Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2010 Рецензенты.pdf

окружающей внешней деловой среде.
3
Эта организация постоянно использует новые, улуч- шенные способы выполнения работы.
4
Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников.
5
Различные отделы в этой организации часто сотруд- ничают, чтобы провести необходимое изменение.
«Индекс ориентированности на клиента»
6
Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации
7
Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.
8
Все члены этой организации глубоко понимают же- лания и потребности клиента.
9
Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами.
10 Интересы конечного потребителя никогда не игнори- руются в наших решениях.
«Индекс организационного обучения»
11 Эта организация поощряет и вознаграждает иннова- ции и принятие риска.
12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для

обучения и усовершенствования.
13 В работе организации нет больших упущений.
14 Обучение - важная цель ежедневной работы
15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».
Миссия
«Индекс стратегического направления»
16 Эта организация имеет ясную миссию, которая при- дает значение и направление нашей работе.
17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направ- ление деятельности.
18 Мне ясно стратегическое направление этой организа- ции.
19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.
20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.
«Индекс целей»
21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.
22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели.

23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть.
24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями.
25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном ас- пекте.
«Индекс видения»
26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации.
27 Лидеры в этой организации ориентированы на буду- щее.
28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосроч- ной ориентации организации.
29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.
30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.
Последовательность
«Индекс координации и интеграции»
31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.

32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации.
33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу.
34 Легко координировать проекты в разных функцио- нальных подразделениях организации.
35 Работать с кем-то из другого отдела организации го- раздо проще, чем работать с человеком из другой компании.
«Индекс согласия»
36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.
37 Эта фирма имеет сильную организационную культу- ру.
38 Существует ясное соглашение о правильных и непра- вильных подходах к выполнению работы в этой ор- ганизации.
39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным во- просам.
40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.
«Индекс ключевых ценностей»

41 В этой компании есть ясный и последовательный на- бор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса.
42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления.
43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом.
44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правиль- ное от неправильного.
45 Игнорирование ключевых ценностей этой организа- ции может принести неприятности.
Причастность
«Индекс полномочия»
46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу.
47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация.
48 Информация широко распространяется в этой орга- низации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным.
49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать по- ложительный эффект на работу всей организации.

50 Бизнес-планирование в нашей организации идет по- стоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника.
«Индекс развития способностей»
51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди мог- ли действовать самостоятельно.
52 Способности людей в этой организации рассматрива- ется как важный источник конкурентного преимуще- ства.
53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих.
54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет.
55 Проблемы редко возникают в моей организации, по- тому что мы имеем необходимые для работы навыки.
«Индекс командной ориентации»
56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации актив- но поощряются.
57 Работать в этой организации, значит быть частью ко- манды.
58 Работа организована в этой компании так, чтобы ка- ждый человек мог видеть связь между своей деятель-

ностью и целями организации.
59 Команды - первичные строительные блоки этой орга- низации.
60 В этой организации скорее полагаются на горизон- тальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии.
Кроме этого, существует большое количество методик ди- агностики, использование которых позволит исследователю по- лучить картину ценностей в организации, а руководителю опре- делить согласующиеся инновации в целях дальнейшего развития компании.
9 Принципы и методы формирования организационной
культуры
9.1 Принципы формирования организационной культу-
ры
Принципы формирования организационной культуры в це- лом отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики, а также желаемые парамет- ры формируемой организационной культуры.
Формируя организационную культуру, следует руково-

дствоваться следующими принципами:
1) культура должна отражать основные идеи существования организации;
2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;
3) разработанные элементы и мероприятия должны гармо- нировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства
(поведение руководства не должно противоречить провозгла- шаемым ценностям и нормам);
4) формируемая культура должна соответствовать страте- гии, типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям еѐ существования;
5) необходимо учитывать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно использовать его как ос- нову для новой культуры.
9.2 Методы и факторы формирования организационной
культуры
Формирование организационной культуры процесс неиз- бежный и неотделимый от процесса становления и развития ор- ганизации. В любой компании необходима общая платформа для действий (общие ценности, нормы, правила и т.п. понятные всем), которая реализуется при помощи формирования органи-

зационной культуры. Источником формирования организацион- ной культуры могут выступать:
1. Руководитель компании, обладающий лидерскими харак- теристиками и способный распространять собственные ценности на других сотрудников (примером лидерского формирования культуры является С. Хонда).
2. Группа единомышленников, организующая компанию
(Компания Майкрософт организована именно таким способом
Биллом Гейтсом и Полом Алленом).
3. Группа внешних специалистов, приглашенная для форми- рования организационной культуры.
4. Спонтанное формирование организационной культуры под влиянием ценностей персонала компании.
По мнению Э. Шейна, культуры порождаются руководите- лями с лидерскими качествами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления. Если деятельность такой группы будет успешной, а представления, господствующие в ней, станут восприниматься чем-то само собой разумеющимся, ее культура предопределит для последующих поколений типы при- емлемых лидеров. Однако, как только группа столкнется с про- блемами адаптации, вызванными такими внешними изменения- ми, при которых некоторые из групповых представлений утратят свой смысл, активная роль вновь перейдет к руководству, или к лидеру. В этой ситуации лидерство должно проявляться в умении отступить от культуры, породившей данный тип лидера, и начать

процесс адаптационных эволюционных преобразований. Эта спо- собность воспринимать ограниченность собственной культуры и инициировать ее адаптивное развитие является сущностью и ос- новной задачей деятельности лидера или руководства.
При этом необходимо провести разграничение между фор- мированием организационной культуры и формированием кор- поративной культуры. Организационная культура формируется
(по большей части вне рефлексии) с возникновением организа- ции как неотделимый от существования организации процесс.
Формирование корпоративной культуры происходит в рамках коррекции/изменения существующих ценностей, норм и правил или разработки и внедрения новых ценностей, необходимых для осуществления новой стратегии развития компании.
Существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.
К первичным факторам относятся следующие:
- Точки концентрации внимания высшего руководства. Во- просы, на которых подробно останавливается руководитель, рас- сматриваются работниками как ключевые, а потому важность их решения фиксируется как руководящая ценность. Колин Мар- шалл, генеральный директор British Airways, присутствовал на большинстве семинаров по обучению персонала, как результат – легендарный успех компании.
- Реакция руководства на критические ситуации, возни-
кающие в организации. Поведение руководителя гораздо ярче

слов демонстрирует реальное существование дел в компании и определяет его дальнейшую судьбу. Одно дело, когда руководи- тель готов приспособиться к новой ситуации и искать выход не- стандартным для компании способом и совсем другое, когда при существенном снижении объема продаж руководители живут воспоминаниями, как в период дефицита продукции у ворот предприятия стояли оптовики в очереди на получение товаров. В таком случае при очередной смене начальника отдела продаж си- туация не меняется, а среди сотрудников распространяется впе- чатление безнадежности и тщетности работы.
- Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
Стили поведения руководителя могут быть разные – от автори- тарного до доверительного, когда он делегирует обязанности в определенных пределах подчиненным. Как стили поведения, так и отношение к работе будет продуцироваться подчиненными на следующие уровни управления.
- Критерии поощрения сотрудников. Согласованность кри- териев поощрения (как и наказания) с ключевыми аспектами биз- неса, которые наиболее критичны для успешной работы, а также с провозглашаемыми ценностями, позволяет добиться макси- мального результата от деятельности сотрудника.
- Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения
из организации. При тщательном отборе кандидатов для приема на работу гарантируется совпадение системы взглядов кандидата и компании. Известно, что сотрудники, имевшие реалистическое

представление о культуре компании еще до найма работают эф- фективнее.
В группу вторичных факторов входят:
- Структура организации. В ОАО «Мэлон Фэшн Груп» рас- пространено коллегиальное принятие решений. Г. Синцова, пре- зидент компании, подчеркивает, что существующая система управления в сокращенном виде (руководитель одного звена мо- жет управлять другим), позволяющая снизить издержки на руко- водство, сложилась в результате коллегиального решения топ- менеджеров
82
Высоко структурированная компания с разобщенностью подразделений зачастую испытывает проблемы, связанные с про- тивостоянием отделов. Наиболее распространенный пример про- тивостояния – отдел продаж и бухгалтерия, отдел продаж и отдел установки поставляемого оборудования.
- Система передачи информации и организационные проце-
дуры. На дочернем предприятии ОАО «Газпром» - ООО «Ям- бурггаздобыча» при поставленной задаче вывести из состава не- профильные подразделения в 2007 г. и сократить штат сотрудни- ков на 50% решили совершенствовать внутренние коммуникации как обеспечение всех актуальной информацией, что имело целью снизить напряженность. Для этого был создан и получил офици- альный статус интерактивный Intranet-портал, который не только усилил роль электронных средств информации, но и создал еди-
82
Мэлон Фэшн Груп. Модная история. // Business Woman. 2008 №34. С. 30-33.

ное коммуникационное пространство для географически удален- ных подразделений. Благодаря возможности обсуждения ново- введений внедрение дресс-кода на предприятии произошло без применения санкций (в ходе дискуссии сами сотрудники начали убеждать несогласных с идеей коллег), а также удалось обеспе- чить прозрачность вопросу о сокращении. Руководство пообеща- ло при возможности вновь принять грамотных и преданных со- трудников при открытии вакансий. Это обещание было выполне- но, а проверить реальность выполнения обещания
83
мог каждый: через портал можно было ознакомиться со списками вновь тру- доустроенных людей.
- Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в
котором располагается организация. В одной из промышленных компаний удалось наблюдать следующую картину. В офисных помещениях напольным покрытием является мраморная плитка.
Данное покрытие весьма скользкое, поэтому никому из сотруд- ников не придет в голову быстро «выскочить на минутку», чтоб отдать на подпись очередной документ и пр. Все сотрудники сте- пенны, а бизнес-процессы упорядочены.
- Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших
ключевую роль в жизни организации. Основная цель распростра- нения мифов и корпоративных историй (т.н. story-telling) – закре- пление желаемой морали у сотрудников.
- Формализованные положения о философии и смысле суще-
83
Андреев О, Крамар В. Информация – в массы // Справочник по управлению персоналом. №11. 2007.
С.70-75.