ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 402
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
тельности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам
(функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждениям противоположных точек зрения и т. д. - все это от- личительные признаки не сильной, открытой культуры, а призна- ки слабой, т. е. по сути, культура является в данном случае за- крытой. При этом появляется ложная уверенность коллектива в правоте действий фирмы. Поэтому такое несрабатывание фор- мальной коммуникации должно быть исправлено на основе сле- дующего: а) проведения регулярных опросов мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда; б) вступления в открытый диалог друг с другом (как в фор- мальной - на предприятии, так и в неформальной - вне предпри- ятия обстановке), с помощью проведения семинаров и т. п. меро- приятий. Все эти контакты, направленные на обмен мнений о со- трудничестве, способствуют совершенствованию культуры и деятельности предприятия.
Кроме того, следует отметить, что гласность изнутри недос- таточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т. е. открыты в отношении рынка и общества. Рас- смотрим сущность этого тезиса также на примере.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой под- вержены такой опасности, что с течением времени в них развива- ется определенное самодовольство и глухота в отношении крити-
(функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждениям противоположных точек зрения и т. д. - все это от- личительные признаки не сильной, открытой культуры, а призна- ки слабой, т. е. по сути, культура является в данном случае за- крытой. При этом появляется ложная уверенность коллектива в правоте действий фирмы. Поэтому такое несрабатывание фор- мальной коммуникации должно быть исправлено на основе сле- дующего: а) проведения регулярных опросов мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда; б) вступления в открытый диалог друг с другом (как в фор- мальной - на предприятии, так и в неформальной - вне предпри- ятия обстановке), с помощью проведения семинаров и т. п. меро- приятий. Все эти контакты, направленные на обмен мнений о со- трудничестве, способствуют совершенствованию культуры и деятельности предприятия.
Кроме того, следует отметить, что гласность изнутри недос- таточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т. е. открыты в отношении рынка и общества. Рас- смотрим сущность этого тезиса также на примере.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой под- вержены такой опасности, что с течением времени в них развива- ется определенное самодовольство и глухота в отношении крити-
ки извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она по сути становится закрытой по отношению к внешней среде, так как не реагируют на протекающие в ней изменения. У предпри- ятий начинает проявляться такой феномен, как "энтропия органи- зации", т. е. четкая тенденция к вере в постоянный собственный успех. "Энтропия организации" означает зачастую также и то, что предприятие, с точки зрения его самосознания, отталкивает все происходящее извне, когда оно не имеет обратной связи извне
(она просто игнорируется), в результате исчезает важнейший ба- зис для ориентации в жизни и способность к выживанию.
Открытая культура означает также гласность в отношении общества.
Живые или вжившиеся культуры - это те культуры, в ко- торых предлагаемые инновации в деятельности предприятий, ка- сающиеся их философии, ценностей, правил поведения и т. п., воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию фирмы. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.
Итак, подведем итоги. Позитивный подход к пониманию сильных культур представлен у Р. Рюттингера, где сильная куль- тура обладает четкой системой ценностей, которыми гордятся со- трудники. При этом сильная культура лишена самодовольства и глухоты как к внешним обстоятельствам, так и внутренним.
(она просто игнорируется), в результате исчезает важнейший ба- зис для ориентации в жизни и способность к выживанию.
Открытая культура означает также гласность в отношении общества.
Живые или вжившиеся культуры - это те культуры, в ко- торых предлагаемые инновации в деятельности предприятий, ка- сающиеся их философии, ценностей, правил поведения и т. п., воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию фирмы. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.
Итак, подведем итоги. Позитивный подход к пониманию сильных культур представлен у Р. Рюттингера, где сильная куль- тура обладает четкой системой ценностей, которыми гордятся со- трудники. При этом сильная культура лишена самодовольства и глухоты как к внешним обстоятельствам, так и внутренним.
Ключевым фактором ее успеха также является совпадение реаль- ного поведения и декларируемых образцов.
Знания в области культурологии, как мы рассмотрели выше, подчеркивают значение открытости у сильной культуры, готов- ности ее к нововведениям.
Сильная культура может иметь как положительный, так и отрицательный социальный полюс и ее ценности иметь негатив- ную окраску, поскольку цели организации могут быть совершен- но разными. Примерами негативной сильной культуры можно на- звать организации «Гитлер Югенд», мафиозные и экстремистские организации.
Преодоление слабости культуры строится на основе мони- торинга ситуации, разворачивающейся в компании, и последую- щей выработке действий по усилению культуры, преодолению ценностной раздробленности. Мониторинг ситуации может осу- ществляться при помощи опросов, но как более информативным является открытый диалог, спонтанные и запланированные бесе- ды с сотрудниками. Главное в этом – желание менеджера увидеть реальную ситуацию, внимание к деталям, к тому, что говорят ок- ружающие, а не зацикленность на том, чего бы хотелось услы- шать.
7 Типология организационных культур, характе-
ристика основных типов
7.1 Основы типологии организационных культур
Типологизация и взаимосвязанный с ней вопрос диагности- ки организационных культур среди представителей разных под- ходов рассматривается неодинаково. С позиции феноменологиче- ского подхода организационная культура в каждом конкретном случае будет представлять собой уникальный профиль, отли- чающийся от остальных. Критика этих исследований сводится к их высокой субъективности, необоснованности заключений, а также высокой сложности сравнения результатов.
Разработано большое количество типологий сторонниками рационально-прагматического подхода. Позитивный подход к ис- следованию организационной культуры был заявлен В. Сате: изучение культуры всегда испытывает субъективное восприятие исследователя, валидность результата связана с полезностью по- нимания, обеспечиваемой им, а не точностью, связанной с объек- тивными критериями.
Исследователи продолжают тем не менее создавать типоло- гии, поскольку они дают преимущества для работы:
1) возможность сравнивать, сопоставлять культуры;
2) эмпирический материал может оказаться эвристическим по отношению к внешне наблюдаемым вещам, процессам;
3) валидность классификаций может быть проверена;
4) возможность идентификации присущей системы ценно- стей с совместимым типом организационной культуры.
В основе рассматриваемых типологий организационных культур авторы закладывали те факторы, посредством влияния которых можно говорить об управлении организационной куль- турой. Выбор данных авторов связан со следующими моментами: рассмотрены взаимосвязанные концепции (хронологически и концептуально, чье появление было связано с недостаточной объяснительной силой предыдущих моделей), часто цитируемые, оригинальные, что позволяет проследить ход решения возни- кающих проблем в сфере управления на основе концепции орга- низационной культуры.
Концепции организационных культур на рис. 7.1 подразде- лены на три группы. К первой группе относятся концепции, рас- сматривающие организационную культуру в контексте влияния на нее особенностей национальной культуры. Исследователи, придерживающиеся данной позиции (Г. Хофстеде, К. Ламмерс и
Д. Хиксон, У. Оучи, Т. Питерс и Р. Уотермен, Ф. Тромпенаарс, А.
Кеннеди и Т. Дил, М. Бурке) исходили из следующих предполо- жений: люди в разных странах детерминированы ценностями на- циональных культур. Включаясь в организации, люди привносят туда свои национальные особенности, которые особым образом отражаются на организационных культурах. Популярность дан- ных концепций была связана с расширением географических гра- ниц бизнеса, в т. ч. с необходимостью управлять транснацио- нальными корпорациями.
Третья группа включает концепции, ориентированные на
типологию характеристик внутренней среды организации в зави- симости от ценностной ориентации ее членов с различной степе- нью учета внешних условий. В соответствии с посылкой данных концепций получается, что люди готовы объединяться для совме- стной деятельности с теми, кто разделяет их систему ценностей
(ценностно совместимые), которая оказывается в данных эконо- мических условиях наиболее выживаемой. В этом ключе пред- ставлены типологии Р. Блейка и Ж. Мутона, К. Камерона и Р. Ку- инна, Д. Дэнисона, Ч. Хэнди, Д. Сонненфельда.
Вторая группа концепций, занимающая пограничное поло- жение между первой и третьей, отражает собственную/авторскую типологию организационных культур с позиции социокультур- ной среды.
Рассмотрим подробнее самые распространенные типологии.
Организационная культура
Внешняя среда как опре- деляющий фактор осо- бенности организацион- ной культуры
Системы ценностей лиде- ров/сотрудников, цементи- рующие организации
Социокультурная среда и организа- ционная культура
Типология национальных культур Г. Хофстеде
Концепция влияния нацио- нальной культуры на лич- ность Ф. Тромпенаарса
Р. Блейк и Д. Мутон: типы культур в зависимости от направленности на личность или результат
Д. Сонненфельд: организа- ционная культура в зависи- мости от лидера и его стремления строить опре- деленным образом карьеру
(ценностно совместимые), которая оказывается в данных эконо- мических условиях наиболее выживаемой. В этом ключе пред- ставлены типологии Р. Блейка и Ж. Мутона, К. Камерона и Р. Ку- инна, Д. Дэнисона, Ч. Хэнди, Д. Сонненфельда.
Вторая группа концепций, занимающая пограничное поло- жение между первой и третьей, отражает собственную/авторскую типологию организационных культур с позиции социокультур- ной среды.
Рассмотрим подробнее самые распространенные типологии.
Организационная культура
Внешняя среда как опре- деляющий фактор осо- бенности организацион- ной культуры
Системы ценностей лиде- ров/сотрудников, цементи- рующие организации
Социокультурная среда и организа- ционная культура
Типология национальных культур Г. Хофстеде
Концепция влияния нацио- нальной культуры на лич- ность Ф. Тромпенаарса
Р. Блейк и Д. Мутон: типы культур в зависимости от направленности на личность или результат
Д. Сонненфельд: организа- ционная культура в зависи- мости от лидера и его стремления строить опре- деленным образом карьеру
Рис.7.1Типология концепций организационных культур
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 18
7.2 Г. Хофстеде
Голландский ученый Г. Хофстеде (Girt Hoffstede) является одним из наиболее часто цитируемых специалистов по вопросам, связанным с организационной и национальной культурами. В ре- зультате многолетних исследований работников дочерних ком- паний мультинациональной корпорации IBM в Германии и Ни-
Универсальная культура американской компании Т.
Питерса и Р. Уотермена
Концепция трех типов на- циональных культур К. Лам- мерса и Д. Хиксона
Универсальная организаци- онная культура на основе японской и американской культур У. Оучи
Модель культуры в зависи- мости от внешних условий Т.
Дила и А. Кеннеди
Д. Денисон Конкурирую- щие ценности и организа- ционная эффективность
М. Бурке: условия внешней среды, размер и структура организации, мотивация
К. Камерон и Р. Куинн Кон- цепция конкурирующих ценностей
Ч. Хэнди Типология органи- зационных культур в зави- симости от типа власти в ор- ганизации
дерландах, проводимых с 1960-х по 1980-е гг. (позже исследова- ниями были охвачены 64 страны, в т. ч. Япония, Гонконг, Корея,
Тайвань и Китай), Хофстеде пришел к следующим выводам. Ор- ганизационные культуры отражают особенности той националь- ной культуры, в которую погружена организация. Национальные культуры выделяют похожих людей, организации и институты в разных странах. Организационные культуры различают главным образом уровни символов, героев, ритуалов, вместе проявляю- щихся в повседневном поведении. Национальные культуры опре- деляют уровень ценностей, глубину каждого уровня.
Управление интернациональным бизнесом означает управ- ление как национальной, так и организационной культурами, различая их. Организационная культура до некоторой степени управляема, в то время как национальная культура – лишь источ- ник знаний для менеджмента; общая организационная культура вне зависимости от государственных границ может выступать объединяющим звеном для мультинациональности.
Вопросник, разработанный Хофстеде для кросскультурных исследований, содержит около 160 пунктов, 63 из которых связа- ны с производственными ценностями. Вопросы группируются вокруг четырех основных тем: степени удовлетворенности, вос- приятия, личных целей и убеждений, демографии. На основе по- лученных данных Хофстеде выявил пять базовых параметров производственных ценностей и определил общее количество бал- лов (от 0 до 100) для каждой страны по каждому параметру. Та-
Тайвань и Китай), Хофстеде пришел к следующим выводам. Ор- ганизационные культуры отражают особенности той националь- ной культуры, в которую погружена организация. Национальные культуры выделяют похожих людей, организации и институты в разных странах. Организационные культуры различают главным образом уровни символов, героев, ритуалов, вместе проявляю- щихся в повседневном поведении. Национальные культуры опре- деляют уровень ценностей, глубину каждого уровня.
Управление интернациональным бизнесом означает управ- ление как национальной, так и организационной культурами, различая их. Организационная культура до некоторой степени управляема, в то время как национальная культура – лишь источ- ник знаний для менеджмента; общая организационная культура вне зависимости от государственных границ может выступать объединяющим звеном для мультинациональности.
Вопросник, разработанный Хофстеде для кросскультурных исследований, содержит около 160 пунктов, 63 из которых связа- ны с производственными ценностями. Вопросы группируются вокруг четырех основных тем: степени удовлетворенности, вос- приятия, личных целей и убеждений, демографии. На основе по- лученных данных Хофстеде выявил пять базовых параметров производственных ценностей и определил общее количество бал- лов (от 0 до 100) для каждой страны по каждому параметру. Та-