Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2010 Рецензенты.pdf

ми. Главной функцией складывающихся общественных институ- тов является обеспечение взаимодействия между обособленными хозяйствующими и социальными субъектами. Некоммунитарная материальная среда выражает себя в хуторских и фермерских хо- зяйствах, автономных системах тепло- и энергоснабжения, сети обособленных железных дорог и т.д.
Коммунальная среда, не поддающаяся расчленению, со вре- менем приводит к относительному возрастанию роли структур, выражающих общий интерес, и созданию соответствующих сис- тем управления во главе с центром и единых правил пользования коммунальной инфраструктурой для всех хозяйствующих субъ- ектов. На каждом историческом этапе формируется соответст- вующая времени идеология, выражающая справедливость такого общественного порядка. В свою очередь, вновь создаваемые про- изводственные объекты эволюционно воспроизводят коммуналь- ные свойства и закрепляют на следующем историческом шаге вызванные ими институциональные особенности общественного устройства.
В странах с некоммунитарной средой, напротив, постоянно возрастает роль частных собственников в общественной жизни, что выражается в развитии системы соответствующих экономи- ческих и политических институтов и создании адекватных идео- логических систем. Развивающаяся и совершенствующаяся не- коммунитарная среда служит постоянной материальной основой для их воспроизводства».

Известны коммунитарные организации, отличающиеся своеобразными субкультурами. Например, хипповские коммуны
- сообщества людей, объединенных одной идеологией, общими ценностями, основными из которых являются непринятие любых видов насилия, уважение к окружающим людям и природе, от- сутствие эгоизма, духовная работа над собой. Эту субкультуру нельзя назвать целостной. Периодически случается так, что на территории отдельно взятой квартиры или дома поселяются эти люди и живут одной дружной семьѐй, через какое-то время это заканчивается, как правило, в силу того, что одни из них меняют- ся сильнее, а другие остаются на том же уровне и не хотят что-то менять. Тогда такие коммуны исчезают.

теристики, как подвижность внешней среды, рискуют оказаться в числе отстающих, тогда как конкуренты, учитывая высокую из- менчивость, уже не только обновили технологии в производстве, обеспечили гибкость в сервисе, но и создали организационную культуру, поддерживающую изменения, где сотрудники нацеле- ны на совершенствование выполняемой работы.
Обратимся к истории менеджмента, чтобы понять роль внешних и внутренних факторов в работах ученых. Периодиче- ски (под воздействием конкретной исторической ситуации) силы ученых концентрировались на внешней либо внутренней среде организации.
По отношению к внешним факторам можно отметить две противоположные тенденции:
1) фоновое значение внешней среды в менеджменте;
2) акцент на внешние условия.
Фоновое значение внешней среды прослеживается в работах классиков. Внешняя среда воспринималась как независимое поле существования, и по отношению к ней не наблюдается попыток управления. Так, Ф. Тейлор в условиях большого количества ра- бочей силы, не склонной к сложному труду, разрабатывает сис- тему нормирования, позволяющую добиться более высоких пока- зателей с простой системой стимулирования: премирования в случаях улучшения показателей и штрафов и увольнения за несо- блюдение требований. Г. Форд вводит систему конвейера, кото- рая позволила выполнять технологически сложные операции со-

трудникам с низкой квалификацией, существенно увеличив при этом нормы выработки.
К внутренним факторам внимание исследователей в основ- ном обращается в периоды стабильности в обществе, в политиче- ской ситуации. На совершенствование внутренней среды и при- нятие во внимание особенностей отношений в организации были направлены работы А. Файоля, создавшего систему администри- рования, Э. Мэйо, внесшего значительный вклад в область нема- териального стимулирования сотрудников и других ученых.
Тенденция акцента на внешние условия как определяющие управление организацией датируется концом 1930-хх – 1950-ми годами, когда происходят бурные дискуссии по поводу организа- ционного климата. Организационный климат рассматривается как управляемая внутренняя среда организации, с помощью ко- торой можно защититься от неблагоприятных внешних факторов: привлечь и удержать квалифицированных сотрудников, стимули- ровать их повышение квалификации. Уже можно говорить о кон- куренции среди работодателей как внешнем факторе и рынке труда, который начинает играть все большую роль для организа- ций. В середине XX века наблюдается дефицит персонала, обу- словленный последствиями Второй Мировой Войны, а также стремление крупных держав к превосходству, которое стимули- ровало рост научных открытий, создание новых технологий, что немыслимо без высококвалифицированного персонала. Получа- ется, что управление агрессивной внешней средой строится на

совершенствовании внутренней среды. Внутренняя среда, обес- печивая социально-психологический комфорт для сотрудников, обеспечивает поле для признания заслуг и обеспечения различно- го рода поддержки, мотивирования для сотрудников, тем самым удерживая их в данной организации.
В конце 1950-х гг. в управленческой мысли утвердились представления об организации как системе, связанной с внешним миром и испытывающей значительное влияние с его стороны.
Системный подход не объяснял различия в результате деятельно- сти у компаний, действующих в одном и том же сегменте. Учет действия конкретных внешних и внутренних факторов позволил более точно применять действующие теории управления, что и было сутью ситуационного подхода.
В 1970-1980-ее гг. конкурентная борьба разворачивается за потребителя, который своим вниманием определяет жизнеспо- собность организации. Организации усиливают ориентацию на внешний фокус с тем, чтобы добиться расположения потребите- лей. Особенно это видно в таких отраслях знаний, как маркетинг и брендинг. Появляется огромное количество бестселлеров, таких как «Маркетинговые войны», «Поведение потребителей», «Ме- неджмент, ориентированный на потребителя», «Латеральный маркетинг», «Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции», «Герилья-маркетинг», «Общество мечты», «Почему мы покупаем, или Как заставить покупать»,
«Детский брендинг», «Войны брендов». В зависимости от степе-

ни конкуренции за потребителя с сфере деятельности компании выстраивается и тип организационной культуры. В низкоконку- рентных средах формируются внутренне направленные культу- ры, целью которых является обеспечение высокого качества об- служивания и стабильности. В высококонкурентных сегментах складываются внешне ориентированные организационные куль- туры.
Современная ситуация 2008-2009 гг. демонстрирует еще большую подверженность организации внешним условиям: разо- рение большого числа компаний вследствие их зависимости от кредитов привела к новым показателям безработицы, составив- шим в РФ минимум в 2007 г - 4,2 млн. чел. С 2002 по 2007 гг. уровень безработицы ежегодно снижался, в марте 2009 г. он со- ставил уже 7,5 млн человек
51
. «Подушка безопасности» от внеш- них условий оказалась далеко не у большинства компаний. Таким образом, руководитель, менеджер должен уметь выявлять значи- мые факторы внешней и внутренней среды для организации, их возможности и угрозы, определять адекватные способы реагиро- вания, позволяющие организации выживать.
Мы будем рассматривать организацию с точки зрения пове- денческого подхода, который основывается на том, что для вы- живания организации ей необходимо постоянно приспосабли- ваться, учитывая условия внешней среды, и управляя внутренней средой.
51
Россия обогнала ЕС и США. По росту безработицы // http://www.zagolovki.ru/

Вначале обратимся к внешней среде. Для этого необходимо определить, что понимается под внешней средой и какова ее структура.
4.2 Внешние факторы
Под воздействием различных внешних факторов формиру- ется уникальная организационная культура. Так, организацион- ные культуры американских компаний чаще характеризуются как конкурентные и агрессивные, тогда как шведские компании от- личают социальная направленность. Специфика восточных куль- тур коренится в особенностях организации жизни азиатских об- щин, испытавших влияние ценностей арабо-мусульманской, кон- фуцианской и индо-буддийской культур.
В результате главенства властвующих структур, коллектив- ных форм организации частной жизни, подавления условий для предпринимательства утвердилась слабость индивида перед ли- цом общины и государства. Отношение отдельному человеку с точки зрения его полезности для конкретной общности привело к массовому состоянию людей в качестве функциональных испол- нителей. Власть, политика в азиатском обществе воспринимались как сфера деятельности выдающихся лиц в основном из числа во- енных. Способ разрешения конфликтов в таких условиях также был организован по принципу удобства для власти – доминиро- вали обычаи, традиции и решение авторитетного лица. Соответ-

ственно организационная культура восточных стран, несмотря на глобализацию и повсеместное размывание различий, все же будет демонстрировать такие черты как авторитарное управление, сов- падение формального и неформального лидерства, коллективизм, высокую лояльность сотрудников компании.
Итак, внешние факторы составляют внешнюю среду органи- зации и могут на нее воздействовать.
При этом среда существования организации делится на две части. Эти части по-своему называют разные авторы: среда пря- мого воздействия и среда косвенного воздействия или «ближнее» окружение и «дальнее» окружение.
Среда прямого воздействиянепосредственно влияет на ор- ганизацию, к ней обычно относят клиентов/потребителей, по- ставщиков, конкурентов, государственное регулирование и тре- бования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассо- циации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются повлиять на "ближнее" окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направ- лении (например, к способам завоевания расположения клиентов относятся дополнительные бесплатные сервисы).
Поставщики во многом определяют особенности внешней среды для компании, обеспечивая постоянство (как в случае с по- ставщиками энергетики, действующими обычно в регионе в единственном числе) или регулярный поиск партнеров (харак- терно для поставщиков продуктов питания, меняющих условия

работы, что вынуждает организацию отслеживать более выгод- ные предложения на рынке).
Трудовые ресурсы: в зависимости от поставленных целей организации необходимо обеспечение персоналом нужных спе- циальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоя- щее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. При- мером могут служить многие сектора компьютерной промыш- ленности, промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах.
Потребители, при условии выбора, решают, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, тем самым опреде- ляют для организации большую часть, относящуюся к результа- там ее деятельности. Как следствие, необходимость удовлетворе- ния потребностей покупателей влияет на взаимодействия органи- зации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
Во многих случаях конкуренты определяют цену и конеч- ный результат деятельности. Так, уже зарекомендовавшие себя производители автомобилей вынуждены искать новые варианты по сокращению издержек и снижать цены на продукцию из-за появления на рынке производителей с весьма недорогими авто- мобилями приемлемого качества.
Конкурировать между собой организации могут и за потре- бителя, и за трудовые ресурсы (добиваясь преимуществ за счет повышения заработной платы, увеличения размера компенсаци- онного пакета), за капитал (чаще в виде получения субсидий, на-

логовых послаблений и др.), за право применять технические ин- новации. От реакции руководителей и сотрудников на организа- ционную конкуренцию зависят, с одной стороны, условия и оп- лата труда, характер отношений руководителей с подчиненными, с другой, производительность и эффективность работы.
Среда косвенного воздействия — включает все те факто- ры, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. К основным факторам среды косвен- ного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотно- шения с местными управляющими организациями. Это, напри- мер, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенно- сти. Воздействие этих факторов на организацию часто определя- ет тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" организационное окружение. Менеджеры не могут управлять па- раметрами "дальнего" окружения, но должны отслеживать их тенденции и учитывать эти прогнозы в своих планах. Например, увеличение плотности населения в местности, где расположена организация, повлечет за собой и более жесткий социальный по- рядок, требующий знание этикетных норм. А также повысит кон- куренцию на рынке труда. И наоборот, снижение плотности на- селения повлечет за собой уменьшение конкуренции среди соис- кателей, и, как следствие, повышение заработных плат, компен- сационных пакетов. Широкое распространение компьютеров и