Файл: Выпускная квалификационная работа содержит 102 страницы, 11 рисунков, 46 таблиц, 63 использованных источника, 3 приложения.pdf

35 может возникнуть дефицит мощностей, причиной которого будет являться резкий рост спроса
57
В итоге, если КПА>0, то продукт или услуга должны быть переданы на аутсорсинг.
При КПА<0 продукт или услуга должны выполняться собственными силами.
Расчет эффективности аутсорсинга в долгосрочной перспективе проводится следующим образом
:
, (3) где
КЦ – критическая цена;
И – денежный объем инвестиций;
А – фактор аннуитета
, (4)
ДКЗ – дополнительные косвенные затраты (данные затраты возникают в связи с увеличением мощностей);
ЗВК – затраты на внутреннюю координацию, которые дополнительно возникнут при производстве или выполнении услуги собственными силами;
К – требуемое количество единиц продукта/услуг;
СП – себестоимость единицы продукта или услуги (формируется исключительно из прямых затрат). Полная стоимость единицы продукции или услуги будет равна:
, (5) где
ПСЕП – полная стоимость единицы продукции;
ЦП – закупочная цена продукта за единицу;
ТЗ – транзакционные издержки.
Таким образом, при КЦ>ПСЕП продукт или услугу необходимо передать на аутсорсинг. Если КЦ<ПСЕП, то формирование продукта или услуги осуществляется
57
Бережнов Г.В. Интернализация и экстернализация как инструменты повышения конкурентоспособности бизнеса / Г.В. Бережнов // Журнал Российское предпринимательство, 2015. - №5. – с. 83.

36 организацией самостоятельно. Основная идея экономических моделей принятия решения о целесообразности аутсорсинга сводится к оценке стоимости затрат, связанных с процессом
58
Однако, оценка экономической эффективности аутсорсинга при таких подходах ограничивается только соотношением предполагаемого или полученного результата к затратам на его получение и, по мнению автора не учитывает позиционирование на рынке услуг, социальный статус организации и общественное значение, что наиболее актуально для социальной сферы.
Указанные недостатки во многом учитывают графические методы, связанные с использованием графиков, матриц и алгоритмов. В зарубежной практике широко распространена модель аутсорсинга на основе матрицы БКГ, предложенной The Boston
Consulting Group (BCG). В данной модели используются два фактора: эффективность бизнес- процесса по рентабельности активов и соответствие стратегической цели бизнеса
59
Поле координат в этой модели разделено на четыре сегмента: продажа; выделение в обособленное предприятие; обсуждение; бездействие.
На рисунке 4 представлена матрица BCG в трактовке Махмутова И.И.
Рисунок 4 – Матрица BCG в трактовке Махмутова И. И
60
Также широко распространена матрица аутсорсинга от лидера рынка аудита «Price
Warehouse Coopers» [3], представленная на рисунке 5.
58
Бережнов Г.В. Интернализация и экстернализация как инструменты повышения конкурентоспособности бизнеса / Г.В. Бережнов // Журнал Российское предпринимательство, 2015. - №5. – с. 83.
59
Аникина Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Б. А.
Аникина, - М.:Инфра-М, 2015. – с. 31.
60
Махмутов И. И., Муртазин И. А., Карпова Н. В. Методы и модели аутсорсинга // Siberian Jornal of Life Sciences and Agriculture, - 2015. - №1. – С. 25 – 31.

37
Рисунок 5 – Матрица аутсорсинга «Price Warehouse Coopers»
61
В данной матрице при принятии решения используются два фактора – конкуренция и стратегическая важность актива, при сочетании этих факторов возникают четыре варианта решения. Вариант использования аутсорсинга предполагается только при сочетании условий: «низкая конкурентоспособность и низкая стратегическая важность».
Для оценки целесообразности использования аутсорсинга в сфере услуг (в частности в сфере социальных услуг) более точной представляется модель IBS (разработчик - Е.В.
Митрофанова), которая расположена на рисунке 6. В основе матрицы данной модели лежат два параметра: первый - финансовый (на оси Х откладывается отношение стоимости производства услуги к стоимости закупки услуги на рынке), второй - качественный параметр
(ось Y – характеристика процесса в сравнении с рынком) [7, стр. 90].
Матрица Е.В. Митрофановой предлагает четыре возможных варианта для принятия решения: применение аутсорсинга; развитие требуемой услуги силами компании; развитие или аутсорсинг (в зависимости от миссии организации) и инсорсинг – выделение конкурентоспособного процесса в отдельную бизнес-функцию.
61
Фирсова С.А. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций [Электронный ресурс] / Сайт: new.mrconsulting.ru - URL: http://new.mrconsulting.ru/lib/articles/?id=3, (дата обращения 06.06.2019г.).

38
Рисунок 6 – Матрица Митрофановой Е. В
62
Отдельного внимания заслуживает двухфакторная матрица аутсоринга Д.В.
Хлебникова, разработанная автором в 1999 году. Матрица Д.В. Хлебникова построена на основе матриц аутсорсинга «Price Woterhouse Coopers» и БКГ и представляет собой способ распределения по квадратам объекта рассмотрения. Объектом рассмотрения может являться отдельное производство, подразделение, компетенция, услуга или процесс. Анализ в данной матрице выполняется с учетом двух факторов: «стратегическая важность» и «оценка элемента бизнес-системы по отношению к рынку». Матрица Д.В. Хлебникова рассматривает девять полей и расположена на рисунке 7.
62
Махмутов И. И., Муртазин И. А., Карпова Н. В. Методы и модели аутсорсинга // Siberian Jornal of Life Sciences and Agriculture, - 2015. - №1. – С. 25 – 31.

39
Рисунок 7 - Матрица Хлебникова Д. В.
63
Данная матрица представляет интерес для анализа принятия решения об аутсорсинге в сфере услуг, в первую очередь - аутсорсинге персонала. Поле 1 в матрице это стратегические компетенции, которые важны с точки зрения достижения перспективных целей, а также невысокий уровень требуемых компетенций на рынке. То есть данная сфера является важной для организации. Приобретать эти компетенции на рынке недопустимо, так как существует опасность попасть в зависимость от поставщика услуг. Поэтому, на первом этапе предполагается вступление в альянс и установление долгосрочных отношений с теми игроками рынка, у кого эти компетенциями уже есть и они значительно выше предлагаемых рынком. После создания своих компетенций происходит переход к Полю 2 – это высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Это поле характеризуется высокой стратегической важностью и необходимость развивать собственные компетенции
63
Хлебников Д. В. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы [Электронный ресурс] / Сайт: weboutsourcing.ru , - Режим доступа: http://www.weboutsourcing.ru, (дата обращения: 07.06.2019).

40
(необходимы инвестиции в образование и накопление опыта сотрудников). Поле 3 характеризуется высокой стратегической важностью и высоким уровнем компетенции.
Акцент в этом поле делается на защите компетенций путем использования лицензий и патентов, предоставления финансовых и социальных стимулов их носителям. В этом случае необходимо рассмотреть вопрос о внедрении инсорсинга, то есть выделении и развитии отдельных подразделений компании в качестве самостоятельных бизнес-проектов. Поле 4 имеет среднюю стратегическую важность. Уровень компетенций в этом поле достаточно низок. Поле 5 – средний уровень компетенций и их средняя стратегическая значимость. В этом случае становится целесообразным привлечение в штат более компетентных сотрудников без изменения их штатной численности. Для Поля 6 характерна средняя стратегическая важность, при уровне собственных компетенций выше рыночного.
Существует зависимость от специалистов. Поле 7 – характеризуется низкой стратегической важностью и низким уровнем компетенций. Поле 8 - низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Поле 9 по своему уникально, так как уровень компетенций в данном поле очень высок, но стратегически их значимость не важна. Сочетание данных условий является наиболее благоприятным для использования инсорсинга услуг
64
Анализ существующих графических методов показывает, что они отличаются высокой наглядностью. К достоинствам графических методов так же можно отнести наличие заданной совокупности принятия решений. Выбор варианта решения зависит от имеющейся информации, критериев оценки и авторской методики анализа целесообразности использования аутсорсинга. Графические методики позволяют оценить субъективные факторы и риски, но с их помощью не всегда возможно учесть специфику отрасли, принять однозначное решение о применении аутсорсинга в конкретной ситуации. По мнению специалистов, учитывая высокую степень неопределенности управленческих решений об использовании аутсорсинга, следует дополнять графическую группу методов расчетными
65
, и применять дополнительные инструменты системного анализа.
64
Аникина Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Б. А.
Аникина, - М.:Инфра-М, 2015. – с. 31.
65
Бравар Ж. - Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Ж. - Л. Бравар, Р. Морган. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. – с. 151.

41 3 Проблемы разработки аутсорсинга в Автономной некоммерческой организации
«Учебный центр «Виктори Томск»» и направления их решения
3.1 Анализ внешней и внутренней среды в АНО «Учебный центр «Виктори Томск»
Автономная некоммерческая организация «Учебный центр «Виктори Томск» (далее
– АНО «УЦ «Виктори Томск») является филиалом компании «Виктори», головная организация которой расположена в городе Москва. Организация была создана в 1996 году.
В городе Томске филиал учебного центра был открыт 12 ноября 2008 года
66
Организация обладает лицензией на осуществление образовательной деятельности
Министерства образования Российской Федерации серии 54201 №0004049 от 15 ноября 2008 года.
Согласно выписки из Единого государственного реестра юридических лиц, основным видом деятельности организации является:
85.42
–
Образование профессиональное дополнительное, 85.42.9 - Деятельность по дополнительному профессиональному образованию прочая, не включенная в другие группировки
67
Миссией АНО «УЦ «Виктори Томск» качественное обучение специалистов по маникюру и найл-дизайну, а также, продажа качественного материала для этого.
АНО «УЦ «Виктори Томск» осуществляет деятельность в области оказания дополнительных образовательных услуг по обучению маникюру и ногтевому дизайну в городе Томске и Томской области. АНО «УЦ «Виктори Томск» является эксклюзивным дистрибьютором американских брендов EzFlow, .ibd., SuperNail, China Glaze, Seche, Gena,
GiGi, BodyDrench и Salon Perfect на территории России и СНГ. В офисе центра вы найдете материалы для наращивания и дизайна ногтей, средства для маникюра, инструменты, пилки, кисти и вспомогательные аксесуары. Кроме того, в ассортименте центра широкий выбор средств для SPA-ухода за кожей рук и ног, профессиональная косметика для эпиляции и все необходимое для наращивания искусственных ресниц. Вся продукция, которую дистрибутирует центр производится в Лос-Анджелесе, Калифорния, США и отвечает высочайшим стандартам американского качества
68 66
Автономная некоммерческая организация «Учебный центр «Виктори Томск» [Электронный ресурс] / Сайт: list-org, - Режим доступа: https://www.list-org.com/company/5419340, (дата обращения 25.05.2019).
67
Автономная некоммерческая организация «Учебный центр «Виктори Томск» [Электронный ресурс] / Сайт: list-org, - Режим доступа: https://www.list-org.com/company/5419340, (дата обращения 25.05.2019).
68
О компании [Электронный ресурс] / Сайт: Виктори, - Режим доступа: https://victoryco.ru/about-company/, (дата обращения: 25.05.2019).

42
Сегодня АНО «УЦ «Виктори Томск» достиг определенных успехов в решении поставленных задач, исполнив их практически полностью. В связи с тем, что наука и техника не стоят на месте, происходит постоянное развитие и модернизация учебного процесса и процесса передачи информации, обучения персонала, совершенствование технологий и материалов, используемых в процессе оказания образовательных услуг. Примером может послужить внедрение в АНО «УЦ «Виктори Томск» системы аутсорсинга образовательного персонала, обучение посредством сети «Интернет», наличие Интернет-магазина материалов.
Учениками АНО «УЦ «Виктори Томск» являются молодые девушки (реже, молодые парни) закончившие обучение по общеобразовательной программе, но нередко учениками становятся взрослые женщины в возрасте от 20 до 60 лет.
Каналами распределения, оказываемых
АНО
«УЦ
«Виктори
Томск» дополнительных образовательных услуг, является сеть учебных центров и супермаркетов по продаже материалов для маникюра и дизайна ногтей.
Основные факторы, влияющие как на состояние рынка в целом, так и на деятельность АНО «Учебный центр «Виктори Томск» представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 – Факторы, оказывающие влияние на деятельность АНО «Учебный центр
«Виктори Томск»
Предполагаемыми основными негативными факторами, которые могут в ближайшие годы негативно отразиться на темпах развития учебного центра, являются следующие:
- выход крупных федеральных образовательных организаций на рынок оказания дополнительных образовательных услуг (монополизация рынка);
- снижение спроса на услуги маникюра и педикюра из-за снижение общего благосостояния населения, соответственно, снизится спрос на обучение по данным профессиям;
Факторы, влияющие на деятельность АНО
«Учебный центр «Виктори Томск»
Изменение в законодательстве в сфере оказания образовательных услуг и аутсорсинга
Социально- экономическа я политика
Российской
Федерации
Конкурентная среда на рынке города и области
Конкурентная среда на рынке страны
Технологическая модернизация системы дополнительног о образования

43
- уровень развития материально-технической базы;
- качество организации учебного процесса;
- стоимость дополнительных образовательных услуг.
Для отражения ключевых показателей внешней среды, которые значительно влияют на деятельность АНО «Учебный центр «Виктори Томск», проведем PEST-анализ, который приведен в (таблице 17).
На основании выполненного анализа рынка, конкурентного анализа и PEST-анализа выполним анализ внешней среды АНО «Учебный центр «Виктори Томск», который приведен в (Приложении В).
В настоящее время АНО «Учебный центр «Виктори Томск» необходимо увеличивать объем оказываемых услуг за счет применения системы аутсорсинга персонала, что даст оптимальную стоимость дополнительных образовательных услуг.
Таблица 17 - PEST-анализ АНО «Учебный центр «Виктори Томск»
69
Политические факторы
Экономические факторы
1. Изменения в законах и нормах правительства и других органов
2. Влияние монополий в отрасли, система налогообложения
3.Внедрение программы импортозамещения
4. Программа модернизации экономики и дополнительного образования
5. Государственное регулирование конкуренции
1. Колебания курсов валют
2. Инфляция
3. Налоговая ставка, увеличение страховых взносов.
4. Инвестиции в потребляющие отрасли
5. Общая нестабильность экономической ситуации
6. Таможенные пошлины и тарифы
7. Изменение в структуре потребления населения
Социальные факторы
Технологические факторы
1.Изменения в базовых ценностях
2.Демографические изменения
3.Изменение структуры и уровня доходов населения
1.Изменение технологии оказания дополнительных образовательных услуг для усовершенствования технических и образовательных характеристик образовательных программ, снижения их себестоимости
2.Модернизация оборудования для дополнительного образования
3. Изменения в структуре дополнительной образовательной деятельности.
Ключевые стратегические позиции (сильные стороны): квалификация персонала заинтересованность в развитии учебного центра, высокая степень реакции на изменение рыночной ситуации на рынке образовательных услуг, постоянные каналы поиска учащихся для оказания образовательных услуг.
69
Полякова В. В., Щенина Р. К. Мировая экономика и международный бизнес/ В.В Полякова, Р.К. Щенина. - М.:
КноРус, 2018. – с. 112.