Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2010 Рецензенты.pdf

работки своей теории для Питерса и Уотермена послужил неути- хаемый интерес и заимствования японского опыта управления.
Авторы, опираясь на собственные наблюдения за успешными американскими компаниями в течение 1979 и 1980 годов проана- лизировали ценности 62 компаний: при помощи структурирован- ных опросов, анализа материалов прессы за последние 25 лет и ежегодным отчетам.
Как отмечает Т. Питерс, первой компанией, которая при- влекла его внимание, был отель «Четыре сезона», где его с порога радушно встретили, с прошлогоднего посещения автора помнили по имени, и в позднее время суток нашли для него апартаменты.
Именно у компаний, которые ценят своих клиентов, по замеча- нию Питерса, есть успешное будущее.
Итак, восемь признаков успешной компании.
1. Ориентация на действие. В компаниях применяются мето- ды «для быстроты ног», когда от 5 до 15 человек за несколько не- дель на практике проверяют новую технологию вместо 250 ин- женеров и сбытовиков за 15 месяцев.
2. Лицом к потребителю. В компании «Фрито Лэй» деклари- руют и соблюдают 99,5% надежности (только одну из 200 поста- вок можно сорвать по времени).
3. Самостоятельность и предприимчивость, которую образно авторы называют «муравейники с энтузиастами».
4. Производительность от человека, который заинтересован в конечном результате.

5. Связь с жизнью и ценностное руководство можно увидеть в лице руководителей IBM, HP, MacDonalds, которые лично по- сещают подразделения.
6. Верность своему делу реализуется под лозунгом: «Не вступать в дело, если не знаешь, как его вести».
7. Простая форма, скромный штат управления. У успешных компаний чаще всего не более 100 человек в штаб-квартире управляют предприятиями с много миллиардными оборотами.
8. Свобода действий и жесткость одновременно. Главная идея заключается в том, что истинная роль руководителя – управлять ценностными установками организации
71
Несмотря на критику его подхода (в дальнейшем компании, которые они изучили, разорились, а также манипулятивность не- которых декларируемых ценностей), интересным оказывается идея о транслировании необходимых для управления ценностей, которая стала основой концепции корпоративной культуры как инструмента управления организационным поведением.
7.7 Т. Дил и А. Кеннеди
Т. Дил и А. Кеннеди (Terence Deal, Allan Kennedy), эксперты
Бостонской консультационной группы, в 1984 г. опубликовали книгу «Корпоративная культура», где описали типы организаци-
71
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Пер. с анг. М.:
«Прогресс», 1986. С. 64.

онных культур через два параметра: уровень риска и скорость получения обратной связи. Культуры в компаниях, по мнению Т.
Дила и А. Кеннеди, складываются, исходя из условий внешней среды.
Таблица 7.3 Модель организационных культур Т. Дила и А.
Кеннеди
Ск
ор
ость
обр
ат
но
й связи
Бы страя
Хорошо поработали
– хорошо отдохнули
Культура «мачо»
Медле нна я
Культура процесса
Культура крупных ставок
Низкий
Высокий
Уровень риска
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи, на- званная авторами как «культура крутых парней, мачо». Мир ин- дивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат- ную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, армия, управленческий консал- тинг, реклама). Портрет типичного сотрудника: бойцовские каче- ства и агрессивные черты характера, твердость в своих решениях, постоянная готовность к соревнованию с другими. Такие черты,

как чувствительность и эмоциональность внешне не должны про- являться.
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи была названа культурой «усердной работы». Служащие мало чем рис- куют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относи- тельно небольшим риском. Все действия получают быструю об- ратную связь. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, высокие технологии, предпри- ятия массовой торговли потребительскими товарами, компании по страхованию жизни). Типичный сотрудник: склонный быстро принимать несложные решения, активный, чаще всего молодого или среднего возраста, что связано с необходимостью много и энергично работать.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи, или «крупных ставок». Высокий риск, предельно высокие инве- стиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива прием- лемы для сотрудников, с такими качествами как осторожность, терпеливость, основательность, готовых наращивать свой авто- ритет годами. Циклы принятия решений занимают часто годы.
Данный тип культуры распространен в нефтяных компаниях, ар- хитектурных фирмах, компаниях капитального строительства, в сфере авиации, коммунальных службах.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи -
«процесса». Небольшой риск, медленная обратная связь, внима- ние сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи порождает неудовлетворенность (с ними связываются только, если что-то не ладится), заставляет служащих сосредота- чиваться на том, как они что-то делают, а не на том, что они де- лают. Характерно для компаний в сфере обслуживания и сервиса
(банковское дело, финансовые услуги, правительственные депар- таменты).
7.8 М. Бурке
М. Бурке (M. Burke) выделяет восемь типов организацион- ной культуры, исходя из трех параметров: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.
Таблица 7.4 Типы организационных культур М. Бурке.
Тип
культуры
Взаимодей-
ствие
с
внешней
средой
Размер
и
структура ор-
ганизации
Моти-
вация
персо-
нала
Комментарии
Культура
Не интере- Бюрократиче-
Отсут-
Господствует

оранжереи суется изме- нениями. ская система ствует или очень слабая. анонимность от- ношений.
Ха- рактерна для гос. учреждений.
Собирате- ли колось- ев
Стратегия зависит от случая.
Мелкие и средние пред- приятия, структура ар- хаична, функ- ции распреде- лены.
Слабая
Основа работы – уважение к ру- ководству.
Культура огорода
Стремление сохранить домини- рующее по- ложение на традицион- ном рынке.
Пирамидаль- ная структура.
Низкая
Предприятие использует мо- дели, испытан- ные в прошлом, с внесением ми- нимума измене- ний.
Культура фруктово- го сада
Стремление сохранить домини- рующее по- ложение на традицион- ном рынке.
Крупные пред- приятия, бю- рократическая система.
Люди - винтики, необхо- димые для функ- циони- рования систе-
Модели те же, но с большими изменениями.

мы.
Культура крупных плантаций
Постоянное приспособ- ление к из- менениям.
Крупные пред- приятия, имеющие 3-4 иерархических уровня.
Высокая степень
Поощряется гибкость персо- нала.
Культура лианы
Ориентация каждого ра- ботника на требования рынка.
Сокращенный до минимума управленче- ский персонал.
Очень высокая
Широкое ис- пользование ин- формационных технологий.
Культура косяка рыб
Высокая ориентация на измене- ние рынка, маневрен- ность.
Изменяются в соответствии с требованиями рынка.
Очень высокая
Особое требова- ние к интеллек- туальной гибко- сти персонала.
Культура кочующей орхидеи
Исчерпав возможности одного рын- ка, перехо- дит на дру- гой.
Ограниченное количество со- трудников, не- формальная, постоянно ме- няющаяся структура.
Относи- тельно низкая
Цель – предло- жить единствен- ный в своем ро- де товар (рек- ламные агентст- ва, консалтинг).
7.9 Р. Блейк и Д. Мутон

Ученые Хьюстонского университета Р. Блейк и Д. Мутон
72
(Blake Robert, Mouton Jane) предложили типологию организаци- онных культур на основе векторов ценностных ориентаций руко- водителей организации: на продукцию (услугу), что подразуме- вает под собой получение высоких экономических результатов, и на личность (нацелены на реализацию способностей личности).
При этом в концепции Р. Блейка и Д. Мутон учитывается:

организация, в которой трудится личность;

конкретная ситуация;

представления о ценностях, которые имеет данная лич- ность, о "правильном" пути, чтобы управлять людьми и достиг- нуть поставленных целей;

личность руководителя;

возможность, которую имеет начальник для применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руко- водителя.
В результате такого деления авторы описывают пять типов организационных культур:
Самая жизнеспособная, по мнению исследователей, это культура, соединяющая сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.
Наименее жизнеспособная культура – с низкими значениями двух векторов.
72
Blake R., Mouton J. The Managerial Grid. – Houston: Gulf, 1964.

К промежуточным относятся два типа: с сильной ориента- цией на личность и слабой ориентацией на экономическую эф- фективность; с сильной ориентацией на экономическую эффек- тивность и слабой ориентацией на личность.
1. «Дом отдыха». На первом плане - интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт. Люди работают в ком- пании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворен- ности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низ- кую конкурентоспособность, смешение социальных и личных от- ношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доб- рожелательности, что приводит к созданию комфортной обста- новки в организации и сохранению щадящего режима работы.
2. «Авторитет – подчинение». Подавление интересов лично- сти в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовле- творенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Чаще всего складывается в ситуа- циях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации. Его временное внедре- ние может быть оптимальным при антикризисном управлении,

когда речь идет о выживании.
3. «Организация». Установлен баланс интересов сотрудни- ков и компании в рамках четко установленных правил и проце- дур, определяющих все основные действия и решения в органи- зации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим. Минус за- ключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени не- стабильности и риска эти организации могут сильно пострадать.
Достижение необходимых и достаточных показателей работы ор- ганизации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.
4 «Команда». Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объеди- ненных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.
Эта культура отличается большой гибкостью, возможно- стью прорыва и высоких достижений. Из рисков: неправильный подбор персонала в команде может нанести существенный урон, уход сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".
5. «Страх перед бедностью». Подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган

"Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обя- занностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.