Файл: Разработка и условия реализации проекта по совершенствованию организационной культуры (на примере ооо ашан).pdf

41
Рисунок 2.2.4 - Оценка управления персоналом на предприятии
Как видно из Рисунка 2.2.4, в целом благодаря анкетированию мы выяснили следующее:
- сотрудники в анкете отметили, что предпочтительно некоторое усиление в управлении персоналом элементов культур А, В и С;
- сотрудники АШАН уверены, что стиль менеджмента в организации будет характеризоваться гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях;
- респонденты отметили, что клановая составляющая организационной культуры в основным доминирует над всеми остальными.
Проведем оценку связующей сущности организации ООО «АШАН»
(Таблица 2.2.8).
Таблица 2.2.8 - Оценка респондентами связующей сущности организации (в баллах)
Связующая сущность организации
Факт
Прогноз
(через 5 лет)
А
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
41,9 44
В
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
26,8 26,4
С
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
11,4 14,6
D
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
19,4 15
Всего баллов
100 100 0
5 10 15 20 25 30 35 40
Клан
Адхократия
Рынок
Бюрократия
34,8
17,4
21
26,8
38,4
24,8
22,2
14,6
Предпотительно
Теперь

42
Как видно из таблицы 2.2.8, больший вес респонденты присвоили механизму интеграции организации, свойственному клановой организационной культуре (41,9 балла), причем они предпочли, чтобы в персонале этот удельный вес возрос. Адхократические элементы также являются и теперь, и предпочтительно достаточно весомыми (26 баллов).
В перспективе респонденты считают важным усилить также рыночные механизмы интеграции коллектива, но их доля остается не столь значительной (14 баллов).
Как видно, из таблицы 2.2.8, респонденты в анкете отметили, что организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие.
Также проведем оценку стратегических целей ООО «АШАН» (Таблица
2.2.9).
Таблица 2.2.9 - Оценка стратегических целей ООО «Современные сервисные решения» (в баллах)
Стратегические цели
Факт
Прогноз
(через 5 лет)
А Организация заостряет внимание на гуманном развитии.
Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
25,5 21,8
В Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
37,8 38,2
С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
20 24,4
D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности.
Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
16,7 15,6
Всего баллов
100 100
Как видно из таблицы 2.2.9, респонденты выделяют особенно значимыми варианты «A» и «B». На сегодняшний день организация акцентирует внимание на таких целях, как обретение новых ресурсов и решения новых проблем, ценятся апробация нового и изыскание возможностей, а также организация заостряет внимание на гуманном развитии и поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие. По мнению респондентов, через 5 лет предпочтительно,

43 чтобы стратегические цели ООО «АШАН» существенно не изменились, так как не изменится миссия и специфика деятельности организации. В заключение проведем анализ оценки респондентами критериев успеха деятельностипредприятия (Таблица 2.2.10)
Таблица 2.2.10 - Оценка респондентами критериев успеха ООО «АШАН» (в баллах)
Критерии успеха
Факт
Прогноз
(через 5 лет)
А
Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
37,3 31,8
В
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
30,5 33,9
С
Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке
13,7 12,4
D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
18,5 21,9
Всего баллов
100 100
Из таблицы 2.2.10 видно, что критерии успеха респонденты оценивают, прежде всего, в русле клановой «A» и адхократической «B» организационных культур, что должно быть свойственно такого рода предприятиям. Однако вызывают сомнения, почему респонденты провели оценку по критериям «С» и
«D».
Благодаря анкетированию мы выяснили, что и сейчас, и в перспективе через пять лет сотрудники определяют успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.
На основании проведенного анкетирования составим профили организационной культуры ООО «АШАН» по системе оценки OCAI
(Приложения 3 и 4). Определение рейтинговых оценок организационной культуры по OCAI заключается в вычислении средних оценок по альтернативам
A, B, C и D по шести вопросам анкеты. Такой расчет представлен в таблице
2.2.11.

44
Таблица 2.2.11 - Рейтинговые оценки организационной культуры ООО
«АШАН»
Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
А
В
С
D
1А
35,2 1В
28,6 1С
24,8 1D
11,4 2А
22 2В
15,7 2С
25,5 2D
36,8 3А
34,8 3В
17,4 3С
21 3D
26,8 4А
41,9 4В
26,8 4С
11,4 4D
19,4 5А
25,5 5В
37,8 5С
20 5D
16,7 6А
37,3 6В
30,5 6С
13,7 6D
18,5
Сумма
196,7
Сумма
156,8
Сумма
116,4
Сумма
129,6
Среднее значение
32,78
Среднее значение
26,13
Среднее значение
19,4
Среднее значение
21,6
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
А
В
С
D
1А
41,6 1В
31,2 1А
20 1В
7,2 2А
29 2В
19,4 2А
20,8 2В
30,8 3А
38,4 3В
24,8 3А
22,2 3В
14,6 4А
44 4В
26,4 4А
14,6 4В
15 5А
21,8 5В
38,2 5А
24,4 5В
15,6 6А
31,8 6В
33,9 6А
12,4 6В
21,9
Сумма
206,6
Сумма
173,9
Сумма
114,4
Сумма
105,1
Среднее значение
34,43
Среднее значение
28,98
Среднее значение
19,06
Среднее значение
17,52
В организации преобладает клановая культура, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, на заботе о людях и добром чувстве к потребителям. Другие типы культур
(адхократическая, рыночная и бюрократическая) также представлены практически в равной мере в профиле организационной культуры, однако их доминирование над клановой культурой сдерживается спецификой деятельности ООО «АШАН», ее целями, задачами и приоритетами в деятельности.
При сравнении профильных результатов «Теперь» и «Предпочтительно» получается, что ожидания работников организации на перспективу согласно анкеты, на основании которой построен профиль, практически не отличают современное состояние организационной культуры от перспективной.
Информативным является и представление на диаграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибута культуры, включенного в средство оценки

45
OCAI.
Таким образом, был проведен анализ организационной культуры ООО
«АШАН» с учетом применения методики OCAI.
Большее количество респондентов из предложенных четырех вариантов выбрали клановую организационную культуру, которая характеризуется разделяемыми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью.
2.3 Инициация и мониторинг проекта по совершенствованию организационной культуры предприятия
Целью
ВКР не является проведение глубинных изменений организационной культуры компании, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, у коллектива присутствует единое видение целей организации, существуют определенные корпоративные ценности, символика, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые моменты, которые необходимо совершенствовать.
Проект мероприятий
(рекомендаций) по совершенствованию организационной культуры ООО «АШАН» состоят в следующем:
- разработать кодекс Корпоративного поведения;
- улучшать социально-психологический климат в коллективе;
- проводить постоянную диагностику существующей организационной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;
- внедрить новое программное обеспечение;
- создание новой должности – специалиста по организационной культуре.
1. Разработка Положения о организационной культуре.
Разработку данного положения можно возложить на специалиста по организационной культуре, об этом речь пойдет ниже.

46
Создание Кодекса позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся организационную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.
Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной
«изнутри» и «снаружи».
2. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.
В качестве предложения здесь выступает организация
«Нестандартных» праздников для сотрудников предприятия.
Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.
Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.
3. Проведение диагностики существующей организационной культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников. В качестве методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива предлагается периодически проводить анкетирование всех сотрудников, аналогично тому, которое было проведено нами и описано в работе. От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование позволит

47 выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе.
Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год, можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.
4. Приобретение программного обеспечения для совершенствования организационной культуры предприятия Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания организационную культуру.
Именно этот «пробел» решила устранить российская компания UNI
(www.uni.ru), выпустив специальный Интернет-продукт. Ее система 4П: Офис
Монитор
2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.
Таким образом, с помощью данной автоматизированной системы развитие организационной культуры станет более совершенным, что в итоге приведет к достижению поставленных целей – снижению текучести кадров и повышению показателей эффективности деятельности организации.
5. Для осуществления вышеуказанных мероприятий нужно выделить отдельную штатную единицу - специалиста по организационной культуре.
Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели.
В связи с этим чаще всего эта должность входит в штатные расписания крупных предприятий и организаций с большим количеством

48 высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления.
Специальность на нашем рынке труда достаточно новая. Государственные учебные заведения специалистов по этому профилю пока не готовят. Как правило, к специалистам по организационной культуре предъявляются следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.
Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса (Приложение 5), и проведением регулярных анкетирований для диагностики организационной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.
Введение должности
«Специалист по организационной культуре» отражено на рисунке 2.3.1.
Рисунок 2.3.1 - Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «АШАН»
Для наглядности представим, что реализация вышесказанных мероприятий началась летом 2023 года (Рисунок 2.3.2). В идеале для розницы размер коэффициента текучести кадров составляет 20-30%.
Введение должности «Специалист по организационной культуре»
Разработка
Кодекса организационной культуры
Улучшение социально- психологического климата
(проведение
«нестандартных праздников»)
Регулярное проведение анкетирования для диагностики организационной культуры
Внедрение и освоение нового программного обеспечения 4П:
Офис Монитор

49
Рисунок 2.3.2 – Статистика коэффициента текучести
На основе прошлых периодов (2020 и 2021 года) коэффициент текучести кадров только растет в ООО «АШАН». С предложенными мероприятиями организация может достигнуть «идеала» коэффициента уже в 2025 году, а именно составить 27%.
Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество организационной культуры в ООО «АШАН», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.
0 10 20 30 40 50 60 2023 год
2024 год
2025 год
С мероприятиями
Без мероприятий

50 3 Оценка экономической эффективности реализации проекта по совершенствованию организационной культуры предприятия (на примере ООО
«АШАН)
На данном этапе сложившаяся в магазине организационная культура более или менее отвечает миссии и поставленным целям, но, учитывая постоянно меняющиеся требования к развитию продаж необходимо проводить анализ организационной культуры магазина и вносить изменения в ее структуру.
Результаты анализа культуры исследуемой организации не указывают на необходимость проведения кардинальных изменений.
Изучив теоретическую основу управления организационной культурой предприятия и проанализировав её, можно приступить непосредственно к рекомендациям по совершенствованию организационной культуры.
Новый сотрудник будет относится к подразделению ЕЦПП (Единый Центр
Подбора Персонала). Данный отдел занимается поиском сотрудников во все магазины и по всей России, не привязано к определенному магазину. Также отдел заинтересован в улучшении организационной культуры для снижения текучести кадров. Весь подбор персонала проходит только через ЕЦПП.
Магазины самостоятельно только в критических ситуациях занимаются подбором сотрудников. И так как еще введение данной должности не требует постоянного нахождения в офисе/магазине, менее затратно будет найти сотрудника также на гибридный график (50% в офисе и 50% удаленно).
Сначала нужно разобрать мероприятия и какой результат каждое принесет организации. Для наглядности рассмотрим их в виде таблицы (Таблица 2.3.1).
Главное, чтобы комплекс данных мероприятий был направлен на формирование уважения к сотрудникам, и их желания работать в организации длительное время. Другими словами, целенаправленная и интенсивная работа с персоналом и вовлечения их в работу по совершенствованию культуры организации может принести достойные плоды.