ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 396
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
7.10 Д. Сонненфельд
Д. Сонненфельд (Jeffrey Sonnenfeld), профессор Йельского университета школы менеджмента (Yale University’s School of
Management) типологизировал культуры, акцентируя внимание на карьере руководителя: при этом он выделял тип работника, который предпочтителен для компании данного типа культуры, а также определил внешние условия, благоприятные для каждого типа.
Д. Сонненфельдом были выделены следующие четыре типа организационной культуры:
"бейсбольная команда" (эффективна при условиях агрессив- ной внешней среды),
"клуб" (соответствует стабильной и защищенной среде),
"академия" (обеспечивает стабильное существование при незначительных изменениях),
"крепость" (формируется в кризисных для организации си- туациях).
Бейсбольная команда объединяет сотрудников "свободных агентов", с высоко развитыми профессиональными навыками.
Они пользуются большим спросом и могут довольно легко найти работу в другом месте. Этот тип культуры существует в условиях быстро меняющейся внешней среды с высокой степенью риска организации. Чаще всего тип организационной культуры «бейс- больная команда» встречается среди компаний, занимающихся инвестиционными банковскими или консалтинговыми услугами, рекламой и т.д.
Среди недостатков в данном типе культуры можно назвать некоторое высокомерие членов команды, риски неподчинения, сопротивления нововведениям.
Клуб как тип организационной культуры характерен для компаний, в которых ценятся приверженность, лояльность, по- стоянство. Это могут быть юридические организации, военные ведомства. В клубе, как правило, сотрудники находятся с самого начала его основания, проходят все ступени карьерной лестницы, поэтому распространен карьерный рост в зависимости от стажа работы. В клубе уделяют внимание обучению и развитию со- трудников. Основной сложностью для потенциального члена клуба является его вхождение (чаще всего благодаря рекоменда- ции, проверке).
Академия как тип культуры успешно функционирует в дос- таточно стабильной с низким темпом изменений внешней среде.
Особенностью данного типа организационной культуры является обеспечение стабильной обстановки для работников, способст- вующей их самосовершенствованию и продвижению в зависимо-
Типология организационных культур по принципу межлич- ностных отношений в организации разработана Ч. Хенди (Сharles
Handy). Критериями различных межличностных отношений яв- ляются особенности распределения власти в организации и свя- занные с ней ценностные ориентации личности, структура орга- низации и характер ее деятельности на разных жизненных циклах организации
73
Ч. Хенди выделил четыре типа организационной культуры, метафорически обозначив их именами богов древнегреческой мифологии.
1. Культура власти (культура Зевса). Проявляется в большой роли личной власти в организации. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которыми обладает один человек. Графическое изображение культуры власти представля- ет паутину, в центре которой находится паук. Паук, как концен- тратор всей власти, определяет позиции остальных членов в ор- ганизации, главным критерием в этом является лояльность руко- водству. В связи с этим влияние имеет не формальная должность, а качество взаимоотношений с руководством.
К сильным сторонам культуры власти относится быстрота принятия решений, которые распространяются от центра в виде концентрических волн. Этому способствует и предпочтение уст- ного общения письменному.
Случаи некомпетентного руководителя ведут к появлению
73
Handy C. The Gods of Management. – New York: Penguin Books, 1978
7.13 Д. Денисон
Модель организационной культуры Д. Денисона (Den
Denison) является результатом пятнадцатилетних исследований, проводимых им на базе Международного института развития управления в Лозанне (Швейцария). Д. Денисон изучал корреля- цию между чертами организационной культуры и организацион- ной эффективностью. Среди черт организационной культуры им были выделены следующие: вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия.
Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению.
По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание идеального профиля культуры для любой организации, подчер- кивает автор, испытывает ряд субъективных восприятий и пред- ставлений конкретных людей, для их частичной нейтрализации необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как от- расль, в которой работает компания, стратегические цели компа- нии, тенденции на рынке и сложившееся устройство организа- ции, и стиль лидерства.
На рис. 7.3 представлена модель организационной культуры в виде круга. По горизонтали культура делится на внешний фокус и внутренний фокус, что отсылает нас к модели организационной культуры, разработанной Р. Куинном и К. Камероном.
Д. Сонненфельд (Jeffrey Sonnenfeld), профессор Йельского университета школы менеджмента (Yale University’s School of
Management) типологизировал культуры, акцентируя внимание на карьере руководителя: при этом он выделял тип работника, который предпочтителен для компании данного типа культуры, а также определил внешние условия, благоприятные для каждого типа.
Д. Сонненфельдом были выделены следующие четыре типа организационной культуры:
"бейсбольная команда" (эффективна при условиях агрессив- ной внешней среды),
"клуб" (соответствует стабильной и защищенной среде),
"академия" (обеспечивает стабильное существование при незначительных изменениях),
"крепость" (формируется в кризисных для организации си- туациях).
Бейсбольная команда объединяет сотрудников "свободных агентов", с высоко развитыми профессиональными навыками.
Они пользуются большим спросом и могут довольно легко найти работу в другом месте. Этот тип культуры существует в условиях быстро меняющейся внешней среды с высокой степенью риска организации. Чаще всего тип организационной культуры «бейс- больная команда» встречается среди компаний, занимающихся инвестиционными банковскими или консалтинговыми услугами, рекламой и т.д.
Среди недостатков в данном типе культуры можно назвать некоторое высокомерие членов команды, риски неподчинения, сопротивления нововведениям.
Клуб как тип организационной культуры характерен для компаний, в которых ценятся приверженность, лояльность, по- стоянство. Это могут быть юридические организации, военные ведомства. В клубе, как правило, сотрудники находятся с самого начала его основания, проходят все ступени карьерной лестницы, поэтому распространен карьерный рост в зависимости от стажа работы. В клубе уделяют внимание обучению и развитию со- трудников. Основной сложностью для потенциального члена клуба является его вхождение (чаще всего благодаря рекоменда- ции, проверке).
Академия как тип культуры успешно функционирует в дос- таточно стабильной с низким темпом изменений внешней среде.
Особенностью данного типа организационной культуры является обеспечение стабильной обстановки для работников, способст- вующей их самосовершенствованию и продвижению в зависимо-
сти от личных успехов. В академии сотрудники являются высо- коквалифицированными и стремятся оставаться в организации, так как в компании существует понятная возможность карьерного и профессионального роста. Примерами компаний с типом куль- туры «академия» являются университеты, больницы, крупные корпорации и т.д. Среди слабых сторон можно отметить ригид- ность к нововведениям, скепсис по отношению к посторонним, высокая стабильность процессов, повышающая конфликтность по отношению к инновативным проектам.
Организационную культуру типа «крепость» можно охарак- теризовать как убежище в период крупных потрясений. При этом, чтобы оставаться жизнеспособной, компания ставит во главу угла постоянные изменения, приспосабливающие ее к быстро изме- няющейся внешней среде. Частые и кардинальные реорганиза- ции, сопровождающиеся массовыми увольнениями, выступают визитной карточкой таких компаний. Для успешного сотрудниче- ства с данной компанией работника должен быть готов к гибко- сти и готовности к переобучению. Крепость встречается в круп- ных компаниях в области автомобилестроения. К издержкам дан- ного вида культуры можно отнести высокую неопределенность для сотрудников, которая может сопровождаться снижением де- лового энтузиазма, переработки также могут приводить к сниже- нию мотивации и выпуску продукции низкого качества.
7.11 Ч. Хенди
Организационную культуру типа «крепость» можно охарак- теризовать как убежище в период крупных потрясений. При этом, чтобы оставаться жизнеспособной, компания ставит во главу угла постоянные изменения, приспосабливающие ее к быстро изме- няющейся внешней среде. Частые и кардинальные реорганиза- ции, сопровождающиеся массовыми увольнениями, выступают визитной карточкой таких компаний. Для успешного сотрудниче- ства с данной компанией работника должен быть готов к гибко- сти и готовности к переобучению. Крепость встречается в круп- ных компаниях в области автомобилестроения. К издержкам дан- ного вида культуры можно отнести высокую неопределенность для сотрудников, которая может сопровождаться снижением де- лового энтузиазма, переработки также могут приводить к сниже- нию мотивации и выпуску продукции низкого качества.
7.11 Ч. Хенди
Типология организационных культур по принципу межлич- ностных отношений в организации разработана Ч. Хенди (Сharles
Handy). Критериями различных межличностных отношений яв- ляются особенности распределения власти в организации и свя- занные с ней ценностные ориентации личности, структура орга- низации и характер ее деятельности на разных жизненных циклах организации
73
Ч. Хенди выделил четыре типа организационной культуры, метафорически обозначив их именами богов древнегреческой мифологии.
1. Культура власти (культура Зевса). Проявляется в большой роли личной власти в организации. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которыми обладает один человек. Графическое изображение культуры власти представля- ет паутину, в центре которой находится паук. Паук, как концен- тратор всей власти, определяет позиции остальных членов в ор- ганизации, главным критерием в этом является лояльность руко- водству. В связи с этим влияние имеет не формальная должность, а качество взаимоотношений с руководством.
К сильным сторонам культуры власти относится быстрота принятия решений, которые распространяются от центра в виде концентрических волн. Этому способствует и предпочтение уст- ного общения письменному.
Случаи некомпетентного руководителя ведут к появлению
73
Handy C. The Gods of Management. – New York: Penguin Books, 1978
негативных моментов: устраняются наиболее компетентные ра- ботники, возможно появление страхов, как реакция на злоупот- ребление властью в личных целях и политическое интриганство.
2. Культура роли (культура Аполлона) – это бюрократиче- ская культура в понимании М. Вебера, описанная им в работе
«Хозяйство и общество» (1922) как наиболее эффективная систе- ма организаций. М. Вебер выявил ряд принципов, в соответствии с которыми функционирует бюрократическая организация: ие- рархия (каждый служащий имеет четко очерченное поле компе- тенции, область полномочий и ответственен за свои действия пе- ред вышестоящим начальником); безличность (всякая работа вы- полняется в соответствии с определенным набором правил, ис- ключающих как произвол, так и фаворитизм; всякая сделка регу- лируется и оформляется соответствующим договором); постоян- ство (учреждение обеспечивает полную занятость своих служа- щих в течение рабочего времени, создает для них гарантии дол- госрочного пребывания в должности и перспективы стабильного продвижения по службе); экспертиза (служащие отбираются по профессиональным качествам и проходят специальное обучение для возможности исполнения своей функции, при этом обеспечи- вается контроль за доступом к сведениям, содержащимся в под- ведомственных документах).
Изобразить культуру роли можно в виде греческого храма.
Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах, которые координируют-
2. Культура роли (культура Аполлона) – это бюрократиче- ская культура в понимании М. Вебера, описанная им в работе
«Хозяйство и общество» (1922) как наиболее эффективная систе- ма организаций. М. Вебер выявил ряд принципов, в соответствии с которыми функционирует бюрократическая организация: ие- рархия (каждый служащий имеет четко очерченное поле компе- тенции, область полномочий и ответственен за свои действия пе- ред вышестоящим начальником); безличность (всякая работа вы- полняется в соответствии с определенным набором правил, ис- ключающих как произвол, так и фаворитизм; всякая сделка регу- лируется и оформляется соответствующим договором); постоян- ство (учреждение обеспечивает полную занятость своих служа- щих в течение рабочего времени, создает для них гарантии дол- госрочного пребывания в должности и перспективы стабильного продвижения по службе); экспертиза (служащие отбираются по профессиональным качествам и проходят специальное обучение для возможности исполнения своей функции, при этом обеспечи- вается контроль за доступом к сведениям, содержащимся в под- ведомственных документах).
Изобразить культуру роли можно в виде греческого храма.
Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах, которые координируют-
ся верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уров- ня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, на- конец, на соответствующий уровень этой колонны.
Ч. Хенди в качестве слабости культуры роли выделяет обез- личенные операционные процедуры и подавление инициативы и инноваций. Кроме этого такая организация низко адаптивна к из- менениям внешней среды - храмы не надежны при землетрясени- ях.
3. Культура задачи (культура Афины) нацелена на выполне- ние задач, которые изменяются в соответствии с внешней ситуа- цией. Такая организация имеет матричную структуру (рабочие команды), гибко реагирующая на конкретные задачи (графически представлена как сеть). Власть в подразделениях сконцентриро- вана на пересечениях линий сети у наиболее компетентных со- трудников. В основе распределения власти профессионализм и доступность источников информации. Контроль сводится лишь к распределению проектов, осуществляется высшим руководством.
К издержкам этой культуры можно отнести чрезмерный расход энергии и энтузиазма.
4. Культура личности (культура Диониса). Основу такой ор- ганизации составляют творческие личности. Организации пред- ставляют собой «коммуны», способствующие личностной реали-
Ч. Хенди в качестве слабости культуры роли выделяет обез- личенные операционные процедуры и подавление инициативы и инноваций. Кроме этого такая организация низко адаптивна к из- менениям внешней среды - храмы не надежны при землетрясени- ях.
3. Культура задачи (культура Афины) нацелена на выполне- ние задач, которые изменяются в соответствии с внешней ситуа- цией. Такая организация имеет матричную структуру (рабочие команды), гибко реагирующая на конкретные задачи (графически представлена как сеть). Власть в подразделениях сконцентриро- вана на пересечениях линий сети у наиболее компетентных со- трудников. В основе распределения власти профессионализм и доступность источников информации. Контроль сводится лишь к распределению проектов, осуществляется высшим руководством.
К издержкам этой культуры можно отнести чрезмерный расход энергии и энтузиазма.
4. Культура личности (культура Диониса). Основу такой ор- ганизации составляют творческие личности. Организации пред- ставляют собой «коммуны», способствующие личностной реали-
зации ее членов. Хенди считал культуру личности эффективной для творческих работников и/или высокопрофессиональных спе- циалистов. Данная культура была изображена в виде звездного неба.
К особенностям культуры личности относятся проблема ру- ководства: члены организации не признают власть организации
(возможным способом управления является сила ресурсов руко- водителя), а также сосредоточение организационных процессов на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.
Ч. Хэнди утверждает, что культуры организаций развивают- ся самостоятельно и в определенном направлении: в одной орга- низации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Стадии зарождения соответствует культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может форми- роваться культура задачи или культура личности. На стадии рас- пада может наблюдаться любая из четырех видов культур.
7.12 К. Камерон и Р. Куинн «Концепция конкурирующих
ценностей».
Конкурирующие ценности отражают противоположные точки зрения на эффективность организации. Четыре базовых ти- па, заложенные в квадранты, являются собственными противопо- ложностями, поскольку тяготеют к двум из четырех полюсов: гибкость – стабильность, внутренняя ориентация — внешняя на-
К особенностям культуры личности относятся проблема ру- ководства: члены организации не признают власть организации
(возможным способом управления является сила ресурсов руко- водителя), а также сосредоточение организационных процессов на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.
Ч. Хэнди утверждает, что культуры организаций развивают- ся самостоятельно и в определенном направлении: в одной орга- низации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Стадии зарождения соответствует культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может форми- роваться культура задачи или культура личности. На стадии рас- пада может наблюдаться любая из четырех видов культур.
7.12 К. Камерон и Р. Куинн «Концепция конкурирующих
ценностей».
Конкурирующие ценности отражают противоположные точки зрения на эффективность организации. Четыре базовых ти- па, заложенные в квадранты, являются собственными противопо- ложностями, поскольку тяготеют к двум из четырех полюсов: гибкость – стабильность, внутренняя ориентация — внешняя на-
правленность. Данный способ определения типа организацион- ной культуры был назван американскими авторами рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (рис. 7.2)
Названия типов организационных культур связаны также и с эволюцией организационных форм: с течением времени различ- ные организационные ценности ассоциируются с разными фор- мами организаций.
Рис. 7.2 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Клановый тип культуры основывается на базисных предпо- ложениях, что с внешним окружением лучше всего справиться
«большой семьей». Представления о клане в разных националь- ных культурах будут разными: американские авторы (К. Камерон и Р. Куинн) представляют клан как бригадную работу с заботой о повышении квалификации наемных работников и широком деле- гировании полномочий, а также включение работников в со- участие в бизнесе. Японский клан представляет собой сплочен-
Клан
Адхократия
Бюрократия Рынок
Бюрократия Рынок
Гибкость и дискретность
Вн ут ре нн ий фо ку с и и нтег ра- ция
Стабильность и контроль
В
н еш н
ий фоку с и ди ффере н
ц иац ия
Названия типов организационных культур связаны также и с эволюцией организационных форм: с течением времени различ- ные организационные ценности ассоциируются с разными фор- мами организаций.
Рис. 7.2 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Клановый тип культуры основывается на базисных предпо- ложениях, что с внешним окружением лучше всего справиться
«большой семьей». Представления о клане в разных националь- ных культурах будут разными: американские авторы (К. Камерон и Р. Куинн) представляют клан как бригадную работу с заботой о повышении квалификации наемных работников и широком деле- гировании полномочий, а также включение работников в со- участие в бизнесе. Японский клан представляет собой сплочен-
Клан
Адхократия
Бюрократия Рынок
Бюрократия Рынок
Гибкость и дискретность
Вн ут ре нн ий фо ку с и и нтег ра- ция
Стабильность и контроль
В
н еш н
ий фоку с и ди ффере н
ц иац ия
ные коллективы работников и руководителей, где каждый стре- мится оправдать возложенные на него надежды и чувствует соб- ственную ответственность, боясь «потерять лицо» в обществе.
Прототипом российского клана выступает община с круговой по- рукой (черта, сходная с азиатскими культурами), где абсолютной властью обладает «глава», принимающий решения (в литературе представленный в образе «самодура»
).
Бюрократический тип организационной культуры берет свои начала в глубокой древности: она была высоко развита и в
Древнем Китае, и в Римской империи. Довольно известной счи- тается бюрократия Пруссии времен Фридриха II, а также фран- цузская бюрократия. Бюрократия — инструмент необходимой рационализации хозяйствования, ведения дел в технологически сложных современных обществах, поскольку рационализация управления дает возможность уменьшить фактор личностного воздействия в социальных системах. Бюрократия в этом понима- нии также дает возможность ответить на «квалификационный» вызов современной технической цивилизации благодаря замене рекрутирования кадров по личному выбору, произволу и при- страстию отбором на основе компетентности и деловых качеств.
Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распре- деления полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Это позволя- ет осуществлять планомерный выпуск стандартизированной про-
В частности, в произведениях Фонвизина, Радищева, А. С. Пушкина, М. Е. Салтыкова-Щедрина.
Прототипом российского клана выступает община с круговой по- рукой (черта, сходная с азиатскими культурами), где абсолютной властью обладает «глава», принимающий решения (в литературе представленный в образе «самодура»
).
Бюрократический тип организационной культуры берет свои начала в глубокой древности: она была высоко развита и в
Древнем Китае, и в Римской империи. Довольно известной счи- тается бюрократия Пруссии времен Фридриха II, а также фран- цузская бюрократия. Бюрократия — инструмент необходимой рационализации хозяйствования, ведения дел в технологически сложных современных обществах, поскольку рационализация управления дает возможность уменьшить фактор личностного воздействия в социальных системах. Бюрократия в этом понима- нии также дает возможность ответить на «квалификационный» вызов современной технической цивилизации благодаря замене рекрутирования кадров по личному выбору, произволу и при- страстию отбором на основе компетентности и деловых качеств.
Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распре- деления полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Это позволя- ет осуществлять планомерный выпуск стандартизированной про-
В частности, в произведениях Фонвизина, Радищева, А. С. Пушкина, М. Е. Салтыкова-Щедрина.
дукции в стабильном внешнем окружении.
Рыночный тип организационной культуры приобрел попу- лярность в конце 1960-х годов, в связи с разрастающейся конку- ренцией, порожденной технологическими усовершенствования- ми. Данный тип организаций отличался основным вниманием к операционным издержкам. Характерными чертами рыночного типа являются внимание на внешнее окружение (клиентов, по- ставщиков, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регули- рования), позволяющее добиваться конкурентных преимуществ: прибыльности, итоговых результатов, сильных позиций на рын- ке, лояльных потребительских баз. При этом отношения внутри организации строятся на конкурентных началах, где критерием выступает продуктивность.
Адхократический тип организационной культуры сформи- ровался на основе следующих предположений: новаторские ре- шения обеспечивают успех дела; новая продукция является зало- гом рыночной ниши; деятельность в организации должна быть построена на основе гибкости стратегий, позволяющих реализо- вывать креативные разработки. Работники в адхократической культуре одновременно лидеры и члены «групп быстрого реаги- рования». Иллюстрацией данного типа организационной культу- ры является мобильный офис, оснащенный необходимой техни- кой, обеспечивающей доступ к информационным потокам и спо- собный к реконфигурации в любой момент.
Рыночный тип организационной культуры приобрел попу- лярность в конце 1960-х годов, в связи с разрастающейся конку- ренцией, порожденной технологическими усовершенствования- ми. Данный тип организаций отличался основным вниманием к операционным издержкам. Характерными чертами рыночного типа являются внимание на внешнее окружение (клиентов, по- ставщиков, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регули- рования), позволяющее добиваться конкурентных преимуществ: прибыльности, итоговых результатов, сильных позиций на рын- ке, лояльных потребительских баз. При этом отношения внутри организации строятся на конкурентных началах, где критерием выступает продуктивность.
Адхократический тип организационной культуры сформи- ровался на основе следующих предположений: новаторские ре- шения обеспечивают успех дела; новая продукция является зало- гом рыночной ниши; деятельность в организации должна быть построена на основе гибкости стратегий, позволяющих реализо- вывать креативные разработки. Работники в адхократической культуре одновременно лидеры и члены «групп быстрого реаги- рования». Иллюстрацией данного типа организационной культу- ры является мобильный офис, оснащенный необходимой техни- кой, обеспечивающей доступ к информационным потокам и спо- собный к реконфигурации в любой момент.
7.13 Д. Денисон
Модель организационной культуры Д. Денисона (Den
Denison) является результатом пятнадцатилетних исследований, проводимых им на базе Международного института развития управления в Лозанне (Швейцария). Д. Денисон изучал корреля- цию между чертами организационной культуры и организацион- ной эффективностью. Среди черт организационной культуры им были выделены следующие: вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия.
Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению.
По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание идеального профиля культуры для любой организации, подчер- кивает автор, испытывает ряд субъективных восприятий и пред- ставлений конкретных людей, для их частичной нейтрализации необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как от- расль, в которой работает компания, стратегические цели компа- нии, тенденции на рынке и сложившееся устройство организа- ции, и стиль лидерства.
На рис. 7.3 представлена модель организационной культуры в виде круга. По горизонтали культура делится на внешний фокус и внутренний фокус, что отсылает нас к модели организационной культуры, разработанной Р. Куинном и К. Камероном.