ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 399
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
американский этнограф и культуролог, представитель ―историче- ской школы‖ в этнологии и один из ведущих антропологов пер- вой половины XX в., определил, что сильные культуры легко пе- реживают глубокие кризисы и имеют несколько пиков развития
(у Китая и Индии их было 2, у Англии — 3, у Германии и Японии
— 4). Развитие культуры он видел во внутренних инновациях и
внешних заимствованиях
(у Китая и Индии их было 2, у Англии — 3, у Германии и Японии
— 4). Развитие культуры он видел во внутренних инновациях и
внешних заимствованиях
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 18
, которые могут либо тормозить, либо ускорять развитие. Неудачное нововведение, как и неудачное за- имствование, замедляет культурный рост, удачные нововведения или заимствования культурный рост ускоряют. Наибольший ин- терес с позиции управления персоналом вызывает определение
А. Кребера неудачных инноваций и заимствований – это то, что противоречит сложившимся традициям. С точки зрения антропо- логического подхода получается, что развитие организации свя- зано с усилениями и обновлениями, которые согласуются с уже действующей системой ценностей. И сильные культуры, по срав- нению с конкурентами, это культуры,сумевшие накопить наи- большее число согласующихся между собой инноваций и заимст- вований.
В менеджменте распространена позиция по разделению культур на «сильные» или «слабые» на основе ряда показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.
Толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи ме- жду разделяемыми ценностями.
Разделяемость - количество сотрудников, принимающих принципы корпоративной культуры. Усиливает разделяемость ранжирование существующих верований и ценностей.
Ясность приоритетов - определенность, обоснованность ва- риантов поведения в различных ситуациях, наличие степени при- оритетности убеждений, верований и ценностей. Ранжирование снимает проблему выбора в случае конфликта интересов – со- трудник четко знает, что в конкретном случае должно превалиро- вать. Наличие понятных приоритетов означает глубокое проник- новение культуры в организационное поведение.
В учебном пособии по основам управления персоналом В.
Ю. Корнюшина
66
мы находим три характеристики сильной орга- низационной культуры: наличие сильного лидера- основоположника, разделяемость и интенсивность.
Разделяемость определяет степень, в которой члены органи- зации признают основные ценности компании. Она находится в зависимости от осведомленности и ориентации в ценностях ком- пании сотрудниками, а также от согласованности декларируемых ценностей с системой поощрения.
Интенсивность определяет степень преданности членов ор- ганизации основным ценностям. Не умаляя важности моральных стимулов, В. Ю. Корнюшин подчеркивает роль вознаграждения:
66
Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом. Учебный курс (учебно-методический ком- плекс) Электронный курс. http://www.e-college.ru/xbooks/xbook099/book/index/index.html?part-
009*page.htm
когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает, и, соответственно, возрастает интенсивность.
Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла выделили признаки, по кото- рым можно отнести корпоративную культуру к сильной. Силь- ные культуры характеризуются следующими свойствами:
1) принципы и ценности, убеждения и взгляды работников и руководства совпадают;
2) в философию компании заложены ценности, которые принимаются на веру всеми работниками организации, включая работников самых низких уровней;
3) принципы корпоративной культуры четко определены, ясны и хорошо сформулированы. Они полностью отражают цен- ности корпорации и незыблемы при каких-либо изменениях;
4) работники чувствуют гордость за свою корпоративную культуру;
5) цели организации принимаются всеми работниками как общие, незыблемые и стоят выше личностных корыстных инте- ресов работников;
6) корпоративной культурой определены все возможные ме- тоды решения проблем, установлены рамки поведения, отноше- ний работников друг с другом и руководителей с работниками и друг с другом. Такая мощная концепция культуры создает купол традиций и устоев организации. Каждый работник чувствует себя
Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла выделили признаки, по кото- рым можно отнести корпоративную культуру к сильной. Силь- ные культуры характеризуются следующими свойствами:
1) принципы и ценности, убеждения и взгляды работников и руководства совпадают;
2) в философию компании заложены ценности, которые принимаются на веру всеми работниками организации, включая работников самых низких уровней;
3) принципы корпоративной культуры четко определены, ясны и хорошо сформулированы. Они полностью отражают цен- ности корпорации и незыблемы при каких-либо изменениях;
4) работники чувствуют гордость за свою корпоративную культуру;
5) цели организации принимаются всеми работниками как общие, незыблемые и стоят выше личностных корыстных инте- ресов работников;
6) корпоративной культурой определены все возможные ме- тоды решения проблем, установлены рамки поведения, отноше- ний работников друг с другом и руководителей с работниками и друг с другом. Такая мощная концепция культуры создает купол традиций и устоев организации. Каждый работник чувствует себя
защищенным и старается сделать как можно больше для своей организации. Именно чувство стабильности работников является самым действенным мотивационным фактором, снижающим те- кучесть персонала в организации до минимального уровня;
7) определенность во всех аспектах деятельности создает предпосылки для эффективной коллективной работы, а разделяе- мые всеми работниками ценности практически снижают появле- ние конфликтов на предприятии.
Немецкий ученый Р. Рюттингер разработал типологию сильных и слабых культур на основе таких характеристик, как бесспорность, открытость и живость
67
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются тем, чем живут люди. Классификация их может быть представле- на следующей таблицей (таблица 6.1).
Таблица 6.1 Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики
Сильные культуры
Слабые культуры
1. Бесспорные культуры
1. Небесспорные культуры
2. Открытые культуры
2. Закрытые культуры
3. Живые культуры
3. Неживые культуры (обезли- ченные)
67
Цит. по Томилов В.В. Культура организации международных бизнес-коммуникаций. СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ.1999. http://www.marketing.spb.ru/read/m8/3.htm
7) определенность во всех аспектах деятельности создает предпосылки для эффективной коллективной работы, а разделяе- мые всеми работниками ценности практически снижают появле- ние конфликтов на предприятии.
Немецкий ученый Р. Рюттингер разработал типологию сильных и слабых культур на основе таких характеристик, как бесспорность, открытость и живость
67
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются тем, чем живут люди. Классификация их может быть представле- на следующей таблицей (таблица 6.1).
Таблица 6.1 Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики
Сильные культуры
Слабые культуры
1. Бесспорные культуры
1. Небесспорные культуры
2. Открытые культуры
2. Закрытые культуры
3. Живые культуры
3. Неживые культуры (обезли- ченные)
67
Цит. по Томилов В.В. Культура организации международных бизнес-коммуникаций. СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ.1999. http://www.marketing.spb.ru/read/m8/3.htm
Рассмотрим подробнее данную классификацию культур и их характерные особенности.
Бесспорные культуры. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных цен- ностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гор- дость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные цен- ности представляют программу того, что желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней среде, т. е., например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.
Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации через:
гордость за собственное предприятие;
ощущение того, что на основе практикуемого стиля обще- ния ты находишься на высоком уровне. При этом можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем: а) постоянно преследуемая цель; б) желание быть первым; в) быть господствующим на рынке или просто лучшим в оп- ределенной сфере, определенной рыночной нише и т. д.; г) желание расширить и удержать эти позиции.
Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необ- ходимость постоянно активизировать и разъяснять представление о том, что ты хотя и занимаешь положение наверху, его необхо- димо защищать изо дня в день, т. е. на повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.
Кроме того, бесспорным культурам предприятий характер- ны следующие особенности:
имеют сильную собственную динамику;
прививается иммунитет субъектам культуры;
представляют опору для развития самопонимания;
проповедуются свои основные представления об отноше- ниях друг к другу и принимаются как бесспорные.
Небесспорные культуры. Они относятся к слабым культу- рам, согласно выше приведенной классификации, и распознать их можно на основе следующих симптомов:
1. Отсутствие общих ценностей, которые для компании яв- ляются залогом успеха. В организации доминируют ситуативное решение проблем, краткосрочное планирование, а также основа- ния для принятия решений часто вступают в противоречия. На- пример, хаотичность может проявляться при продвижении со- трудников: в одном случае критерием будет служить достижение высоких показателей в работе, в другом – проявление лояльности руководству. Неготовность к конфликтам среди сотрудников, стремление «замять» маячащие проблемы появляется также
вследствие отсутствия общих ценностей, как и неспособность об- суждать противоположные точки зрения. Получается замкнутый круг. (Распространяется беспомощность, спасения ищут в поста- новке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь.)
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеж- дениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоя- щий момент является правильным, важным, действенным. Нере- шительность руководства, нежелание принимать решения в си- туации неопределенности порождает у сотрудников ситуацию ослабления ориентиров и организационного застоя. Как один из возможных результатов подобной ситуации: «перетягивание» власти между более активными заместителями, что, в свою оче- редь, приводит к решению отдельных вопросов (например, со- вершенствуется система бухучета, выделяются деньги на новые программы, обучение, если активный лидер – главный бухгалтер или только производству, если сильнее оказывается начальник по производству).
3. Нарушено конструктивное взаимодействие между подраз- делениями. (Имеются в виду традиционные фронтальные пози- ции, которые могут выступать между штабом и функциональны- ми службами, маркетингом и производством и т. д.). Чаще всего причина кроется в отсутствии общей картины и системы ранжи-
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеж- дениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоя- щий момент является правильным, важным, действенным. Нере- шительность руководства, нежелание принимать решения в си- туации неопределенности порождает у сотрудников ситуацию ослабления ориентиров и организационного застоя. Как один из возможных результатов подобной ситуации: «перетягивание» власти между более активными заместителями, что, в свою оче- редь, приводит к решению отдельных вопросов (например, со- вершенствуется система бухучета, выделяются деньги на новые программы, обучение, если активный лидер – главный бухгалтер или только производству, если сильнее оказывается начальник по производству).
3. Нарушено конструктивное взаимодействие между подраз- делениями. (Имеются в виду традиционные фронтальные пози- ции, которые могут выступать между штабом и функциональны- ми службами, маркетингом и производством и т. д.). Чаще всего причина кроется в отсутствии общей картины и системы ранжи-
рования основных вопросов, а также самоустранении руково- дства от решения проблем между подразделениями.
4. Впадение в критику лидерами компании, нежелание пред- лагать решения, что производит демотивирующее воздействие на окружающих сотрудников.
5. Важным признаком слабости культуры является наличие историй, рассказов о «героях», совершавших неэтичные поступ- ки. В советское время рабочие одного предприятия, выпускаю- щего обои, между собой с гордостью обсуждали коллег, которым удалось вынести через проходную наибольшее количество руло- нов, проявив при этом разного рода хитрости.
6. Наличие таких чувств среди сотрудников, как скука, недо- вольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости также характеризует слабую культуру.
Открытые культуры. Они относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру.
Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, когда при прове- дении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разно- гласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выно- ситься за рамки собрания. Наивному наблюдателю представляет- ся гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действи-
4. Впадение в критику лидерами компании, нежелание пред- лагать решения, что производит демотивирующее воздействие на окружающих сотрудников.
5. Важным признаком слабости культуры является наличие историй, рассказов о «героях», совершавших неэтичные поступ- ки. В советское время рабочие одного предприятия, выпускаю- щего обои, между собой с гордостью обсуждали коллег, которым удалось вынести через проходную наибольшее количество руло- нов, проявив при этом разного рода хитрости.
6. Наличие таких чувств среди сотрудников, как скука, недо- вольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости также характеризует слабую культуру.
Открытые культуры. Они относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру.
Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, когда при прове- дении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разно- гласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выно- ситься за рамки собрания. Наивному наблюдателю представляет- ся гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действи-