Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2010 Рецензенты.pdf

типа; интуитивисты могут быть полезны в адхократических куль- турах. Сенсорные могут быть весьма полезны в рыночном типе культуры.
Личностные неосознаваемые факторы
С одной стороны, человек большую часть своего времени проводит в организации, с другой, в организацию он поступает уже сформированной личностью с определенной системой цен- ностей, установок, успешных вариантах поведения. И этот багаж накопленного опыта, знаний и умений он привносит на свое ра- бочее место. Для реагирования на новые условия, нестандартные и стрессовые ситуации, а также, когда необходимо действовать быстро, у сотрудника включаются свои психологические автома- тизмы и переносы. Перенос проявляется как связывание какого–
либо действия с другим, ранее выполнявшимся, которое приво- дит к определенному результату.
Так, сотрудница может не осознавать, что организация ее рабочего стола напоминает точную копию состояния рабочей по- верхности ее кухни. Или любое нестандартное решение (желание активных действий со стороны подчиненных) вызывает чувства подозрения руководителя, ранее сталкивавшегося с предательст- вом вне организации. Наиболее противоречащие организацион- ным ценностям переносы можно выявить на этапе собеседования, в других случаях при помощи организационной культуры ниве- лируются неэффективные образцы поведения. Например, «пере- нос собственной кухни» по-разному решается в компаниях. Мо-

гут внедряться правила по организации рабочего места, такие как в одной из компаний, продающих канцелярские принадлежности:
«Мы ценим четкость, пунктуальность и профессионализм, по- этому начинаем с малого – наше рабочее место в любое время является образцом порядка». В офисе другой розничной компа- нии владелец запретил устанавливать столы с ящиками. По его мнению, вопросы должны решаться сразу, а не откладываться в долгий ящик и образовывать там неактуальные залежи.
5 Понятие и виды субкультур
Понятию «субкультура», будучи организованному пристав- кой ―суб-‖ от крайне фундаментального понятия культура, доста- точно сложно дать дефиницию. Субкультура в современной нау- ке (в частности, определение известного исследователя Т.Б. Ще- панской) не представляет собою самостоятельного целого
63
, и, будучи подсистемой культуры, опирается на ее культурный код
(общий для большинства их и обеспечивающей их взаимопони- мание), а кроме того, ориентированы на постоянный диалог с нею. Этот диалог может принимать формы ―обновления культу- ры‖, ее ―развития‖, ―восстановления традиций‖ – или ―противо- стояния‖, ―разрушения‖ и проч., но он необходимый элемент са- мосознания и самоопределения субкультур. Каждая из субкуль-
63
Щепанская Т. Б. Традиции городских субкультур // Современный городской фольк- лор. М.: РГГУ, 2003. http://poehaly.narod.ru/subcult-f.htm

тур определяется прежде всего по отношению к культуре (гос- подствующей, общепринятой, материнской и т.п.), противопос- тавляя ей свои нормы и ценности, либо черпая в ней обоснования этих норм.
В социологии сложилось несколько подходов к пониманию субкультур. Весьма обобщенно их можно разделить на концеп- ции, в которых субкультура рассматривается как негативное яв- ление (Р. Мертон рассматривал субкультуру как девиантное и де- ликвентное групповое поведение; как контркультуру, противо- стоящую доминирующей культуре, понимают субкультуры
Т.Роззак и Л.Фойер) и как явление, образующее неформальную систему коммуникаций и стабилизирующую социум (исследова- ния М. Мид и Т. Парсонса, где субкультура представляется как значимый механизм социализации, обеспечивающий социуму равновесие и др.).
В компании субкультуры также представляют часть орга- низационной культуры, находясь по отношению к ней в позиции сотрудничества, нейтралитета или противостояния и разрушения.
У Д. Денисона и Г. Хофстеде мы находим замечание, что много- численные субкультуры в компании – это правило, тогда как единая культура – исключение. Относительно субкультуры и контркультуры Д. Мартин и коллеги отмечают, что они могут отменять или противодействовать доминирующим организаци-

онным ценностям, мешая внедрению стратегий
64
. Когда субкуль- туры сталкиваются со стратегией управления персоналом, возни- кает конфликт интересов, значительно тормозящий реализацию организационной стратегии.
Факторы формирования субкультуры подразделяются на две группы: организационные и человеческие.
Организационные
1. Наличие какой-либо власти или уровень в управленческой иерархии. Зачастую субкультуры формируются в зависимости от принадлежности к властному ресурсу или иерархическому стату- су. Так, топ-менеджеры зачастую видят ситуацию иначе, чем все остальные сотрудники компании. Очевидно, что руководителю крупного отдела довольно непросто объединиться по интересам с сотрудниками, занимающими линейные должности. Тогда как принадлежность к статусу «исполнитель» снимает барьеры для неформального общения, к примеру, офис-менеджера и ассистен- тов из других отделов.
2. Лидерство - аутсайдерство. Приверженность тому или иному лидеру в организации становится платформой для форми- рования субкультуры. При этом аутсайдерство также может вы- ступать основой для единения сотрудников.
3. Профессиональная деятельность - один из наиболее попу- лярных факторов формирования субкультур. Это распространен- ное объединение внутри работников офиса, филиалов, производ-
64
Martin J., Siehl C. Organizational culture and counterculture: an uneasy symbiosis//Organizational
Dynamics. Autumn 1983. C. 52-64.

ства, торговых подразделений (магазинов). В свою очередь в офисе могут выделяться субкультуры отделов – бухгалтерии, продаж, доставки и др.
4. Вид занятости также может выступать основанием для формирования своей субкультуры. Сотрудники на постоянной основе по своим нормам и ценностям отличаются от временных сотрудников, а сотрудники на полный рабочий день отличаются от частично занятых.
Человеческие
К человеческим факторам относятся в основном социально- демографические характеристики персонала.
5. Половозрастные характеристики. Нередко в организации объединяются незамужние девушки, поскольку общим может выступить способ проведения досуга, тогда как замужние ба- рышни в перерывы находят темы для разговора по обустройству быта или семейному отдыху.
6. Наличие детей /внуков объединяет сотрудников, имеющих такие же заботы, как проблемы садика, дополнительного разви- тия и пр.
7. Раса или национальность также могут сыграть объеди- няющую роль для некоторых сотрудников, которым важно под- держивать национальные традиции и обычаи. На некоторых за- падных компаниях принадлежность к определенной расе может манипулятивно использоваться для объединения сотрудников в целях получения преимуществ.

8. С большими оговорками к человеческим факторам фор- мирования субкультур можно отнести уровень образования.
Представляется, что, допустим, отсутствие высшего образования у сотрудника, выполняющего свои обязанности на высоком про- фессиональном уровне, не может служить основанием для ис- ключения его из круга общения тех коллег, у кого есть в наличие диплом указанного образца. А вот стремление получить допол- нительное образование (иностранному языку, например) или со- вместное посещение курсов может служить основанием для объ- единения коллег.
Формы субкультуры
Известные специалисты в области управления персоналом
Т. Ю. Базаров и коллеги выделяют четыре основные формы суб-
культуры управленческих групп
65
: «комбинат», «клика», «кру- жок», «команда». Основанием для выделения этих форм послу- жили три выделенных параметра: тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера.
1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или командиру. Основания для подчи- нения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».
65
Управление персоналом / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., пе- рераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно
— лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внут- реннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непо- средственно лидером. Решения принимаются в результате балан- са влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему. Такая форма субкультуры часто встре- чается у профсоюзов промышленных компаний.
2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно до- веряющих своему лидеру. Лидер «клики» на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто ве- рят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последовате- лей своей харизмой и видением будущего.
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организа- ции реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из соб- ственных целей; существует значительная внутренняя конкурен- ция. Ценности в такой организации — индивидуальная креатив- ность, энергичность в постановке новых целей и разработке про- ектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям.
Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рас- сматривается как совместное знание, которое не нужно выносить

вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельно- сти делает ее подверженной колебаниям в устремлениях лидера.
Чаще всего «клика» образуется в отделах, реализующих новые проекты.
3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллек- тива, высокой степенью формализации и стандартизации. Дея- тельность функциональных областей и их взаимодействие регу- лируются правилами и процедурами, которые редко меняются.
Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхрон- ность, параллельность, планомерность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сто- рону. Функции и ответственность реализуются с почти автомати- ческой точностью.
Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» со- стоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специа- листами. «Кружок» можно заметить в крупных организациях ие- рархического типа.
4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Дея- тельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов. Отношения между сотрудниками стро- ятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Влияние в команде

основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
Любая субкультура в организации складывается в рамках дозволенного и недопустимого. Невнимание к формированию субкультур, возможность реализации ими помимо организацион- ных целей или рассогласованность с ценностями организацион- ной культуры может появиться при отсутствии контроля со сто- роны руководства. Возвращаясь к выводу Д. Мартин по поводу противодействия контркультур реализации стратегии управле- нию персоналом, можно подытожить, что субкультуры должны поддерживать (как минимум, не противоречить) организацион- ной культуре. Для этого должно осуществляться управление суб- культурами, которое позволяет регулировать степень культурно- го единообразия.
6 Сильные и слабые организационные культуры
Вопрос о сильных и слабых культурах возник параллельно с вопросом об общих характеристиках компаний, которые обеспе- чивают им экономический успех и продлевают существование.
Таким критерием выступила сила культуры, согласованность ее ценностей. Само по себе определение силы или слабости может

выступать как характеристика культуры, с другой стороны, она может служить критерием для создания модели организацион- ных культур, что и было сделано Р. Рюттингером. Итак, по по- рядку. Во-первых, рассмотрим силу и слабость культур как ха- рактеристику организационной культуры и, во-вторых, как осно- вание для выделения культур.
Характеристика силы / слабости культуры по отношению к организационной и корпоративной культуре будет различной.
Организационная культура, будучи в низкой степени осознавае- мой и идентифицируемой с инструментом управления, будет со- ответствовать сильной культуре при условии нерефлексируемого единства персонала, его ценностных ориентаций, наличия хариз- матичного лидера, увлекающего за собой большинство сотрудни- ков. Корпоративная культура рассматривается нами как инстру- мент управления, который образует заранее заданная система ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленный на повышение эффективности организации. Поэтому характеристи- ка корпоративной культуры как сильной будет означать после- довательно осуществляемые мероприятия по созданию и под- держанию культуры, когда управленцами действия и их послед- ствия не только рефлексируется, но и планируются, оцениваются и корректируются.
Должна ли быть организационная культура сильной? Изна- чально ответ на этот вопрос усматривался в плоскости этногра- фии и культурологии. Альфред Кребер (Kroeber Alfred), крупный