Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2010 Рецензенты.pdf

количество применения j-го мотиватора за определенный проме- жуток времени.
Таблица 8.6
Параметры и их весовые коэффициенты в частном индика- торе частоты применения мотиваторов
№
№
Параметры
Весовой коэффици- ент в частном инди- каторе
Источник данных
1
Мотиватор, применяемый один раз в месяц
Определяется эмпи- рически на основе анализа документа- ции, регламентирую- щей деятельность со- трудников
Статистиче- ская отчет- ность
2
Мотиватор, применяемый один раз в квартал
3
Мотиватор, применяемый один раз в полгода
4
Мотиватор, применяемый один раз в год
5
Мотиватор, применяемый один раз в два года
Величины частных индикаторов уровня ценностного да вления инструмен- тов управления рассчитываются по следующей формуле:



n
j
a
Kj
ЧИ
e
1
, (8.1) где ЧИae – частный индикатор уровня ценностного давле- ния, характеризующий, соответственно, разнообразие требова- ний, предъявляемых к персоналу, разнообразие мотиваторов и частоту их применения; j – количество параметров в частном индикаторе; a
e
– параметры: разнообразие требований; дисциплинарная строгость (санкции); разнообразие мотиваторов; частота приме- нения мотиваторов.

Kj – весовой коэффициент параметров, входящих в частный индикатор степени жесткости (

Kj= 1).
Для расчета динамики данного показателя, дающей возмож- ность мониторинга изменений в корпоративной культуре в опре- деленный период используется следующая формула:
1 1




n
n
n
j
j
a
Z
Z
K
ЧИ
e
, (8.2) где Zn – величина параметра в n году (периоде);
Zn-1 – величина параметра в (n-1), предыдущем году (пе- риоде).
Частные индикаторы входят в состав интегрального показа- теля ценностного давления со следующими весовыми коэффици- ентами (таблица 8.7).
Таблица 8.7 Весовые коэффициенты частных индикаторов
№
Частный индикатор
Весовой коэффициент (di)
1
Требования
Определяется эмпириче- ски на основе анализа регламентирующей до- кументации
2
Санкции
3
Мотиваторы
4 4
Частота применения мотиваторов
Интегральный показатель уровня ценностного давления ин- струментов (ИПцд) определяется как совокупность составляю-

щих его элементов:
e
a
n
i
i
цд
ЧИ
d
ИП




1
, (8.3) где ИП
цд
– интегральный показатель уровня ценностного давления инструментов управления; di – весовой коэффициент частного индикатора ценностного давления (

di=1).
Расчет значения ИП
цд
позволяет определить степень ценно- стного давления на сотрудников. Мониторинг динамики инте- грального показателя является основой для разработки мероприя- тий и нормативных документов, учитывая реальную и необходи- мую для управленческого воздействия степень ценностного дав- ления. Кроме этого, интегральный показатель также может вы- ступать основанием для регулирования коэффициента текучести кадров.
8.3 Методики диагностики организационной культуры:
OCAI, Д. Денисон
Методика – совокупность методов, приемов, опробованных, изученных и направленных на выполнение определенной работы.
У большинства ученых имеются собственные разработки методик диагностики, обеспечивающие им получение необходи- мых данных по организационной культуре. Безусловно, каждый

исследователь вкладывает и свое понимание организационной культуры и изучает важные, по его мнению, характеристики.
Нужно отметить, что не существует идеальной методики диагностики. Выбор той или иной методики, ее адаптация или разработка авторской определяется предпочтениями исследова- теля и позицией. Мы разделяем позитивную точку зрения по по- воду выбора методики диагностики: любая методика диагностики организационной культуры должна давать результат, описываю- щий реальность и позволяющий с ним в дальнейшем работать.
OCAI
Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключе- вых измерений организационной культуры. Каждый из шести во- просов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотноше- нии, которое в наибольшей степени соответствует вашей органи- зации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Обратите внимание, что в инструменте оценки, представленном в таблице
7.8 имеются две колонки для ответов с шапками «Теперь» и
«Предпочтительно». Это означают, что вы оцениваете свою орга- низацию такой, какова она в текущее время и также занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему разумению, та же ор- ганизация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Таблица 8.8 Анкета OCAI
1. Важнейшие характеристики
Теперь
Пред- почти тельно
A Организация уникальна по своим особенностям.
Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди с готовы жертво- вать собой и идти на риск.
C Организация ориентирована на результат. Глав- ная забота — добиться выполнения задания.
Люди ориентированы на соперничество и дос- тижение поставленной цели.
D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
Всего
100 2. Общий стиль лидерства в организации
Теперь
Пред- почти- тельно
A Общий стиль лидерства в организации пред- ставляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

B Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
C Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориента- ции на результаты.
D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельно- сти.
Всего
100 3. Управление наемными работниками
Теперь
Пред- почти- тельно
A Стиль менеджмента в организации характеризу- ется поощрением бригадной работы, единоду- шия и участия в принятии решений.
B Стиль менеджмента в организации характеризу- ется поощрением индивидуального риска, нова- торства, свободы и самобытности.
C Стиль менеджмента организации характеризует- ся высокой требовательностью, жестким стрем- лением к конкурентоспособности и поощрением достижений.

D Стиль менеджмента в организации характеризу- ется гарантией занятости, требованием подчине- ния, предсказуемости и стабильности в отноше- ниях.
Всего
100 4. Связующая сущность организации
Теперь
Пред- почти- тельно
A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность орга- низации находится на высоком уровне.
B Организацию связывают воедино привержен- ность новаторству и совершенствованию. Ак- центируется необходимость быть на передовых рубежах.
C
Организацию связывает воедино акцент на дос- тижении цели и выполнении задачи. Общепри- нятые темы – агрессивность и победа.
D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно под- держание плавного хода деятельности организа- ции.
Всего
100

5. Стратегические цели
Теперь
Пред- почти- тельно
A Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
B Организация акцентирует внимание на обрете- нии новых ресурсов и решении новых проблем.
Ценятся апробация нового и изыскание возмож- ностей.
C Организация акцентирует внимание на конку- рентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
D Организация акцентирует внимание на неизмен- ности и стабильности. Важнее всего рентабель- ность, контроль и плавность всех операций.
Всего
100 6. Критерии успеха
Теперь
Пред- почти- тельно
A Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увле- ченности наемных работников делом и заботой о людях.

B
Организация определяет успех на базе облада- ния уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
C Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ ус- пеха – конкурентное лидерство на рынке.
D Организация определяет успех на базе рента- бельности. Успех определяют надежная постав- ка, гладкие планы-графики и низкие производ- ственные затраты.
Всего
100
Пример представления итога рейтинговых оценок культуры
Теперь
Предпочтительно
А
55
A
35
B
20
B
30
C
20
C
25
D
5
D
10
Всего
100
Всего
100
Рис. 8.1 Расчет оценки по OCAI
Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики.
На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов A в ко- лонке ―Теперь‖, а затем полученную сумма разделить на 6, т.е.

вычислить среднюю оценку по альтернативе A. Те же вычисле- ния повторяются для альтернатив B, C и D.
Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов A в ко- лонке ―Предпочтительно‖ и делении суммы на 6, то есть, снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе A, но для колон- ки ―Предпочтительно‖. Как и на первом шаге, можно воспользо- ваться рабочим бланком (рис. 8.1). Далее сложите баллы всех от- ветов B и разделите сумму на 6. Повторите эти вычисление для альтернатив C и D.
Каждая из этих оценок относится к определенному типу орга- низационной культуры, который можно представить графически, то есть, нарисовать своего рода картину культуры вашей органи- зации. Этот график являет собой профиль организационной куль- туры, и его составление — важный начальный этап стратегии из- менения культуры.
Данный график строится на основании рамочной конструкции конкурирующих ценностей, на осях каждого квадранта отклады- ваются соответствующие значения сначала по данным «Теперь», соединяются сплошной линией. Затем откладываются значения
«Предпочтительно», которые соединяются пунктирной линией.
Т.о., мы получаем наглядное выражение имеющегося профиля и профиля, к которому необходимо стремиться.

приспособляемость, миссия, последовательность, причастность
(вовлеченность). Результаты обследований Дэниэля Дэнисона и
Вильяма Нила сейчас используются более чем в 1200 организа- циях по всему миру.
Для измерения организационной культуры был составлен опросник, состоящий из 60 утверждений, которые разделялись на четыре группы в соответствии с выделенными чертами. На каж- дый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом 1 - минимальный балл, 5 - максимальный балл. Опросные листы за- полняют менеджеры высшего звена. Затем опросные листы об- считываются и переводятся в графический профиль, с помощью которого организацию можно сравнивать с другими более или менее эффективными.
Измерить организационную культуру по данной методике можно и не обладая базой данных предыдущих исследований.
Максимальное значение по каждой из 12 групп параметров (это число 25, т.к. в каждой группе 5 утверждений, а максимальный балл за утверждение – 5) принимается равным 100%, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.
В ходе многочисленных эконометрических исследований
Дэнисоном были изучены индикаторы функционирования пред- приятия: отдача от активов, отдача от инвестиций, отдача от про- даж, развитие продукта, доля рынка, качество продукта, иннова- ционность и удовлетворенность работников. Например, миссия и последовательность в большей степени влияют на финансовые

показатели, такие как отдача от активов, отдача от инвестиций, отдача от продаж. Когда значения индексов миссии и последова- тельности составляют более 75%, то это обычно указывает на вы- сокую отдачу от инвестиций активов и продаж, а также на опера- ционную силу организации. Последовательность и вовлеченность влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров выше 75% означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников. Вовле- ченность и приспособляемость оказывают воздействие на разви- тие продукта и инновации; приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.
Таблица 8.9 Анкета для диагностики организационной куль- туры Д. Денисона
№ Утверждение
Оценка в баллах (от 1 до 5)
Приспособляемость
«Индекс создания изменений»
1
Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.
2
Эта организация в курсе того, что происходит у кон- курентов и старается соответствовать изменениям в