Файл: Разработка и условия реализации проекта по совершенствованию организационной культуры (на примере ооо ашан).pdf

32
Таблица 2.2.2 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал гипермаркета АШАН за 2020-2022гг.
Показатели
В том числе по категориям
2020 г
2021 г.
2022 г.
Чел
Уд.вес,
%
Чел
Уд.вес,
%
Чел
Уд.вес,
%
1. Персонал, всего
279 100 340 100 288 100
Специалисты
29 10,39 33 9,71 30 10,71
Остальной персонал
244 87,46 299 87,94 251 89,64
Руководители
6 2,15 8
2,35 7
2,5 2. Структура персонала по полу:
-
-
-
-
-
- мужчины
98 35,13 125 36,76 91 31,6 женщины
181 64,87 215 63,24 197 68,4 3. Возрастной состав персонала:
-
-
-
-
-
-
18-25 57 20,43 65 19,12 54 18,75 26-36 79 28,32 98 28,82 76 26,39 37-50 85 30,47 111 32,65 98 34,03 старше 50 лет
58 20,79 66 19,41 60 20,83 4. Распределение персонала по стажу работы:
-
-
-
-
-
-
До 1 года
70 25,09 92 27,06 83 28,82 1-5 лет
204 73,12 244 71,76 201 69,79 5 лет и больше
5 1,79 4
1,18 4
1,39 5. Образовательный уровень персонала:
-
-
-
-
-
-
Высшее
54 19,35 58 17,06 57 19,79
Незаконченное высшее
117 41,94 146 42,94 118 40,97
Среднее
108 38,71 136 40 113 39,24
По таблице можно сделать вывод о резком увеличении персонала в 2021 году из-за пандемии COVID-19, пик которой был в 2020 году. Также в 2022 году
% соотношение мужчин и женщин поменялось, на это уже повлияла политическая ситуация страны.
Подавляющее большинство персонала имеет среднее (39,24%) и незаконченное высшее (40,27 %) образование. Это связанно с тем, что для большинства персонала предусмотрено обучение внутри организации.
Приведенные показатели персонала характеризуют АШАН как стабильную организацию.
Для более подробного изучения персонала в ООО «АШАН» необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности кадров
(Таблица 2.2.3).

33
Таблица 2.2.3 - Динамика движения персонала предприятия
Из данных таблицы 2.2.3 видно, что коэффициент текучести в отчетном году упал по сравнению с 2020 на 13%, что говорит о критической ситуации в области текучести кадров. Не смотря на сильные изменения коэффициента стабильности. Также штат гипермаркета на конец года вырос на 9 сотрудников.
Основной целью деятельности ООО «АШАН» является удовлетворение потребности своих клиентов. Миссия АШАН Ритейл Россия – предоставлять клиентам качественные и полезные для здоровья продукты, заботиться об окружающей среде и быть активным участником экономического и социального развития России.
Компании необходимо донести поставленные цели до каждого сотрудника компании. На данный момент в ООО «АШАН» миссия и цели существуют только на бумаге, то есть сотрудники не знают в реальности какая миссия и цель у сети. В ООО «АШАН» преобладает демократический стиль управления, ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить. Т.е. сначала ставится задача, а потом подбираются сотрудники для ее выполнения. Причем с сотрудниками не всегда согласовывается время и возможности по выполнению поставленной задачи. Бывает, что в одном отделе больше сотрудников, чем в другом. Поэтому руководитель может поставить задачу «соседнему» отделу по верх его обязанностей.
В ООО «АШАН» сотрудники переходят на разговоры, не касающиеся работы. Почти в каждом магазине есть комната отдыха и столовая, где
Показатели
Годы
Отклонение (+, -)
2022 г. от 2020 г.
2020 г
2021 г.
2022 г.
Число работников на начало года, чел.
283 279 340
+57
Число работников на конец года, чел.
279 340 288
+9
Среднегодовая численность работников, чел.
280 325 321
+41
Принято работников, всего, чел.
86 165 190
+25
Выбыло работников, чел.
Интеллектуальный капитал является в настоящее время стратегическим элементом промышленного предприятия. Финансовый капитал организации представлен денежными средствами, ценными бумагами. Интеллектуальный капитал организации представлен знаниями, создающими богатства организации. Такие знания могут считаться нематериальными активами, которые способствуют повышению качества внутренних процессов и создают добавленную стоимость. Интеллектуальный капитал считается активом, который может использоваться для управления прибыли, привлечения новых клиентов, создавать новые продукты или иным образом улучшить бизнес. В целом интеллектуальный капитал можно определить как совокупность всех информационных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Компонентами интеллектуального капитала принято считать сочетание человеческого капитала, структурного (организационного) капитала и реляционного (социального) капитала. В состав интеллектуального капитала также включают информационный капитал, интеллектуальную собственность, клиентский капитал, узнаваемость бренда и учебный капитал. Интеллектуальный капитал представляет собой накопление полезных явных и неявных знаний в организации. Реляционный капитал состоит из рыночных отношений с клиентами; отношений и сотрудничества с поставщиками, организациями; товарных знаков и названий, которые имеют значение только в силу отношений с клиентами; лицензий и франшиз. Реляционный капитал развивает знания на местном уровне, что имеет большое значение для инновационной деятельности организации. Социальный капитал представляет ожидаемые коллективные или экономические выгоды, полученные от сотрудничества между отдельными лицами, группами, социальными сетями и взаимосвязи между ними в обществе. Социальный капитал это запас и поток знаний, вытекающих из отношений в рамках организации и за ее пределами. Поток знаний является решающим для интеллектуального капитала в организации таких процессов, в ходе которых люди взаимно работают и действуют. Социальные контакты влияют на рост производительности отдельных лиц и групп. Термин «социальный капитал» приобрел широкое использование с 1990 года. Структурный капитал представлен знаниями, создаваемых и принадлежащих организации, которые хранятся в базах данных, учебных пособий, рабочих процессах, организации норм, технологических процессах, ноу-хау, фирменное и др. Структурный капитал позволяет функционировать человеческому капиталу. Структурный капитал принадлежит организации и остается с организацией даже когда работники увольняются из организации. В состав структурного капитала входят следующие компоненты: организационный капитал включает в себя философию организации и системы для привлечения возможностей организации; капитал процесса включает в себя методы, процедуры и программы, которые реализуют и повышают доставку товаров и услуг; капитал инноваций включает интеллектуальную собственность и некоторые другие нематериальные активы. Нематериальными активами являются таланты и знания. Интеллектуальная собственность включает защищенные коммерческие права, такие как патенты, авторские права и торговые марки.
82 104 138
-30
В т. ч. по причине:
-
-
-
- по собственному желанию
61 79 72
-16
Коэффициент текучести, %
29 32 42
+13
Коэффициент стабильности, %
73 75 63
-10

34 сотрудники могут передохнуть от работы. Конфликты как правило возникают только в рабочих моментах.
Разрешение конфликтов обычно происходит посредством простых переговоров. В таких ситуациях часто действует стратегия уступок. Минусами такого поведения являются скрытые недовольства и накопление негатива, которые могут потом перерасти в конфликт еще больших масштабов.
Руководство компании ООО «АШАН» в России не уделяет организационной культуре пристального внимания и не особо проводит запланированные мероприятия по ее разработке и совершенствованию, все основные элементы, напоминающие культуру, появлялись в компании в самом ее начале. Тем самым нельзя утверждать, что в настоящее время в компании существует полноценно сформированная организационная культура. Это связано со спецификой франшиз, готовых бизнесов. Он должен меняться не только снаружи, но и внутри. Однако многие об этом забывают.
К проблемам внутриорганизационного характера можно отнести: отсутствие общеорганизационных целей и четкой стратегии развития; конфликтность и недопонимание между функциональными подразделениями; различие в потребностях и мотивах деятельности сотрудников.
При конкурентном положении на рынке ООО «АШАН» и внутренней рассогласованности между функциональными подразделениями по определенным причинам, руководители компании приняли решение о формировании оптимальной организационной культуры в компании.
Перечисленные критерии, характеризующие организационную культуру исследуемой ООО «АШАН», представлены в таблице 2.2.4.
Таблица 2.2.4 – Анализ критериев организационной культуры ООО «АШАН»
Элементы материальной составляющей организационной культуры
Есть / нет
Визуальные элементы (корпоративная символика)
Логотип
+
Веб-сайт
+
Фирменная одежда
+
Индивидуальные знаки отличия
+
Корпоративная атрибутика
-

35
Фирменные бланки
-
Девиз
+
Рекламный лозунг
+
Цветовая гамма корпоративного стиля
+
Визуальные элементы (предметы овеществленного труда)
Интерьер и мебель в корпоративном стиле (дизайн)
-
Оснащение рабочих мест
+
Техника
+
Высокотехнологическое оборудование
+
Основные традиции компании
Внутриорганизационные кодексы / положения
-
Корпоративные праздники
-
Обучение персонала (повышение квалификации)
+
Нормы поведения в организации
+
Корпоративные легенды и истории
-
Корпоративные ритуалы и награды
-
Важным атрибутом имиджа ООО «АШАН» является фирменная одежда, предоставляемая сотрудникам.
Фирменная одежда подчеркивает корпоративную принадлежность сотрудников к организации, повышает их лояльность, положительно влияет на доверие клиентов и отлично выражает индивидуальность и неповторимость компании.
В
ООО «АШАН» корпоративная одежда предусмотрена для всех сотрудников.
Однако, в сети нет корпоративной атрибутики, таких как ручки, фирменные календари и т.д. Корпоративные знаки отличия, а именно такая канцелярская продукция, являются важнейшим визуальным элементом организационной культуры.
Такие атрибуты привлекают внимание потенциальных клиентов, формируют позитивный образ компании и являются отличным рекламным продуктом, позволяя ненавязчиво рекламировать свою компанию, постоянно напоминая и информируя о себе и своем товаре.
В ООО «АШАН» также запрет на различные праздники, корпоративы.
Сеть в таких ситуациях только дарит бонусные баллы своим сотрудникам на карты лояльности. Что сказывается на не совсем дружном коллективе, многие общаются только в рамках своего отдела.
Таким образом, видим, что на предприятии уделяется достаточно внимания организационной культуре, однако, чтобы наиболее полно проанализировать существующую организационную культуру, необходимо

36 оценить её эффективность.
В процессе исследования использована методика оценки организационной культуры опроса методом OCAI. Она имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент её культуры. Предназначение предлагаемого инструмента оценки – оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Второй шаг – сотрудникам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет.
Другими словами, была возможность представить себе, как должна выглядеть организационная культура ООО «АШАН», чтобы организация стала ещё более совершенной, смогла добиться того, на что мы рассчитываем, сделалась неподражаемым примером по каким-либо показателям, одержала верх в конкуренции. Целью диагностики организационной культуры является построение её профиля (текущего и предпочтительного). В данном исследовании участвовали 150 сотрудников.
На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз организационной культуры был максимально точным, я попросила сотрудников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределены баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует ООО «АШАН». Наибольшее количество баллов отдано той альтернативе, которая более других напоминает нашу фирму. Для удобства разобьем анкету OCAI на отдельные части и проведем детальный анализ организационной культуры ООО «АШАН» по шести параметрам данного инструмента оценки. Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить

37 баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на шесть, то есть вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и Д. Аналогично рассчитывается средняя оценка в колонке «Предпочтительно». Так как каждая из этих оценок относится к определенному типу организационной культуры, то эти оценки можно представить графически, то есть нарисовать своего рода картину культуры «АШАН». Этот график являет собой профиль организационной культуры, и его составление – важный начальный этап стратегии изменения культуры.
Проведем анализ важнейших характеристик организационной культуры
ООО «АШАН». Как видно из таблицы 2.2.5, большее количество респондентов из предложенных четырех вариантов выбрали вариант «А» (клановая культура).
Однако «В» адхократическая и «С» рыночная составляющие организационной культуры здесь также довольно весомы.
Таблица 2.2.5 – Оценка респондентами важнейших характеристик организационной культуры ООО «АШАН» (в баллах)
Важнейшие характеристики
Теперь
Предпочтите льно (через 5 лет)
А Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
35,2 41,6
В
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
28,6 31,2
С Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
24,8 20
D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
11,4 7,2
Всего баллов
100 100
Для наглядности отобразим данные таблицы 2.2.5 наглядно в виде графика (Рисунок 2.2.2).

38
Рисунок 2.2.2 - Оценка важнейших характеристик организационной культуры ООО «АШАН»
Для коммерческой организации эти составляющие должны быть в принципе значительно ниже. Специфика работы предприятия предполагает довольно слабую бюрократическую составляющую «D», что подтверждается в результате исследования.
Так как диагностика проводилась на сегодняшний день и перспективу через 5 лет, то в результате анкетирования выявлены определенные
«отклонения». Многие респонденты не в состоянии представить важнейшие характеристики организационной культуры ООО «АШАН» через пять лет.
Как видно из рисунка 2.2.2 респонденты предпочитают, чтобы соотношение показателей «A» и «B» через пять лет немного изменилось в сторону роста клановой и адхократической составляющих организационной культуры и некоторого снижения бюрократической и рыночной составляющих.
Это естественно, так как деятельность предприятия должна в меньшей степени зависеть от чиновников, далеких от бизнеса.
Проведем анализ оценки респондентами стиля лидерства в организации
ООО «АШАН» (Таблица 2.2.6).
0 5
10 15 20 25 30 35 40 45
Клан
Адхократия
Рынок
Бюрократия

35,2
28,6
24,8
11,4
41,6
31,2
20
7,2
Теперь
Предпочтительно

39
Таблица 2.2.6 - Оценка стиля лидерства в организации ООО «АШАН» в баллах
Общий стиль лидерства в организации
Теперь
Предпочтитель но (через 5 лет)
А Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремление помочь или научить
22 29
В Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
15,7 19,4
С Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
25,5 20,8
D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
36,8 30,8
Всего баллов
100 100
Как видно из таблицы 2.2.6, большее количество респондентов из предложенных четырех вариантов выбрали вариант «D», т.е. в стиле лидерства доминируют бюрократические тенденции «D», но довольно сильными являются клановые «А» и рыночные «С» составляющие. Для наглядности отобразим данные таблицы 2.2.6 наглядно в виде графика (Рисунок 2.2.3). Как видно из рисунка 2.2.3 респонденты предпочитают, чтобы значение показателей «A» и
«D» через пять лет немного изменились в пользу клановой и адхократической организационных культур, бюрократическая и рыночная составляющие должны несколько снизиться в профиле организационной культуры.
В целом благодаря анкетированию мы выяснили следующее:
1) Есть некоторая неудовлетворенность стилем лидерства.
2) В предпочтительном варианте сдвиги в стиле лидерства должны произойти в пользу кланового и адхократического стиля лидерства, более психологически комфортного для персонала и стимулирующего инновационное предпринимательство.
Проведем анализ оценок управления персоналом ООО «АШАН» в рамках анкеты OCAI (Таблица 2.2.7). Как видно из таблицы 2.3.3, в удельном весе элементов различных типов культур большее количество респондентов выбрали варианты «A», «B» и «D».

40
Рисунок 2.2.3 - Оценка стиля лидерства в организации
На сегодняшний день стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений, поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности. По мнению респондентов предпочтительно через 5 лет стиль управления персоналом в АШАНе изменится в пользу адхократической организационной культуры с существенным снижение бюрократической составляющей в кадровом менеджменте, которая может быть фактором неудовлетворенности опрошенных своей работой. Для наглядности отобразим данные таблицы 2.2.7 в виде графика (Рисунок 2.2.4).
Таблица 2.2.7 - Оценка управления персоналом в ООО «АШАН» (в баллах)
Управление наемными работниками
Факт
Прогноз
(через 5 лет)
А
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
34,8 38,4
В
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
17,4 24,8
С Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
21 22,2
D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
26,8 14,6
Всего баллов
100 100 22 15,7 25,5 36,8 29 19,4 20,8 30,8 0
5 10 15 20 25 30 35 40
Клан
Адхократия
Рынок
Бюрократия
Теперь редпочтительно