ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 185
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
105
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
ИМИДЖ ПЕРЕДОВОГО
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Все хотят работать в компании-лидере, в подразделении-лидере,
с менеджером-лидером.
Статус компании и продукта, который мы продаем, безусловно, важен для со- трудников отделов продаж. Но не менее важен и престиж самого подразделе- ния, в котором они работают.
Возможно, эти слова прозвучат несколько пафосно и высокопарно, но мы всегда стремились сделать так, чтобы наши продавцы ощущали: они работа- ют в передовом, элитном подразделении! Причем происходило это незави- симо от масштабов управления.
Поначалу все ограничивалось рамками одного отдела продаж, и мы хоте- ли, чтобы каждый продавец знал, что он работает во флагманском отделе компании! Затем масштабы раздвинулись до размеров сбытового блока, со- стоящего из нескольких отделов продаж.
В итоге Максим Батырев возглавил департамент продаж в составе 26 отде- лов, и тогда мы уже стали работать над тем, чтобы каждый сотрудник депар- тамента чувствовал, что работает в самом передовом подразделении! При- чем передовом в разных смыслах.
y Потому что мы «на передовой», бьемся за сердца клиентов, сражаемся с конкурентами и добываем такие нужные для компании продажи.
Ведь если не будет продаж — не будет ничего!
y Потому что применяем передовые технологии, не стоим на месте, ме- няемся, чтобы быть «в тренде» и поддерживать конкурентоспособ- ность.
y Да и просто потому, что мы всюду стремимся быть первыми, задавая темп всей компании, а остальные подтягиваются за нами.
Здесь следует сделать оговорку. Крайне важно не поддаться соблазну и не начать противопоставлять себя другим подразделениям. Ведь проще всего сказать, что «мы лучшие, а вокруг все козлы», и за счет этого сплотить свои ряды. А поводов объявить всех врагами при желании всегда можно найти
106 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ
массу — между смежными подразделениями итак постоянно происходят трения и возникают конфликты интересов. Но это деструктивный подход, который ослабит компанию и может привести к очень печальным послед- ствиям, поэтому мы действуем в парадигме, что мы все одна компания, дела- ем общее дело, вместе движемся в одном направлении к общей цели, помо- гая друг другу, но в рамках своего подразделения стараемся двигаться чуть быстрее, «глубже копаем, дальше кидаем», чтобы достигать более высоких результатов, и попутно мотивируя всех остальных подтягиваться за нами.
Конечно, имидж подразделения не формируется «по щелчку». Это дли- тельный процесс, зависящий от множества факторов: результатов работы подразделения, характеров людей и их морально-нравственных качеств, личности руководителя, атмосферы в коллективе, взаимоотношений со смежными подразделениями и много-много чего еще.
Но в рамках этой книги хочется поделиться рекомендацией, которая точ- но влияет на имидж подразделения. Она касается публичных выступлений и звучит коротко: выступать лучше всех!
Выступать лучше всех!
1. Если вы руководитель — сделайте так, чтобы ваши выступления
были яркими, запоминающимися и выгодно отличались от вы-
ступлений других руководителей.
МАКСИМ БАТЫРЕВ
Еще с тех времен, когда меня назначили РОПом, я всегда старался выступать лучше всех на корпоративных собраниях. Помню, тогда только-только заро- ждался рынок бизнес-образования и появились первые тренинги Радислава
Гандапаса по публичным выступлениям — я пересмотрел их все! Другим моим заочным учителем стал Евгений Гришковец, чьи спектакли я пересма- тривал по нескольку раз, изучая его несравненную манеру просто и понятно доносить мысли, рисуя яркие образы в головах у зрителей. Конечно же, при- шлось освоить PowerPoint и его многочисленные возможности, включая анимацию объектов. Без ложной скромности скажу, что я добился своего: на корпоративных собраниях люди всегда с интересом ждали именно моих выступлений.
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
107
И когда твои сотрудники видят, что на очередном скучном собрании ты выходишь, встряхиваешь зал и срываешь аплодисменты, для них это тоже становится нематериальной мотивацией, они гордятся — «наш-то шеф самый крутой!»
2. Готовить лучшие командные выступления на корпоративах.
Ровным счетом то же касается и командных выступлений на корпоратив- ных мероприятиях. Вы бы только видели, какие грандиозные выступления департамент продаж готовил для каждого корпоратива! Сейчас вспоминаем — аж мурашки по коже! Всегда старались использовать крутые, смелые, интерес- ные идеи, чтобы показать всей компании, какое мы передовое и сплоченное подразделение! Каждый раз задавали верхнюю планку, и вся компания с боль- шим интересом ждала именно нашего выхода на сцену. И это тоже напрямую влияло на имидж подразделения, ведь сотрудники убеждались: «Мы действи- тельно работаем в самом крутом департаменте! Мы лучшие!»
Кроме того, подготовка номеров самодеятельности — еще и отличный ва- риант «общего делания», сплачивающий команду. Люди вместе придумыва- ют, договариваются, сочиняют сценарий, репетируют — всё ради решения общей командной задачи. Это способствует командообразованию и впослед- ствии благотворно отражается на рабочих процессах.
ДИНАМИЧЕСКИЕ ГРЕЙДЫ
Даже миллиардеры, и те болезненно реагируют, когда их спрашива-
ешь, удовлетворены ли они своим местом в списке Forbes. Хотя, ка-
залось бы, с такими деньгами можно уже и вовсе ни о чем не пере-
живать. Но нет, иерархический инстинкт, а у миллиардеров
он особенно силен, покоя никому не дает.
Андрей Курпатов, «Красная таблетка»
Грейдирование — разделение на категории внутри одной должности, кото- рое обеспечивает наличие ступеней для горизонтального роста.
Например, в нашем случае для должности «специалист по продажам» есть четыре грейда:
108 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ
y специалист по продажам;
y ведущий специалист по продажам;
y эксперт по продажам;
y ведущий эксперт по продажам.
Аналогичным образом определяются грейды для других должностей, та- ких как специалист по телемаркетингу, специалист по работе с ВИП-клиен- тами, а также для должности «руководитель отдела продаж».
Динамическими они называются, потому что меняются каждый квартал в зависимости от результатов работы в предыдущем. Чем лучше боец потру- дился по итогам трех месяцев, тем выше будет его грейд в течение следу- ющих трех месяцев. И наоборот — грейд будет понижен, если результаты не дотянут до нужной планки. Всегда есть «шанс» откатиться назад.
Данный инструмент включает в себя и материальную, и нематериальную мотивационные составляющие. Материальная заключается в том, что повы- шенный грейд предусматривает прибавку к окладу. Мы это позиционируем как возможность самостоятельно управлять размером своего оклада. Хочешь выше — пожалуйста! Делай нужный результат, зарабатывай повышенный грейд, и он увеличится.
Нематериальная мотивационная составляющая заключается в том, что, как только сотрудник впервые достигает повышенного грейда, он уже не хо- чет скатываться назад и всеми силами старается сохранить привилегиро- ванный статус. Ведь это престижно — быть не просто обычным специали- стом, а ведущим специалистом и уж тем более экспертом. А если вдруг стал ведущим экспертом, то будешь чувствовать себя полубожеством, на которого все смотрят с восторгом, завистью и придыханием!
ДИНАМИЧЕСКИЕ ГРЕЙДЫ (ЦИФРЫ ВЫМЫШЛЕННЫЕ)
КОЛИЧЕСТВО ПРОДАЖ
ЗА КВАРТАЛ
ГРЕЙД НА СЛЕДУЮЩИЙ
КВАРТАЛ
ПРИБАВКА К ОКЛАДУ
НА СЛЕДУЮЩИЙ
КВАРТАЛ
6
Специалист
0 9
Ведущий специалист
+ 5000 15
Эксперт
+ 10 000 21
Ведущий эксперт
+ 15 000
109
1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 16
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
Ключевым показателем результативности в нашем случае было количе- ство продаж, а не сумма привлеченных денег, как это часто бывает, поэтому в таблице привязка идет именно к этому показателю. Если бы у нас ключе- вым показателем была сумма привлеченных денег, мы бы использовали ее.
Цифры в таблице вымышленные, но они позволяют наглядно продемон- стрировать логику.
Обратите внимание, что для грейда «специалист» в таблице (верхняя строчка) прибавки к окладу не предусмотрено, потому что это минимально необходимый результат. Если у продавца меньше шести продаж за квартал, то это, к сожалению, кандидат на увольнение.
С точки зрения нематериальной мотивации грейды — довольно действен- ный инструмент. Он задействует иерархический инстинкт, самый сильный после инстинкта самосохранения. Также грейды — составная часть карьер- ной карты, которая призвана показать человеку возможные ступени его ро- ста, чтобы он видел, к чему стремиться и как выходить на новый качествен- ный уровень («мотивация смыслом»).
ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
ПРИВЯЗКА ГРЕЙДОВ К РЕЗУЛЬТАТАМ АТТЕСТАЦИИ
Своим клиентам мы рекомендуем результаты аттестации (или «Олимпиады про- даж», ее альтернативы) «прикручивать» к системе грейдов. Например, если сдаешь аттестацию на плохой балл, твой грейд будет автоматически понижен на одну сту- пень (допустим, по итогам квартала ты заработал 3-й грейд из четырех, но если «за- валил» аттестацию, то вместо 3-го будет 2-й). Работает на отлично! Ведь в отделах продаж есть «звезды», которые считают, что они «и так всё знают», давно работают и «зачем им что-то учить». Они склонны думать, что им простительно «забить» на ат- тестацию, потому что у них и без того хороший результат. Однако, когда от ее резуль- татов напрямую зависит твой грейд, вопрос «зачем учить» отпадает сам собой.
В случае хорошей сдачи аттестации повышение грейда не предусмотрено. Тех, кто сдал на «отлично», собственник или топ-менеджер может публично поздра- вить на общем собрании и вознаградить разовой премией (которую, впрочем, можно заменить получением лучших лидов или входящих заявок на неделю, что- бы продавец сам добыл своим мастерством деньги).
110 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ
ГРЕЙДЫ ДЛЯ КЛИЕНТОВ
Не стоит забывать, что тема грейдов прекрасно ложится и на клиентов, когда в за- висимости от объема закупок в текущем году им присваиваются различные катего- рии, например «бронза», «серебро», «золото», «платина». Каждый грейд дает кли- ентам определенные преференции или «плюшки» (подарки на день рождения, бесплатное участие в мероприятиях, приглашение на экскурсию по компании, со- вместные промоакции и т. д.), а продавцу — повод нарастить сумму сделки. Когда клиент немного недобирает до грейда, продавец имеет возможность предложить ему докупить побольше, чтобы получить более привлекательный статус и соответ- ствующий набор преференций.
Чем-то похоже на платные клубы и при этом пересекается по смыслу с таким ин- струментом, как программа лояльности (см. книгу «Вооружение отделов продаж»).
Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
В ранце каждого солдата лежит жезл маршала.
Наполеон Бонапарт
Предположим, сотрудник показывает стабильную высокую результатив- ность в рамках своей должности, квартал за кварталом получает хороший грейд, и теперь его интересует вертикальный рост — он хочет стать руково- дителем. Тогда ему сначала нужно попасть в кадровый резерв и некоторое время в нем «повариться».
Кадровый резерв — дополнительная ступенька для вертикального роста в случае, если человек хочет вырасти из линейного сотрудника в руководите- ля. В качестве примера приводим наши критерии для включения в кадро- вый резерв.
y Сотрудник должен проработать в компании не менее девяти месяцев.
y Результаты должны быть выше средней линии два квартала подряд.
Причем этот же показатель — основание для исключения из кадрового
111
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
резерва. Первая попытка его создания у нас с треском провалилась как раз потому, что не было критериев исключения. Сотрудники, получив- шие новый статус, превратились в этаких дембелей, считающих себя
«без пяти минут руководителями», которые уже всем всё доказали, сели на пятую точку и стали ждать назначения. Результаты при этом просели. А как назначить руководителем человека без результатов? От- вет — никак. В итоге кадровый резерв пришлось расформировать. По- сле этого была проделана работа над ошибками, и в перечне критери- ев появился пункт об исключении из кадрового резерва.
Кандидат должен прочитать 20 книг для управленцев из установленного пе- речня. Благодаря этому он сможет разговаривать на одном языке со всеми други- ми руководителями компании и лучше понимать их. Чтобы получить перечень книг, отправьте письмо на kniga-vop@ya.ru с темой «Кадровый резерв».
y Есть готовность работать в компании два-три года и более. Иначе гово- ря, человек связывает свою ближайшую перспективу с нашей органи- зацией, а не хочет «по-быстрому чему-то научиться и свалить».
y Должен хотеть стать руководителем. Бывает, что человек не желает быть управленцем, его больше привлекает развитие на позиции специалиста. Он хочет реализоваться как крутой профессионал в про- дажах (ведь крутые продавцы зарабатывают не меньше управленцев).
Зачем человека насильно тащить и уговаривать, если ему это не надо?
y Сдал аттестацию на «хорошо» или «отлично». Напомним, что аттеста- ция — это регулярная проверка на знание продукта, конкурентов, пере- говорных техник, правил компании и т. д. Тот, кто хочет быть руководи- телем, должен в полной мере обладать всеми необходимыми знаниями.
Попадание в кадровый резерв вовсе не означает, что тебя сразу же назначат руководителем. Это значит, что ты приобретаешь особый статус и теперь будешь учиться вместе с руководителями, посещать расширенные планерки и совеща- ния, получишь ранее недоступную информацию. Другими словами, начнешь
«вариться» в управленческой среде. Нахождение в кадровом резерве — это опре- деленный этап, который нужно пройти, если ты хочешь вырасти до руководя- щей позиции. При этом нужно продолжать показывать стабильно хороший ре- зультат на текущей должности, чтобы не вылететь из кадрового резерва.