Файл: Разработка и условия реализации проекта по совершенствованию организационной культуры (на примере ооо ашан).pdf

12 исполнитель еще на первом этапе определяют, какой результат они хотят получить. Это является основой стабильности при осуществлении управления проектом, фундаментом упорядочения процесса его реализации.
Основным недостатком данного метода является отсутствие толерантности к изменениям. В настоящее время применение классического метода управления проектами в наибольшей мере относится к строительным и инженерным проектам.
2. Метод управления проектами Agile
Данный метод является гибким интерактивно-инкрементальным методом управления проектами, в соответствии с которым разбиение проекта осуществляется не в виде последовательных фаз, а в виде небольших подпроектов, собираемых затем в готовый продукт.
Такой подход обеспечивает прохождение инициации и планирования в отношении всего проекта с последующим проведением этапов разработки, тестирования и иных в отношении каждого подпроекта отдельно. Это обеспечивает быструю передачу результатов каждого подпроекта и возможность перехода к новому подпроекту без осуществления значимых затрат и в условиях исключения влияния на остальные подпроекты.
Данный метод управления проектами представляет собой совокупность идей и принципов реализации проектов, ставших основой для разработки конкретных методов управления проектами.
Преимуществами данного метода является его адаптивность и гибкость, позволяющие ему подстраиваться под любые условия и процессы в организации.
Недостатком данного метода является отсутствие методологической или стандартной основы, требующее разработки собственной системы управления под каждой проект на основе принципов и идей данного метода.
3. Метод управления проектами Scrum
Данный метод был разработан в 1986 году. Он представляет собой сочетание элементов классического метода и гибкости в подходе к управлению проектами.

13
В основе данного метода находится разделение проекта на части, которые позволяют заказчику получать ценности, выступающие «заделами» будущего продукта. В отношении «заделов» продукта заказчиком производится приоритезация, результатом которой является отбор наиболее важных частей для исполнения в спринте, по окончании которого заказчику передаются результаты наиболее важных «заделов», после чего команды направляет свои усилия на реализацию остальных частей проекта.
В структурном смысле данный метод подразумевает 5 наиболее значимых встреч, проводимых для упорядочения заделов, планирования спринта, ежедневных совещаний, оценки результатов спринта и его ретроспективы.
Преимуществом данного метода является его ориентированность на проекты, требующие быстрых побед и толерантного отношения к изменениям.
Недостатком данного метода является высокий уровень требований команде, осуществляющей реализацию проекта. Команда имеет сравнительно небольшую численность – до 10 человек – и должна отвечать требованию кроссфункциональности, то есть наличия более чем одной компетенции для реализации проекта у каждого ее члена. Это исключает возможность простоя членов команды, обеспечивает возможность осуществления помощи и подмены друг друга.
1.2 Организационная культура: понятие, сущность и особенности формирования
Значимость культуры как одной из ключевых организационных характеристик, влияющих на эффективность управления компанией, неуклонно повышается. В то время как в менеджменте за рубежом уже в 1980-е гг. пришло понимание, что в культуре таится огромная сила, в России осознание той значительной роли, которую играет организационная культура в эффективности деятельности и конкурентоспособности компании, стало приходить позднее, начиная с конца 1990-х гг. Организационная культура — это система принятых

14 в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации [18, с.23].
Культура в общечеловеческом смысле дает смысл всем нашим действиям.
Организационная же культура это смысл деятельности руководителя и ключевого персонала организации. Поэтому менять в жизни организации стоит, только опираясь на эту культуру. Организационная культура не формируется за один день или за месяц, она формируется за долгий и сложный, трудоемкий период, годами, где будут свои и победы и неудачи каждого [9, с.26].
Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации используют ряд методов, среди которых можно выделить основные: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др. [36, с.15]
Как показывает международная практика, компании, которым удается создать сильную организационную культуру, добиваются более высокой производительности и эффективности в своей деятельности. Исследования американских ученых показывают, что укрепление организационной культуры без изменения прочих равных условий труда часто сопровождается повышением производительности работников на 15 - 25% [20, с.56-58].
Многие компании со слабой и противоречивой культурой оказываются неэффективными в рыночных условиях и проигрывают в конкурентной борьбе.
Если до недавнего времени считалось, что в конкурентной борьбе побеждает сильнейший и усилия менеджеров направлялись на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией. Согласно ресурсной теории уникальную фирмы в

15 долговременном стратегическом плане могут обеспечить отличительные особенности ее ресурсов.
Известны четыре критерия, предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторимыми, незаменяемыми. В обеспечении уникальной конкурентоспособности компании особая роль принадлежит организационной культуре, которая относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсам [28, с.18].
Таким образом, организационная культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации.
Организационная культура как философия компании включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе, влияют на межличностные отношения. Организационную культуру можно определить как способ осуществления совместной деятельности в рамках определенной организации. Это означает, что ее сотрудники берут на себя определенные обязательства для успешного сотрудничества и внутренней интеграции, для успешной адаптации компании во внешней среде [33, с.45-46].
Определяются приемлемые для всех правила поведения, которые предписывают, что соответствует существующим в той или иной организации нормам, что допустимо и недопустимо. Разрабатываются правила, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами, культуру участия в общественной жизни и т.п. Все это может быть формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного управления, кодекса корпоративного поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов. Базовыми элементами организационной культуры (Рисунок 1.2.1) являются [29, с.63-69]: ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения; символы, традиции, церемонии, ритуалы; герои, истории, мифы, легенды; мотивация;

16 коммуникации, язык общения; лидерство, стиль руководства; дизайн, символика, внешний вид персонала.
Рисунок 1.2.1 – Базовые элементы организационной культуры
Американские исследователи Ральф Килман, Мэри Сакстон и Рой Серпа выделяют три важные характеристики организационной культуры [22, с.86-99]: направление воздействия культуры: сдерживающая или направляющая сила; глубина и однородность: единая культура и субкультуры; сила воздействия: сильная и слабая культура. Культура может представлять собой сдерживающую силу при осуществлении того или иного управленческого решения или, наоборот, способствовать успешному его претворению в жизнь. Если решение не противоречит организационной культуре, она поддерживает и облегчает его выполнение, приводит к успеху. Если решение не соответствует принятым нормам и правилам, противоречит ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление работников организации.
Рассмотрим различные классификации организационной культуры.
Г. Хофштеде классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик.
1. Отношения индивидуум/коллектив.
2. Отношение к власти.
3. Отношение к неопределенности.
4. Отношение мужского и женского начала в организации.
Организационная культура
Ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения
Символы, традиции, церемонии, ритуалы
Герои, истории, мифы, легенды
Мотивация
Коммуникации, язык общения
Лидерство, стиль руководства
Дизайн, символика, внешний вид персонала

17
Типология К. Ханди делит организационные культуры делятся на четыре типа:
- ролевая культура;
- культура, ориентированная на власть и силу;
- культура, ориентированная на деятельность;
- культура индивидуальности.
Заслуживает внимания и классификация разновидностей организационной культуры по Бэку-Коуэну: культура принадлежности; культура силы; культура правил; культура успеха; культура согласия; культура синтеза.
Т. Н. Персикова предлагает следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды организационной культуры:
1. по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры.
Данная классификация представлена на Рисунке 1.2.2:
Рисунок 1.2.2 - Классификация видов организационной культуры
2. по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из

18 сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные
(низкая степень соответствия) культуры.
3. по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры.
4. в зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную организационную культуру.
Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры (Рисунок 1.2.3). С начала 1980-х гг., когда организационная культура стала объектом серьезного внимания, было разработано несколько моделей организационной культуры, использование которых может быть полезно для осмысления организационной культуры, ее диагностики и осознанного изменения.
Рисунок 1.2.3 - Классификация моделей организационной культуры управления в компании
Важными элементами организационной культуры являются стиль
Модели организационной культуры
Модель межличностных отношений
В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии
Модель «Риск – отдача»
Культура «мачо»
Культура власти
Адаптивная / предпринимательская культура
Культура достижений
Культура стратегической задачи
Клановая культура
Бюрократическая культура
Культура поддержки
Культура роли
Культура процесса
Культура «ставка на компанию»
Культура «мы славно поработали» и славно отдохнем»

19 поведения, методы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.
Анализ модели
Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная»,
«Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры, позволяет сделать вывод, что каждая из них представляет производную двух соответствующих культур представленной матрицы. Так «Рыночная» культура является производной от «Синхронной» и «Закрытой», «Иерархическая» –
«Закрытой» и «Открытой», «Адхократическая» – «Синхронной» и
«Произвольной», а «Клановая», соответственно, – «Произвольной» и
«Открытой» [6, с.26-30].
Органичным для «Рыночной» организационной культуры будет являться авторитарный стиль «Производителя», для «Иерархической» культуры – консервативный стиль «Администратора», для культуры «Адхократической» – прогрессивный стиль «Предпринимателя», а для «Клановой» культуры, соответственно, – либеральный стиль «Интегратора».
Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации
Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин
«культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры [4, с.56-60]:
Культура Власти, или культура Зевса (символ культуры – паутина). В этой культуре организации существенную роль играет лидер с выдающимися личностными характеристиками.
Источник власти лидера – единоличное распоряжение всеми ресурсами организации. Эта культура власти позволяет быстро реагировать на изменения ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнения.
При такой власти организация, как правило, имеет твердую иерархическую структуру. Критерий набора и продвижения персонала – личная преданность.
Такой тип культуры приемлем для небольших предпринимательских структур, организаций семейного типа.

20 1.3 Ключевые требования к формированию эффективной организационной культуры предприятия
Совершенствование организационной культуры является одним из способов эффективного воздействия на членов организации, является необходимым инструментом управления организационным поведением.
Ключевую роль в этом процессе играет руководящий состав организации, от его действий и поведения, от его отношения к другим членам организации зависит социально-психологическая обстановка в организации, которая в течение определенного времени превращается в данность и кристаллизируется в виде ценностей и норм. Важно еще отметить то, что руководящий состав организации будет выступать в роли творца ценностей только тогда когда он будет совмещать формальное положение и сохранять позицию лидера как формального так и неформального, то есть большинство членов организации должны признавать безусловное лидерство руководящего состава, относиться к нему с уважением и доверием. При заданном условии, внедрение норм и ценностей не будет вызывать отторжение со стороны остальных членов организации, что является важным фактором сбалансированности организации, её высокой предрасположенности к нововведениям. Менеджмент организации определяет правила поведения в организации, регламентирует, создает и определяет действующие нормы, ценности и стандарты поведения. Только при таком условии организация будет в состоянии успешно функционировать, трансформироваться в соответствии с новыми, постоянно возникающими, потребностями социального окружения, и идти в ногу со временем [7, с.42].
Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру (Таблица 1.3.1). К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

21
Таблица 1.3.1 - Методики оценки и анализа управления формированием организационной культуры
Методики оценки и анализа управления формированием организационной культуры качественные количественные
Методика Э. Шейна
Методика Камерона-Куинна (ОСАI)
Методика Марка-Пирсона
Методика Кука-Лафферти (OCI)
Методика Клукхольма-Стродберга
Методика Ван де Поста-Конинга
Методика Медока-Паркина
Методика О’Рейли, Чатман и Кондузлл (ОСР)
Методика М. Бурке
Методика С. Гласера и С. Заманоу (ОСS)
Методика Ч. Хэнди
Методика Т. О. Соломанидиной
Методика Р. Акоффа
Методика Д. Дэнисона
Методика У. Оучи
Методика Г. Хофстеде
Методика Дила-Кеннеди
Методика Р. Гоффи и Г. Джонса
Методика Харриса-Морана
Методика А. Е. Воронковой
Существуют следующие методы исследования организационной культуры предприятия [13, с.56-58]:
1. Количественные (косвенные) методы предполагают проведение опросов для оценки состояния организационной культуры. Большинство исследований, посвященных оценке организационной культуры, основывается на этих методах.
При изучении данной проблемы у количественных методов есть ряд преимуществ:
- обеспечивают сравнимость результатов при изучении ряда фирм;
- дают точные и наглядные результаты;
- обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев организационной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников;
- полученные результаты объективнее, поскольку влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже.
Но у количественных методов есть и недостатки. Их суть заключается в том, что данная методика позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики организационной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д. Однако очевидно, что для решения таких задач, как