Файл: Выпускная квалификационная работа содержит 102 страницы, 11 рисунков, 46 таблиц, 63 использованных источника, 3 приложения.pdf

27
Таблица 10 – Проблемы развития системы аутсорсинга
46
Наименование проблемы
Краткая характеристика
1 2
Недоверие со стороны заказчика, связанное с отрицательным опытом использования подобных услуг
Проблема поиска организации-аутсорсера, которые предоставляют качественные услуги.
На основании стратегического партнерства выстраиваются длительные отношения, что наиболее удобно для заказчика.
При этом появляется уверенность в целесообразности применения аутсорсинга и доверие к организации- аутсорсеру при передаче функций.
Практическое отсутствие информационной и нормативной базы
У аутсорсеров нет профессиональных объединений, учет таких организаций не ведется.
Завышение стоимости услуг аутсорсинга
При формировании цены на услуги в стоимость включаются издержки организации-аутсорсера.
Полная или частичная потеря конфиденциальности информации заказчика
«Утечка» информации особенно не акутальна курпным монополистам.
Поэтому многие отказываются от использования услуг аусорсеров.
В таблице 11 отразим пути решения проблем в процессе применения системы аутсорсинга.
Таблица 11 – Пути решения проблем, возникающие в ходе применения аутсорсинга
47
Наименование пути решения
Краткая характеристика
1 2
Появление широкопрофильных организаций - аутсорсеров
Это позволяет заказчику получить полный спектр услуг.
Создание рациональной нормативной базы
Статья 39 ГК РФ (возмездное оказание услуг) не отражает в полной мере все аспекты аутсорсинга. Сложность аутсорсинга заключается в его недостаточной изученности, разноплановости договоров. Нет порядка регистрации таких организаций. Нет законодательно утвержденного термина «аутсорсинг».
Возможность быстрого расторжения договора аутсорсинга
Договора аннулируют, в основном, заказчики. Это создает массу проблем для аутсорсера и не позволяет в короткие сроки завершить действие договора.
Уверенность заказчика в применении передовых технологий и высоком качестве оказываемых услуг
Все это вызывает недоверие со стороны заказчика. На рынке аутсорсинга отсутствует жесткая конкуренция, что снижает заинтересованность аутсорсеров в удержании клиентов и несении полной ответственности за оказываемые услуги.
Ситуация, сложившаяся в российской экономике в отношении организаций- аутсорсеров требует дальнейшей систематизации и законодательного оформления. Рынок аутсорсинговых услуг молод и обладает высоким потенциалом развития
48 46
Переверзева Т. Н., Попов С. А., Переверзева М. Н. Российский рынок услуг аутсорсинга: проблемы и тенденции развития //Известия Тульского государственного университета, -2016. - №10. – с. 49.
47
Переверзева Т. Н., Попов С. А., Переверзева М. Н. Российский рынок услуг аутсорсинга: проблемы и тенденции развития //Известия Тульского государственного университета, -2016. - №10. – с. 50.
48
Пеша А.В., Перина Д.В. Аутсорсинг подбора персонала в России: анализ и тенденции развития // Интернет- журнал «Науковедение». - 2017. - Том 9. - №4. - С. 56.

28 2.2 Принципы и этапы разработки аутсорсинга на предприятии
Концептуальные основы менеджмента качества базируются на принципах, которые были сформулированы философией всеобщего менеджмента качества (TQM) и в стандартах
ISO серии 9000. На базе вышеперечисленных принципов, а так же, принципов, изложенных в стандартах по управлению рисками и интеграции систем менеджмента нами были сформулированы 9 принципов, которые легли в основу жизненного цикла аутсорсинга.
1. Принцип фокуса на сильных сторонах деятельности организации
Практический смысл аутсорсинга состоит в том, что организация с его помощью концентрируется на выполнении бизнес-процессов, в которых она преуспевает, что, в итоге, повышает эффективность предприятия в целом. Процессы, на выполнение которых у организации не хватает ресурсов или компетенций, в случае, если они не являются ключевыми, могут быть переданы профессиональному исполнителю.
2. Ориентация на стратегические цели и формирование бизнес-планов
Развитие организации во многом зависит от степени достижения ее целей.
Аутсорсинг должен представлять собой эффективный механизм, позволяющий эффективно достигать поставленные цели. При этом высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели использования аутсорсинга были подчинены и направлены на достижение стратегических целей организации. Краткосрочные аутсорсинг контракты, к которым прибегают для точечного решения проблем, как правило, не позволяют посчитать эффективность его применения.
3. Баланс интересов сторон-участников соглашения об аутсорсинге
Успех аутсорсинга зависит от стремления руководства компаний к обеспечению баланса интересов сторон, который может быть достигнут за счет ценностно- ориентированного и открытого взаимодействия.
Во время переговоров о сотрудничестве, сторонам следует держать в фокусе общие краткосрочные и долгосрочные выгоды и преимущества, которые получает каждая из сторон в рамках контракта.
4. Принцип высокая степень вовлеченности заказчика
Роли высшего руководства и вовлеченности персонала в системе менеджмента посвящены два принципа ISO 9001. В рамках функционирования процессов аутсорсинга одним из ключевых факторов успеха является высокая степень вовлеченности заказчика (как руководства, так и персонала) в выстраивание эффективного взаимодействия с аутсорсером.
Данный принцип предполагает выход за рамки формальных договорных отношений и

29 налаживание доверительного и открытого диалога, который способствуют более оперативному решению как операционных, так и стратегических вопросов аутсорсинг- контаркта.
5. Принцип, основанный на риск-менеджменте
Любая организация функционирует в условиях, которые характеризуются различными внутренними и внешними факторами влияния на ее деятельность, что оказывает соответствующее воздействие на степень достижения поставленных целей. Аутсорсинг может стать эффективным средством достижения поставленных целей, при этом данный процесс неизбежно связан с рисками. Включение риск менеджмента в жизненный цикл аутсорсинга позволяет с выгодой использовать положительные возможности и минимизировать вероятность возникновения нежелательных событий.
6. Процессный принцип
Умение рассматривать любую деятельность на уровне процессов позволяет организации выделить факторы, которые оказывают влияние на управление системой и эффективнее достигать поставленных целей.
Технология процесса аутсорсинга базируется на представлении его как целенаправленной деятельности орга низации и предусматривает структурирование этого процесса, то есть выделение его ключевых этапов и связей между ними.
7. Принцип системного подхода к управлению
Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации.
Выявление, и управление взаимосвязанных процессов, как системы, содействуют организации в достижении её целей. Одним из инструментов их достижения является аутсорсинг. В свою очередь, аутсорсинг должен рассматриваться как комплекс взаимосвязанных процессов, управление и постоянное улучшение которыми осуществляется в рамках циклов PDCA и SDCA.
8. Принятие решений, основанных на фактах
Деятельность руководства на различных уровнях организации неразрывно связана с принятием управленческих решений. Суть принципа заключается в том, что в основе принятия решений должны быть только факты, а не интуиция. Главные причины трудностей, возникающих при управлении процессами аутсорсинга – ложные представления и ошибочные действия, по причине слишком обобщенных данных о функционировании системы. Эффективность принятия решений в рамках аутсорсинга должна основываться на

30 понимании сути и конкретики выполняемой работы, а также анализе своевременных полных и объективных данных.
9. Измерение, анализ и улучшение.
Постоянное улучшение деятельности организации (как на уровне системы, так и на уровне процессов) следует рассматривать, как ее неизменную цель и оно должно быть заложено в структуру и характер организации. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Применение данного принципа прослеживается на всех фазах жизненного цикла аутсорсинга.
Все девять вышеперечисленных принципов, большинство из которых сформулировано на основе существующих принципов систем менеджмента, взаимосвязаны и применение одного из них влечет неизбежное применение другого. Ориентация на данные принципы позволяет руководству организации гармонизировать управленческие решения в рамках управления процессами аутсорсинга. Принципы, как и идеология TQM - больше чем просто правила. Это элементы философии управления качеством, на которых следует выстраивать взаимодействия с аутсосрером.
Несмотря на то, что стратегия аутсорсинга за последние годы неоднократно доказывала свою эффективность, ее успешное внедрение зависит не только от заложенных в систему принципов управления, но и от качества управления рисками, которые возникают при переходе на данную бизнес-модель.
Основные этапы на пути к аутсорсингу:
1.
Процесс принятия решения:
- определение «слабых мест» компании в процессе достижения поставленных целей развития/поддержания бизнеса и путей их преодоления (снижение затрат, внедрение новых технологий, привлечение квалифицированных специалистов, повышение уровня обслуживания клиентов и т. д.);
- оценка необходимых ресурсов для осуществления поставленных целей;
- выявление определяющих факторов при принятии решения (требования к квалификации, сложность задач, объем работы, скорость выполнения поставленных задач);
- анализ существенных рисков (риск выбора партнера, операционный риск, риск преобразований и т. д.).
2.
Определение объема аутсорсинга:
- разделение производства на основные 5изнес-процессы с выделением ключевых, дающих главные конкурентные преимущества;

31
- принятие решения о функциях, подлежащих передаче.
3.
Выбор компании аутсорсера и заключение договора:
- маркетинговое исследование, обзор рынка услуг и применяемых технологий;
- разработка ключевых показателей для принятия решения;
- разработка стандартных процедур отбора провайдера (например, объявление тендера);
- разработка условий и положений договора с четким распределением прав и обязанностей;
- установление базовых параметров и создание системы измерения показателей деятельности
49
Стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в межфункциональных бизнес-процессах, поставляющих друг другу конечные продукты.
Поэтому оптимизация бизнес-процессов является одним из важнейших условий процветания компании.
«Аутсорсинг» как «отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации», прежде всего, ставит задачи перед покупателем этой услуги:
- идентифицировать тот самый «бизнес-процесс», который он желает передать специализированной организации;
- четко сформулировать требования исполнителю: что именно, когда и в каком виде он как потребитель этого бизнес-процесса желает получить;
-каким образом выделенный бизнес-процесс будет интегрирован в существующие смежные процессы;
- кто и как будет осуществлять контроль выполнения бизнес-процессов, передаваемых на сторону
50
Под бизнес-процессом в широком смысле слова понимается структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности - от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (поставка продукции, оказание услуги, создание документа, окончание определенной фазы деятельности и т. п.), то есть системно-замкнутый процесс.
49
Юцковская И.Д. Аутсорсинговые услуги: понятия и виды, тенденции и прогнозы [Электронный ресурс] / Сайт: fbk.ru, - Режим доступа: http://www.fbk.ru/upload/images/outsourcing_services.pdf, (дата обращения 07.06.2019).
50
Там же.

32
Требования процессного подхода сформулированы в Государственном стандарте
ИСО 9001:2000, согласно которому цикл управления включает четыре шага: планирование процесса, выполнение процесса, анализ показателей эффективности процесса, корректировка процесса (так называемый цикл PDCA). Требования ГОСТ Р ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией
51 1.
Система управления складывается, как минимум, из двух уровней.
Управленческие решения принимают: а) высшее руководство («первое лицо»); б) владелец процесса - руководитель, отвечающий за эффективность процесса.
2.
Система управления основана на четырех обязательных регламентированных обратных связях, описанных выше.
3.
Все этапы этого цикла выполняются по регламентам.
4.
При проведении анализа используются четыре основных потока информации: показатели процесса; показатели продукта; показатели удовлетворенности потребителя; результаты аудитов процессов.
5.
Должны быть установлены эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий.
6.
Должны быть назначены ответственные - «владельцы процессов», которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.
7.
Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно
52
Таким образом, применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.
Данное определение процессного подхода к управлению одинаково справедливо как для управления организацией в целом, так и управления любой структурной единицей организации. В основе процессного подхода к управлению лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес- процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
51
Юцковская И.Д. Аутсорсинговые услуги: понятия и виды, тенденции и прогнозы [Электронный ресурс] / Сайт: fbk.ru, - Режим доступа: http://www.fbk.ru/upload/images/outsourcing_services.pdf, (дата обращения 07.06.2019).
52
Юцковская И.Д. Аутсорсинговые услуги: понятия и виды, тенденции и прогнозы [Электронный ресурс] / Сайт: fbk.ru, - Режим доступа: http://www.fbk.ru/upload/images/outsourcing_services.pdf, (дата обращения 07.06.2019).

33
Выделение бизнес-процессов базируется на определенных требованиях:

у бизнес-процесса должен быть конечный потребитель либо внутри организации, либо за ее пределами;

бизнес-процесс можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к выделенному бизнес-процессу, а что не относится;

границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе - запрос потребителя;

важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты
53 2.3 Методы разработки аутсорсинга на предприятии
Зарубежными и отечественными специалистами активно разрабатываются методики обоснования перехода на аутсорсинг. Для этого широко используются экономические и графические модели.
Экономические модели основаны на оценке затрат и оценивают эффективность аутсорсинга путем сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг.
Преимуществом экономических моделей является возможность получения конкретных данных выраженных в абсолютных величинах (в денежном выражении, затрачиваемом времени и т.д.).
Аникин Б.А. и Рудая И.Л. предлагают проводить экономическое обоснование аутсорсинга по следующим методам
54
:
1. Метод оценки и сопоставление затрат. Используется метод расчета затрат по процессам. Сравниваются затраты на приобретение услуг у внешних поставщиков и затраты на выполнение их собственными силами. Для оценки собственных затрат используются только те затраты, которые исчезают при использовании аутсорсинга. Если затраты собственного производства меньше затрат на приобретение услуг аутсорсера, то использование аутсорсинга экономически обосновано, в противном случае - нецелесообразно, так как не приведет к сокращению затрат.
53
Юцковская И.Д. Аутсорсинговые услуги: понятия и виды, тенденции и прогнозы [Электронный ресурс] / Сайт: fbk.ru, - Режим доступа: http://www.fbk.ru/upload/images/outsourcing_services.pdf, (дата обращения 07.06.2019).
54
Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б. А. Аникин, И. Л.
Рудая, - М.: Инфра-М, - с. 125.

34 2. Анализ добавленной стоимости. Задача метода – провести анализ каждого процесса и классифицировать их по трем видам: добавляющие реальную стоимость, добавляющие стоимость для организации, не добавляющие никакой стоимости.
Для рынка информационных технологий специалистами предложена формула позволяющая сравнить финансовые затраты на использование труда собственного сотрудника с затратами на услуги внешнего исполнителя (для разовой работы):
,
(1)
где
Y — трудозатраты сотрудника в часах;
Z — месячная заработная плата;
K — величина косвенных расходов на сотрудника в месяц; t — количество рабочих часов (в месяц);
A — стоимость услуг внешнего исполнителя.
Соответственно, D будет представлять из себя разницу, между затратами и при ее положительном значении, целесообразно воспользоваться услугами аутсорсинговой компании
55
Вержбицкий О.А. предлагает два метода для расчета эффективности использования аутсорсинга: в краткосрочной и долгосрочной перспективе
56
. Для краткосрочной перспективы используется следующий расчет:
, (2) где
КПА – коэффициент преимущества аутсорсинга;
КСЕ – краткосрочная (учитывающая только прямые затраты) себестоимость единицы продукции; ЦЗ – цена закупки при использовании услуг внешнего исполнителя;
ЕВ – единица времени, в течение которой через «бутылочное горлышко» может пройти единица продукции. Вержбицкий О.А. указывает, что в краткосрочной перспективе,
55
Андрюшкевич О.А., Денисова И.М. Особенности развития аутсорсинга в России /Анализ и моделирование экономических процессов. Сборник статей под ред. В.З.Беленького, вып. 8. - М.: ЦЭМИ РАН, 2015. – с. 25.
56
Бережнов Г.В. Интернализация и экстернализация как инструменты повышения конкурентоспособности бизнеса / Г.В. Бережнов // Журнал Российское предпринимательство, 2015. - №5. – с. 82.