ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13489
Скачиваний: 50
51
Продолж. табл. 1.15
1
2
Навыки работы с
людьми
Вы способны точно оценить готовность подчи-
ненных двигаться в заданном направлении или
их нежелание делать это. Вы извлекаете макси-
мальный эффект из их мотивов и понимаете их
чувства
Потребность в дости-
жении результата
Вы испытываете внутреннее побуждение доби-
ваться результата
Способность мотиви-
ровать других
Вы способны убеждать людей в процессе обще-
ния и подвигать их к действию
Смелость, решитель-
ность, упорство
Вы готовы рисковать, никогда не сдаетесь и на-
стойчиво проводите свою линию
Умение завоевывать и
сохранять доверие
Вы обладаете необычной способностью завоевы-
вать доверие людей
Способность управ-
лять, принимать реше-
ния, определять при-
оритеты
Вы очень хорошо выполняете традиционные
управленческие задачи: формулируете цели, оп-
ределяете приоритеты, выстраиваете последова-
тельность действий, выбираете помощников и
делегируете полномочия
Уверенность
Вы постоянно берете на себя руководство и все-
гда уверены, что остальные положительно отне-
сутся к этому
Способность к господ-
ству, доминированию,
самоутверждению
У вас есть потребность и склонность главенство-
вать над другими
Способность к адапта-
ции, гибкость
Вы способны быстро и без колебаний отказаться
от бесполезной тактики в пользу других дейст-
вий, а если они окажутся неэффективными, то вы
продолжите поиски
Источник. Gardner J. On Leadership. – New York: Free Press, 1990. – Р. 48-53
Если внимательно проанализировать эти характеристики, то можно
прийти к следующим выводам. Во-первых, для большинства людей подоб-
ные наборы качеств лидера вызывают неуверенность и несостоятельность,
поскольку таким набором качеств многие не обладают и вряд ли смогут их
развить в течение всей своей карьеры. Во-вторых, среди экспертов наблю-
даются существенные разногласия относительно подлинной ценности всех
перечисленных характеристик. Так, например, тот же Джон Гарднер отме-
чает, что нельзя говорить о качествах лидера слишком категорично, по-
скольку они зависят от характера руководства, среды, подчиненных и т.д.
Питер Друкер считает, что вся дискуссия о характеристиках лидера – пус-
тая трата времени, поскольку не существует уникального набора личност-
52
ных характеристик лидера и стилей лидерства. Действительно, если на-
звать имена широко известных всему миру лидеров (например, Адольф
Гитлер, Эндрю Карнеги, Джон Кеннеди, Владимир Ленин, Иосиф Сталин,
Билл Гейтс и др.), то можно увидеть, что многие из них не проявили ни
одной из указанных выше черт. Почему все-таки перечисленные нами вы-
ше люди были лидерами?
Единственное, что отличает лидеров от нелидеров – это наличие гото-
вых идти за ними последователей. Никто не становится лидером до тех
пор, пока не обретает последователей. Концентрация внимания на отноше-
ниях «лидер – последователи», а не на личностных характеристиках, пове-
дении, привычках лидеров, позволяет прийти к новому пониманию (виде-
нию) лидерства. Уоррен Бланк назвал этот новый подход «девятью естест-
венными законами лидерства».
Законы лидерства
Законы лидерства, автором которых является Уоррен Бланк, автор
книги «Девять естественных законов лидерства» (1995), включают сле-
дующие утверждения (законы):
1. У лидера есть готовые идти за ним последователи – союзники.
2. Лидерство – это сфера взаимодействия.
3. Лидерство происходит как событие.
4. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной
власти.
5. Лидеры действуют за пределами формальных процедур.
6. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.
7. Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.
8. Лидерство – продукт сознания, способности к переработке инфор-
мации.
9. Лидерство – самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и по-
следователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъектив-
ных, внутренних оценок и соотнесений.
Рассмотрим первые три из этих девяти законов, поскольку они в наи-
большей степени дают представление о новом видении лидерства.
Закон первый: у лидера есть готовые идти за ним последователи-
союзники. У лидера должны быть последователи. «Как заставить других
следовать за мной?», «Какие потребности испытывают люди?», «Как об-
рести союзников?» – подобные вопросы должны задавать себе лидеры в
отличие от формальных руководителей. Лидеры, чтобы обеспечить движе-
ние организации в будущее, должны заручиться поддержкой других. Мно-
гие руководители имеют в своем подчинении сотрудников, которые фор-
мально выполняют возложенные на них должностные функции и задачи,
но при этом эмоционально не вовлечены в выполнение этих задач. Эмо-
циональное вовлечение сотрудников означает их преданность и привер-
женность организации и лидеру.
53
Закон второй: лидерство – это сфера взаимодействия. Данный за-
кон является производным от первого. Поскольку лидерам необходимы
последователи, то важным является взаимодействие, то есть отношения
между лидером и его последователями. Лидерство не сводится к пробле-
мам личностных характеристик лидера и его последователей, а является
межличностным фактором их взаимодействия. Таким образом, главная за-
дача лидера состоит в построении прочных межличностных отношений,
основанных на взаимодействии, взаимном доверии, взаимной поддержке и
других характеристиках межличностных отношений. Следовательно, ли-
деры, чутко воспринимающие окружающую среду, должны постоянно
«наводить мосты» и создавать атмосферу взаимодействия.
Закон третий: лидерство происходит как событие. Эти события
происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых
обстоятельствах. Лидерство представляет собой дискретную реальность.
Сфера взаимодействия существует до тех пор, пока у лидера есть последо-
ватели. Между событиями, в которых реализуется лидерство, имеются раз-
рывы, подобные разрывам между буквами в словах. Сферы взаимодейст-
вия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершают-
ся. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последова-
тели. Ошибочным является мнение о том, что лидерство – это длительный
процесс, в ходе которого лидеры руководят до тех пор, пока остаются жи-
выми и продолжают осуществлять руководство. Так, например, Ли Якокка
смог стать президентом и лидером компании Ford, оказался уволенным и
сумел возродиться как лидер в компании Chrysler.
Таким образом, лидерство – это явление, а не черта характера. Лидер-
ство подразумевает наличие последователей и установление между лиде-
ром и последователями особых межличностных отношений.
Роли и обязанности лидера
Как мы уже отмечали, формальные руководители традиционных ор-
ганизаций выполняют, согласно Минцбергу, десять ролей: межличностные
(номинальный глава, лидер, связующее звено), информационные (наблю-
датель, распространитель, представитель), принятие решений (предприни-
матель, ответственный за отсутствие сбоев в работе, распределитель ре-
сурсов, участник переговоров). Функциями формального руководителя яв-
ляются планирование (определение текущей миссии, целей и стратегий;
анализ внешней и внутренней среды организации; формулирование, реали-
зация и оценка стратегии), организация (специализация рабочих заданий,
департаментализация, построение командной цепочки/властных полномо-
чий, определение норм управляемости, централизация/децентрализация
полномочий, формализация/стандартизация работы), мотивация и кон-
троль. Формальные руководители должны обладать тремя навыками: кон-
цептуальными, межличностного общения и техническими.
54
Эксперты в сфере лидерства акцентируют свое внимание на трех фун-
даментальных сдвигах, которые произошли в обязанностях современных
руководителей, стремящихся стать лидерами:
переход от разработки стратегии к формированию видения буду-
щего организации;
переход от роли командира к роли рассказчика;
переход от роли архитектора систем к роли проводника изменений
и служителя другим людям.
Начиная с 1920 года и по настоящее время, руководители высшего
звена большую часть своего времени уделяли разработке и реализации
стратегии организации. Разработку стратегий считают ключевой функцией
руководства. Большинство экспертов в сфере менеджмента считают, что
современные руководители должны сосредоточить свои усилия на разра-
ботке перспективного видения своих организаций, а не на планировании
стратегий. Проблема состоит не в том, что стратегии потеряли свою акту-
альность, а в том, что одних стратегий недостаточно, поскольку они не
обеспечивают вовлечения людей и не формируют сильной эмоциональной
приверженности организации. Стратегии дают ответ на вопросы: «Где мы
находимся в настоящее время?», «Куда мы хотим двигаться?», «Что нам
нужно сделать?», но не дают ответ на вопрос: «Почему?» По мнению экс-
пертов, руководители должны выйти за пределы вопросов «где?», «куда?»
и «что?» для того, чтобы создать организации, с которыми работающие в
них люди могут идентифицировать себя, принадлежностью к которым они
могут гордиться и которым они готовы быть преданными. Другими сло-
вами, руководители должны трансформировать наемных сотрудников в
преданных членов организации, ориентированной на достижение целей.
Все большее число сотрудников современных организаций беспокоит
чувство неопределенности как организации в целом, так и своей собствен-
ной судьбы, что в конце концов приводит к ощущению кризиса смысла.
Лидерам нельзя недооценивать потребность людей в смысле. Поэтому со-
временные эксперты в сфере лидерства считают необходимым формиро-
вание видения будущего организации. Видение, по их мнению, является
чем-то большим, чем боевой клич, призывающий сотрудников одержать
победу в конкурентной борьбе за рост доли рынка, увеличение прибыли и
т.п.
Второе фундаментальное изменение лидера предполагает, что руко-
водители должны прекратить командовать и научиться мастерству рас-
сказчика. Согласно Ховарду Гарднеру (Gardner Howard, 1995), мастерство
рассказчика является фундаментальной частью лидерства. Умело расска-
занные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать
последователей на поддержку видения. В таблице 1.16 представлены ре-
комендации по формированию мастерства рассказчика.
55
Таблица 1.16
Рекомендации Ховарда Гарднера по формированию
мастерства рассказчика
Рекомендации
Описание
Истории должны от-
ражать сущностные
проблемы
Все люди ищут ответы на вопросы: «Кто я?»,
«Откуда я?», «К какому сообществу я принадле-
жу?», «Куда ведет меня жизнь?», «Что в жизни
действительно истинно, прекрасно и хорошо?».
Сущностные проблемы и истории, которые рас-
сказывают лидеры, позволяют дать ответы на во-
просы относительно личного, социального и мо-
рального выбора
Сущностные истории
должны отражать чер-
ты, воплощенные в
лидере
Лидеры обязаны жить в историях, которые они
рассказывают. Они не должны просто выражать
свою личную, социальную и моральную сущ-
ность, а затем начинать жить по-новому. Их сло-
ва и дела должны соответствовать друг другу
Истории, рассказы-
ваемые лидерами,
должны завоевать
внимание людей
Люди, составляющие аудиторию, ранее слышали
множество историй. Новая история должна за-
владеть вниманием людей, превзойти, затмить и
подавить конкурирующие ответы на вопросы, от-
ражающие сущностные проблемы. Новая история
может столкнуться с мощным противодействием
и будет отвергнута, если выраженная в ней сущ-
ностная идея слишком необычна или слишком
банальна
Истории должны быть
рассчитаны на ум пя-
тилетнего ребенка
Лидеры взаимодействуют с большими разнород-
ными группами, поэтому тот, кто способен обра-
щаться к «уму дошкольника», добивается боль-
шего успеха в убеждении слушателей в достоин-
стве предлагаемой им программы, политики или
плана
В историях одинаково
важными являются
как форма, так и со-
держание
Потенциальные лидеры-рассказчики должны от-
тачивать мастерство повествования, овладевать
инструментами риторики. Повторы, использова-
ние рифм, ритмики, личной энергии позволяют
завладеть вниманием слушателей, спровоциро-
вать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь
шум повседневности
Третье изменение роли лидерства связано с переходом от архитектора
бюрократических организационных систем к проводнику организацион-
ных изменений и служению людям. Иерархическая структура традицион-