразить словами:
“Мы не можем полностью выполнить свои желания, следова- тельно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться”.
Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
1) обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
4) компромисс позволит хоть что-то получить. Стиль ук-
лонения реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь для них важна либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или когда стороне приходится иметь дело с конфликтной лич- ностью. Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:
1) считает, что источник разногласий тривиален и несуще- ствен по сравнению с другими более важными задачами;
2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml

47 3) обладает малой властью для решения проблемы жела- тельным для нее способом;
4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и полу- чить дополнительную информацию, прежде чем принять какое- либо решение;
5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7) решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;
8) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действитель- ности он дает время, в течение которого проблема может разре- шиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.
Стиль приспособления означает, что вы действуете совме- стно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и вос- становления нормальной рабочей обстановки. В этом случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны, позволяя себе через некоторое время в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.
Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:
1) важнейшая задача — восстановление спокойствия и ста- бильности, а не разрешение конфликта;
2) предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
3) вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
4) вы осознаете, что правда на вашей стороне;
Узнайте стоимость написания на заказ студенческих и аспирантских работ http://
учебники.информ2000.рф/napisat-diplom.shtml
Вернуться в каталог учебников http://
учебники.информ2000.рф/uchebniki.shtml