Файл: Лекция. Тема Понятие и методологические основы регламентации и нормирования труда.pdf

20
характере этих документов, их содержании и структуре. В результате документы получаются разностильными, различными по степени регламентации, что также противоречит принципу комплексности и системности. Чтобы этого избежать, необходимо обеспечить руководителей инструктивным материалом с методикой разработки положений,
организовать консультации квалифицированных методистов.
Роль методистов особенно важна на этапе системного анализа подготовленных проектов, в результате которого выявляются слабые стороны и дисбалансы в деятельности взаимосвязанных структурных единиц, проводится увязка с целью более органичного и гибкого их взаимодействия, уточняются требования высшего уровня управления к подразделениям с точки зрения их вклада в решение задач, стоящих перед предприятием в целом.
По результатам этой тщательной аналитической работы и после согласования с руководителями подразделений предложений по дополнению и корректировке документа может быть подготовлена его окончательная редакция, которая и представляется на утверждение.
Для вновь создаваемых подразделений, направление деятельности которых только формируется и в полной мере определится только в перспективе, разрабатываются временные положения, вводимые сроком на
один год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как
постоянные.
Утвержденный комплекс положений отражает наиболее эффективный вариант разделения труда и кооперации работников аппарата управления на конкретный период – момент разработки. Однако содержание и условия деятельности аппарата постоянно изменяются под влиянием большого числа внешних и внутренних факторов. Поэтому утвержденные регламенты не должны превращаться в догму, препятствовать инновациям, т. е. должны обладать определенными адаптивными качествами, чтобы сохранять актуальность.

21
Предотвратить неоправданно быстрое старение положений возможно на основе правильного подхода к степени конкретности их содержания.
Степень конкретности должна быть необходимой и достаточной, чтобы можно было четко зафиксировать круг задач и функций, контролировать ход их выполнения и результаты, установить должностных лиц,
ответственных за ошибки и задержки при принятии управленческих решений, за некачественные, плохо подготовленные решения, а также за непринятие решения.
Вместе с тем излишняя конкретизация может только ограничить
деятельность
руководителя,
снизить
эффективность
работы
подразделения и аппарата управления в целом. Это особенно важно учитывать потому, что наряду с регламентацией существует еще и область неформального взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, в том числе руководителями подразделений, в ходе которого уточняются многие конкретные вопросы. Прямые неформальные контакты позволяют в современных условиях оперативно найти разумное решение даже в весьма сложных и неожиданно возникающих обстоятельствах, в то время как все разнообразие жизненных ситуаций в регламентирующих документах предусмотреть невозможно.
Появление новых задач и функций, смещение акцентов в значимости отдельных направлений деятельности, упразднение некоторых из них,
применение новых информационных технологий, основанных на компьютерной обработке данных и создании сетей, совершенствование документооборота вносят серьезные изменения во взаимоотношения между элементами организационной структуры, что должно находить отражение и в регламентирующих документах. Для поддержания комплекса положений о подразделениях в работоспособном состоянии с учетом изменений условий их функционирования в регламентирующие документы следует своевременно вносить изменения и дополнения. Однако по мере накопления таких изменений и дополнений становится все сложнее

22
обеспечить эффективную совместную работу подразделений, поэтому необходимо систематически пересматривать и совершенствовать как структуру управления, так и комплекс дополняющих ее нормативных документов.
В соответствии с действующей системой организационно- распорядительной документации в
Положении о структурном подразделении (департаменте, управлении, отделе) должны быть предусмотрены следующие разделы:
Общие положения;
Основные задачи;
Функции;
Права и ответственность;
Взаимодействие с другими структурными подразделениями. Связи
В разделе “Общие положения” указывается точное название подразделения, определяется его место в организационной структуре, в чьем непосредственном подчинении оно находится, кем возглавляется.
Устанавливается порядок назначения на должность и освобождения от должности его руководителя. Должна быть приведена также внутренняя структура подразделения.
Необходимо четкое распределение функций между частями подразделения, указание подчиненности и взаимодействия последних.
Кроме того, устанавливается порядок утверждения структуры и штатов подразделения. Приводится перечень основных нормативных документов,
которыми подразделение руководствуется в своей деятельности.
Раздел “Основные задачи” содержит формулировку основных задач подразделения, пространство его управленческого воздействия, которое обеспечивает достижение общих целей, стоящих перед предприятием.
В зависимости от принятой организационной структуры для этого может быть использован проблемно-целевой, функциональный,
предметный или территориальный (региональный) подход. Задачи должны

23
быть сформулированы достаточно укрупненно, масштабно, без излишней детализации. Оптимальным считается их количество от 3 до 5.
Раздел «Функции» является основным разделом положения. В нем должны быть отражены основные функции и виды работ, которые необходимо осуществить, чтобы выполнить сформулированные выше задачи, причем наиболее эффективным и экономичным способом.
Разработка этого раздела базируется на изучении загрузки подразделений,
состава и объема выполняемых ими работ, установлении четких границ и обеспечении надежных “стыков” между подразделениями применительно к той технологии, которая является наиболее эффективной для решения поставленных задач. Поэтому при разработке положений решаются вопросы совершенствования управленческих технологий и организации труда сотрудников; проводятся анализ и рационализация информационных связей и документопотоков; уточняется роль подразделения в подготовке проходящих через него документов; устанавливается круг вопросов, по которым подразделение принимает решения самостоятельно.
Права подразделения осуществляются его руководителем, а также другими должностными лицами, которым он передает часть своих полномочий. Масштаб полномочий, предоставляемых руководителям соответствующих уровней, определяет степень централизации организационной структуры. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, в связи с чем большая часть решений принимается только на уровне руководителей высшего звена. К недостаткам централизации относятся: снижение оперативности в принятии решений,
рост бюрократизма, увеличение количества документов и их оборота.
Децентрализация, составной частью которой является делегирование полномочий, направлена на преодоление этих недостатков.
Делегирование полномочий дает право принятия решений должностным лицам нижестоящего уровня. Прежде всего это касается тех вопросов,
которые требуют немедленной реакции либо носят узкий, специальный

24
характер.
При
делегировании
полномочий
должны
соблюдаться
определенные условия:
 передача полномочий связана с конкретным заданием и ожидаемым результатом, а объем полномочий должен быть достаточным для его достижения;
 передача полномочий осуществляется по управленческой вертикали
(линейное подчинение) таким образом, чтобы каждый подчиненный знал,
кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
 передаются лишь полномочия, ответственность за действия своего подчиненного перед вышестоящим уровнем управления несет руководитель соответствующего подразделения.
Результативность передачи полномочий зависит, в основном, от причин субъективного характера, в том числе от восприимчивости высшего эшелона управления к новым идеям, доверия к подчиненным и готовности пойти на некоторый риск, желания подчиненных взять на себя дополнительное задание и соответствующую ответственность.
С учетом особенностей работы подразделения, его функций и прав устанавливается ответственность руководителя за своевременное и соответствующее установленным требованиям выполнение всех закрепленных за подразделением работ, рациональную организацию труда сотрудников. Вопрос об ответственности решается на основе принципа единоначалия, в соответствии с которым эта ответственность возлагается на одно лицо, а не распределяется между несколькими лицами, что особенно важно при выполнении комплексных задач несколькими подразделениями.
Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями. Связи»
устанавливает совокупность устойчивых связей и взаимных обязательств

25
между подразделениями. Без связей и реального взаимодействия частей не может быть организованного целого. Распределение функций, прав и ответственности должно быть уравновешено мерами по интеграции и координации, которые связывали бы эти разрозненные элементы и обеспечивали необходимую согласованность в их действиях. Чаще всего взаимодействие осуществляется по таким основным видам связи, как вертикальные (линейные) и горизонтальные (функциональные).
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в
организационной структуре. Они жестко установлены, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Эти связи служат каналами передачи распорядительной (вниз) и отчетной (вверх)
информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. С их помощью руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство, используя для этого форму приказа,
распоряжения, команды, указания и т. д.
Горизонтальные связи отражают отношения с другими
подразделениями, другими элементами организационной структуры,
не носящими характера подчиненности. Их главное назначение –
способствовать наиболее эффективному взаимодействию путем передачи информации смежным подразделениям в соответствии с принятой процедурой подготовки и принятия управленческих решений. По этим каналам связи передаются статистическая информация, аналитические материалы, проекты документов, предложения и замечания по их доработке и корректировке. На их основе осуществляется комплексный,
многоаспектный подход к разработке и принятию управленческих решений.
Большое количество и неупорядоченность горизонтальных каналов связи свидетельствуют о недостатках в организационной структуре.
Горизонтальные связи не всегда удается полностью формализовать,
поэтому они, как правило, дополняются неформальным взаимодействием.
Формальные же связи, то есть закрепленные в положении, отражают

26
лишь обязательные и постоянные, стабильно поддерживаемые связи между
«неперсонифицированными» элементами организационной структуры.
Наряду с регламентацией деятельности подразделений осуществляется и регламентация работы каждого сотрудника.
Для этой цели разрабатываются типовые или персональные
должностные инструкции. По своему назначению, структуре и содержанию они близки положениям о подразделениях.
В разделе «Общие положения» инструкции содержатся основные сведения о должности, наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность, его основные задачи, основные документы и материалы, которыми он руководствуется в своей деятельности, его подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности, требования к образованию и практическому опыту работника,
внутридолжностное квалификационное категорирование
(для специалистов).
Иногда высказываются возражения против регламентации процессов управления на том основании, что она будет порождать формализм в работе аппарата управления и сковывать инициативу работников. Между тем регламентация предполагает изучение и анализ существующей практики и разработку наиболее рациональных способов выполнения процессов управления.
Один из известных американских специалистов в области управления
Г. Эмерсон справедливо считал, что предприятие, лишенное стандартных написанных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. По его мнению, пять лет планового и регистрируемого движения вперед дают больше, чем двадцать лет случайных попыток, результаты которых остаются только в памяти сменяющихся служащих.

27
Контрольные вопросы
1.
В чем сущность классификации форм регламентации труда персонала.
2.Какова цель системы регламентации труда.
3.В каких документах отражаются организационно-правовые формы регламентирования.
4.
Объясните каким образом качество документов влияет на эффективность управления.
5.
Назовите локальные нормативные акты, принятие которых обязательно для организации.
6.
Перечислите направления регламентирования труда.
7. Какие функции выполняются руководителями, специалистами и техническими исполнителями.
8. Какие функции выполняются и
9.Охарактеризуйте сущность Положения о структурном подразделении.
10.С какими подразделениями предприятия возникают взаимоотношения отдела кадров.
11. Почему излишняя конкретизация может только ограничить деятельность руководителя, снизить эффективность работы подразделения и аппарата управления в целом?
Контрольные задания
1. Классификации форм регламентации труда персонала – это:
а). установление обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных работников аппарата управления; б). упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач; в). затраты времени на выполнение элементов (или комплексов) работы, а также необходимой численности работников для выполнения объема работы, принятого за единицу; г). это логическая операция, которая заключается в распределении элементов рассматриваемого множества по подмножествам (классам) на основании общего признака или группы признаков.
2. Функции, выполняемые руководителями:
а). служебно-коммуникационные, распорядительные, координационные, контрольно-оценочные и д; б). выполнение работ аналитического и конструктивного характера, требующих предоставления широких возможностей для творчества как при постановке целей и задач, так и при определении путей и методов их осуществления;

28
в. документационные, первично-счетные и учетные, коммуникационно- технические, вычислительные и формально-логические.