ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 400
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Высококонтестуальные – низкоконтекстуальные. Выражает- ся в отношении к нормам коммуникации. В низкоконтекстуаль- ных культурах слова употребляются в соответствии с их литера- турным значением. Значения сказанного и написанного ясны и совпадают. Высококонтекстуальные культуры воспринимают низкоконтекстуальные культуры как «туповатые» и агрессивные.
Высококонтестуальных культурах придается значение таким факторам, как социальный статус и взаимоотношения между клммуникаторами. Значение каждого сказанного слова в высоко- контестуальных культурах требует интерпретации социальных отношений между индивидами. Кроме этого, имеет значение межперсональное пространство.
Германия, Швейцария, США – низкоконтекстуальные.
Китай, Япония, Латинская Америка – высококонтекстуаль- ные.
Монохронное – полихронное. Монохронное – люди делают только одно дело в каждый конкретный момент. Монохронные культуры отличают наличие расписания, соответствие планам.
Северная Америка, Северная Европа – монохронные.
Латинкая Америка, арабы – полихронны.
Отношение к прошлому, настоящему и будущему. Понять можно, если проследить политику предприятий при приеме лю- дей на работу (на неделю, пару лет, всю жизнь), проработанность стратегических планов развития.
Смит, Дуган и Тромпенаарс подвергли данные обработке
статистическими методами многомерного шкалирования. В этом исследовании было выявлено три параметра, значимых для диф- ференциации культур: достижение-происхождение, ин- дивидуализм-коллективизм и комбинированный параметр, вклю- чающий в себя элементы первых двух вместе с элементами дис- танции власти, конфуцианского динамизма, эгалитаризма и инте- грации. Эти авторы считают, что параметры ИК и ДВ в первона- чальных работах Хофстеде можно лучше понять как выражение различных ориентации по отношению к непрерывности членства в группе (лояльность - утилитарное вхождение) и к обязанностям в социальных отношениях (консервативное отношение - эгали- тарное).
Однако Хофстеде подверг данные повторному анализу с ориентацией в большей степени на страну или национальный уровень, нежели на индивидуальный уровень. Используя фактор- ный анализ и корреляционные методы, он обнаружил, что только два из семи выявленных Тромпенаарсом параметров могут быть подтверждены статистически: индивидуализм/достижение и уни- версализм/диффузность. Более того, Хофстеде утверждает, что оба эти параметра коррелируют с его собственным показателем индивидуализма. Таким образом, набор параметров на уровне индивидуального работника лишь незначительно отличается от параметров, выявленных на экологическом уровне или на уровне страны.
Однако Хофстеде подверг данные повторному анализу с ориентацией в большей степени на страну или национальный уровень, нежели на индивидуальный уровень. Используя фактор- ный анализ и корреляционные методы, он обнаружил, что только два из семи выявленных Тромпенаарсом параметров могут быть подтверждены статистически: индивидуализм/достижение и уни- версализм/диффузность. Более того, Хофстеде утверждает, что оба эти параметра коррелируют с его собственным показателем индивидуализма. Таким образом, набор параметров на уровне индивидуального работника лишь незначительно отличается от параметров, выявленных на экологическом уровне или на уровне страны.
1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 18
7.4 Д. Ламмерс и Д. Хиксон
Профессор социологии Лейденского университета в Нидер- ландах Д. Ламмерс и Д. Хиксон
70
(Cornelis J. Lammers & David J.
Hickson) (1979), изучали организации нескольких стран и выяви- ли наличие трех различных типов национального характера в ор- ганизациях: латинский, англо-саксонский и национальный (стра- ны третьего мира).
Латинский тип характеризуется высокой централизацией власти и процесса принятия решений, множеством иерархиче- ских уровней, ограниченности возможностей их преодоления и конфликты в точках неопределенности (непрописанности)
(Франция, Италия, Испания).
Англо-саксонский тип – более гибкий по сравнению с ла- тинским: меньше централизации, более диффузная система вла- сти и принятия решений, меньше уровней иерархии и подвиж- ность/гибкость в применении правил (Англия, Америка, Сканди- навия).
Традиционный тип отличается наличием патерналистского лидерства (традиционно-семейная ориентация), большей центра- лизацией процесса принятия решений, имплицитностью правил.
Исследование Ламмерса и Хиксона представляет собой одну из попыток рассмотрения культурных различий на национальном уровне. Все существующие в мире типы организаций невозмож-
70
Lammers C. J., Hikson D. L. (1979) Organizations alike and unlike: International and interinstitutional studies in the sociology of organizations. Boston, MA: Routlage & Kegan Poul.
но уместить в три ограниченные категории. Однако общие тен- денции к дифференциации в организационной структуре можно наблюдать практически повсюду, и, скорее всего, подобные тен- денции как-то связаны с культурными различиями входящих в эти организации людей и тех стран, где они находятся.
7.5 У. Оучи
Американский профессор Стенфордского университета У.
Оучи (William Ouchi) в соавторстве с Альфредом Йегером в 1978 г. публикует работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of
Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мо- бильности»), которая впоследствии вошла в историю менедж- мента как концепция организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур - японской и американской. По мнению Оучи, американ- скую организацию, разделяющую синтезированные ценности двух культур, должен ждать успех. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организа- ционной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 7.2.
Таблица 7.2 Модель организации типа «Z» У. Оучи
7.5 У. Оучи
Американский профессор Стенфордского университета У.
Оучи (William Ouchi) в соавторстве с Альфредом Йегером в 1978 г. публикует работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of
Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мо- бильности»), которая впоследствии вошла в историю менедж- мента как концепция организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур - японской и американской. По мнению Оучи, американ- скую организацию, разделяющую синтезированные ценности двух культур, должен ждать успех. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организа- ционной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 7.2.
Таблица 7.2 Модель организации типа «Z» У. Оучи
«Культурные»
переменные
Характеристики
японских
ком-
паний
Характеристики
американских,
компаний
типа
«Z»
Характеристи-
ки
типичных
американских
компаний
Наем
Пожизненный
Долговременный
Кратковремен- ный
Оценка и про- движение
Качественное и медленное
Качественное и медленное
Количественное и быстрое
Карьера
С широкой спе- циализацией
С умеренной спе- циализацией
С узкой специа- лизацией
Механизм кон- троля
Неясный и не- формальный
Неясный и не- формальный
Ясный и фор- мальный
Принятие реше- ния
Групповое и кон- сенсусное
Групповое и кон- сенсусное
Индивидуальное
Ответственность Групповая
Индивидуальная Индивидуальная
Интерес к чело- веку
Широкий
Широкий
Узкий
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.
Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положе- нии. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то амери-
канские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций про- водят оценку результатов, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако различие в следующем: в аме- риканской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерите- лей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процес- се прохождения карьеры функций значительно отличает японско- го и американского менеджеров. «Z»-вариант предполагает раз- нообразить карьеру американского менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не мыслима ни одна орга- низация, однако во всех организаций он осуществляется совер- шенно по-разному. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский под- ход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Оучи видит эффективным в этом вопро- се японский вариант, когда решения в организации принимаются
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций про- водят оценку результатов, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако различие в следующем: в аме- риканской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерите- лей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процес- се прохождения карьеры функций значительно отличает японско- го и американского менеджеров. «Z»-вариант предполагает раз- нообразить карьеру американского менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не мыслима ни одна орга- низация, однако во всех организаций он осуществляется совер- шенно по-разному. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский под- ход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Оучи видит эффективным в этом вопро- се японский вариант, когда решения в организации принимаются
на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном со- гласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивиду- альная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Реша- ется это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за ме- неджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.
Типично американский подход видеть в индивиде только работ- ника ограничивает возможности управления человеком в органи- зации.
Модель У. Оучи (в дальнейшем получила продолжение в книге «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов») получила развитие диалога относительно куль- туры человеческих отношений: успех американского менеджмен- та будет зависеть от установления сотрудничества: «руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными пред-
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивиду- альная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Реша- ется это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за ме- неджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.
Типично американский подход видеть в индивиде только работ- ника ограничивает возможности управления человеком в органи- зации.
Модель У. Оучи (в дальнейшем получила продолжение в книге «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов») получила развитие диалога относительно куль- туры человеческих отношений: успех американского менеджмен- та будет зависеть от установления сотрудничества: «руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными пред-
ложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях». На практике применение идей Оучи на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США имело успех. В тех случаях, когда компании систематически инвестиро- вали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Критика теории У. Оучи, в частности, Д. Салливаном, свя- зана с искажением японской системы управления. П. Уикенс в своей последней книге «Восходящая организация» отмечает иг- норирование Оучи чрезвычайно развитой "контролирующей" культуры Японии, ее авторитаризма, и отнюдь не мягкости, как это представляет в концепции У. Оучи. Однако, интересной представляется идея долговременных отношений с клиентами и справедливого вознаграждения.
7.6 Т. Питерс и Р. Уотермен
Т. Питерс (Tomas Piters), ведущий эксперт консалтинговой
«МакКинси» и его коллега Р. Уотермен-мл. (Robert Woterman) в
1982 году на основе анализа крупнейших и успешный компаний выпустили книгу, ставшую бестселлером «В поисках эффектив- ного управления», где выделили ключевые ценности, которые, по их мнению, делают компанию успешной.
Одним из мотивирующих условий в менеджменте для раз-
Критика теории У. Оучи, в частности, Д. Салливаном, свя- зана с искажением японской системы управления. П. Уикенс в своей последней книге «Восходящая организация» отмечает иг- норирование Оучи чрезвычайно развитой "контролирующей" культуры Японии, ее авторитаризма, и отнюдь не мягкости, как это представляет в концепции У. Оучи. Однако, интересной представляется идея долговременных отношений с клиентами и справедливого вознаграждения.
7.6 Т. Питерс и Р. Уотермен
Т. Питерс (Tomas Piters), ведущий эксперт консалтинговой
«МакКинси» и его коллега Р. Уотермен-мл. (Robert Woterman) в
1982 году на основе анализа крупнейших и успешный компаний выпустили книгу, ставшую бестселлером «В поисках эффектив- ного управления», где выделили ключевые ценности, которые, по их мнению, делают компанию успешной.
Одним из мотивирующих условий в менеджменте для раз-