Файл: Содержание курса.docx

Внешние факторы

1.Уровень стабильности экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации. Например, на случай необходимости сокращать свою деятельность, предприятие может предусмотреть следующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и сокращать численность за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.;

2.Возможные колебания и изменения спроса на товары или услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение конкуренции на рынке, на котором функционирует предприятие, кадровая политика должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний, навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную деятельность). Организация может реализовать это за счет повышения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Кроме этого, предприятие должно продумывать способы удержания и привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней подготовки профессионалов;

3.Конъюнктура рынка труда (соотношение спроса и предложения по профессиям, необходимым организации, качество специалистов местного рынка, уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при дефиците необходимых предприятию специалистов, организация должна тщательно продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с программами их удержания;

4.Степень влияния профсоюзов на деятельность организации;

5.Требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области; 

6.Менталитет наемных работников того региона, в котором функционирует предприятие (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм рабочих из других регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом; 

---

7.Задания программ социально-экономического развития республики, а также задания региональных программ социально-экономического развития и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности). 

Внутренние факторы

1.Стратегия развития организации. Например, предприятие планирует расширять производство, в этом случае оно должно решить, при каком объеме расширения производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать дополнительный персонал; 

2.Специфика деятельности предприятия, применяемые технологии, организационная и функциональная структура, форма управления. Например, нужно учитывать особенности работы с персоналом в образовательных учреждениях и учреждениях здравоохранения, научно-исследовательских и правительственных организациях, страховых и строительных предприятиях и др.; 

3.Экономическое положение организации, ее финансовые возможности, определенный на персонал уровень издержек. Например, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предусмотреть сохранение уровня заработных плат работников за счет повышения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования по тем критериям, которые нужны предприятию на данном этапе. 

Кроме этого, организация может разумно снижать издержки на персонал за счет реализации следующих стратегий:

- стратегии сокращения издержек на содержание рабочих мест (эта статья расходов может составлять до 40% от всех издержек на персонал), например, за счет введения лимитов расходов на Интернет, телефонные переговоры и проезд, использования мебели и техники, бывшей в употреблении и т.д.);

- стратегии совершенствования организационной структуры и системы должностных обязанностей. При помощи метода оценки должностей можно выявить: дублирование функций сотрудниками, нерациональное использование рабочего времени, ненужные виды работ; а затем оптимизировать функциональную структуру, что поможет рациональнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность производственной деятельности. Снижение издержек на персонал предприятие может получить при помощи вывода работников «за штат» и перевода сотрудничества с частью персонала на работу по договорам подряда;

---

- стратегии изменения политики компенсаций и льгот в соответствии с задачами организации (например, предприятие может прекратить оплачивать расходы сотрудников на оздоровительные мероприятия, добившись скидки у поставщика данных услуг за счет организации оптовых закупок абонементов);

- стратегии изменения подхода к найму персонала (например, за счет перераспределения кадрового состава в пользу специалистов более высокого уровня, предприятие получает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности).

4.Количественные и качественные характеристики рабочих мест. 

Например, наличие таких характеристик, работ как: 

• 
  высокая степень требуемых физических и психических усилий; 
  
• 
  вредные и опасные условия труда; 
  
• 
  отдаленное территориально расположение рабочих мест; 
  
• 
  продолжительная рабочая смена; 
  
• 
  работа в ночное время; 
  
• 
  низкая степень свободы при решении задач и т.д.
  

требует создание специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников в организации.

5.Кадровый потенциал организации (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). Например, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной группы от 50 лет и старше, и у организации сформирована база постоянных заказчиков, - то в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, если в ближайшие годы предприятие не планирует расширять свою деятельность, а руководящие должности на нем занимают сотрудники, принадлежащие к возрастной группе от 30 до 44 лет, то для амбициозных работников необходимо продумать альтернативы карьерного роста (например, возможность горизонтальной ротации и руководства проектами); 

6.Особенности корпоративной культуры организации. Например, в коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья является первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться»;

7.Форма собственности организации, так как основное назначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. Например, для государственных организаций важно распределить работу между наиболее подходящими для ее выполнения сотрудниками в нужное время; а также обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности важно сформировать такой производственный коллектив, который будет способствовать достижению организационных целей; развить и поддерживать такую корпоративную культуру, которая будет этому способствовать; а также сбалансировать текущие и будущие потребностей организации.

---

8.Личностные характеристики и интересы собственников (руководителей предприятия): их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др., например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и установкам. 
Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям.
На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связана с поведением организации на рынке. 

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия. 

1.Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество. 

Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих принципах: 

-преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал. 

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

---

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2.Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников. 

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть: 

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов); 

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества.

Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования; 
- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки; 
- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок; 
- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. 

---