ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13484
Скачиваний: 50
41
Менеджеры должны понимать, что все организации обладают собст-
венной уникальной культурой, которая влияет на организационное пове-
дение сотрудников организации. Однако степень этого влияния зависит от
силы культуры. Организации с сильными культурами (общие ценности
активно поддерживаются и широко распространяются) оказывают на лю-
дей большее влияние, чем организации со слабыми культурами (нечет-
кие общие ценности). Сильная культура положительно влияет на произво-
дительность сотрудников организации.
Источниками организационной культуры являются истории (преда-
ния) организаций, традиции, материальные символы, язык.
Культура организации ограничивает выбор менеджеров при выполне-
нии основных управленческих функций (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Влияние культуры на деятельность менеджеров
Планирование
Степень допустимого запланированного риска
Кто должен составлять планы – отдельные работники или коллективы
Степень учета влияния внешних факторов
Организация
Степень самостоятельности отдельных работников
Перед кем должны ставиться задачи – перед отдельными работниками
или перед коллективами
Степень взаимодействия менеджеров разных отделов
Руководство
Степень заинтересованности менеджеров в росте удовлетворенности
работников своей работой
Какие стили руководства лучше соответствуют культуре компании
Должны ли устраняться все разногласия (включая конструктивные)
Контроль
Необходим ли внешний контроль или можно позволить работникам са-
мим управлять своими действиями
Какие критерии особенно важны для оценки результатов работы
Каковы потенциальные последствия превышения бюджета
Компетентный менеджмент является основным условием организаци-
онного успеха. Уровень компетенции руководителя определяется навы-
ками работы, которыми он обладает. Руководитель может проявлять ког-
нитивную (познавательную) активность, направленную на изучение теоре-
тических концепций менеджмента, но при этом не сможет реализовать их
на практике. Поэтому руководитель должен владеть определенным набо-
ром фундаментальных навыков. Управленческие навыки, таким образом,
42
являются тем средством, благодаря которому научные знания реализуются
на практике.
Многочисленные исследования доказывают существование связи ме-
жду уровнем компетентности менеджеров и эффективностью организаций.
В 2001 году исследователи Саmр, Viethaber u Simonetti изучили работу 830
американских менеджеров с целью анализа причин управленческих не-
удач. Исследования показали, что основными причинами управленческих
неудач были:
Неэффективные коммуникативные навыки – 80%
Слабые навыки межличностного общения – 79%
Ошибки при объяснении ожидаемых результатов – 61%
Слабое предоставление прав и делегирование полномочий – 56%
Неспособность организовывать командную работу – 51%
Отсутствие доверия и честности – 49%
Неумение стимулировать других – 45%
Неумелое планирование – 44%
Ошибки при наблюдении за исполнением и при организации об-
ратной связи – 41%
Ошибки при изменении направлений деятельности – 36%
Уровень компетентности менеджеров определяется уровнем развития
их управленческих навыков. Управленческие навыки определяются рядом
характеристик:
Управленческие навыки являются поведенческими. Они пред-
ставляют собой определенный набор действий индивида для достижения
определенных целей. Управленческие навыки не являются качествами и
свойствами психики или личности. Люди с разными индивидуальными
особенностями могут использовать эти навыки по-разному, однако они не
меняют при этом своей определенности и постоянства.
Управленческие навыки поддаются контролю. Они могут созна-
тельно демонстрироваться, применяться, сдерживаться или совершенство-
ваться самим индивидом. Реализация определенных навыков может пред-
полагать участие других людей или познавательную (когнитивную) рабо-
ту, однако носитель данных навыков полностью контролирует свои дейст-
вия.
Управленческие навыки поддаются развитию. В отличие от IQ
(коэффициента интеллекта), личностных характеристик и особенностей
темперамента, которые остаются практически неизменными в течение всей
жизни, индивид может повышать уровень своих профессиональных навы-
ков благодаря практике и наличию обратной связи. Индивид может изме-
нять уровень своей компетентности в сфере управления.
Управленческие навыки являются частично пересекающимися и
взаимозависимыми. Навыки нельзя свести к простым, повторяющимся
действиям. Они являются интегративным результатом комплекса реакций.
Эффективные менеджеры должны использовать комбинации навыков. На-
43
пример, мотивация людей требует использования таких навыков, как
влияние, поддерживающие коммуникации, делегирование, самооценка.
Менеджер должен развивать у себя целый ряд навыков, которые могут пе-
ресекаться и взаимно дополнять друг друга, благодаря чему его действия
могут приобрести гибкость.
Управленческие навыки могут противоречить друг другу или
представляться парадоксальными. Например, базовые управленческие
навыки могут быть как гуманными (демократичными), так и авторитарны-
ми, ориентированными на групповую работу или индивидуализм. Многие
навыки являются характерными для эффективных менеджеров, однако не-
которые из них могут показаться не сочетающимися. Эффективно рабо-
тающий менеджер должен обладать парадоксальным набором навыков. Он
может быть одновременно участливым и жестким, терпеливым и нетерпе-
ливым, гибким и способным контролировать и т.д.
Говоря о компетенции руководителей, необходимо отметить, что им
необходимо постоянно совершенствовать управленческие навыки с тем,
чтобы идти в ногу со временем. К сожалению, происходивший в последнее
время рост IQ (интеллектуальный коэффициент) сопровождался ослабле-
нием ЕQ (коэффициент эмоциональных способностей или навыков). Если
период «технологического созревания» сократился во много раз (время
между появлением новой технологии и её распространением сегодня со-
ставляет не годы, а месяцы и недели), то время человеческого созревания
осталось практически неизмененным. Развитие методов управления значи-
тельно отстает от технологического процесса, что ставит менеджеров в
крайне сложное положение и является серьезным барьером на пути повы-
шения эффективности управления.
Успешное развитие навыков управления нельзя сравнивать с кули-
нарными рецептами, в которых задается определенная последовательность
тех или иных действий. Развитие управленческих навыков сопряжено с
бóльшим количеством проблем, чем развитие других навыков. Управлен-
ческие навыки, во-первых, связаны с более сложной базой знаний. Во-
вторых, они предполагают взаимодействие с другими (часто непредска-
зуемыми) индивидами. Для управления людьми, каждый из которых пред-
ставляет собой индивидуальность и является уникальным, не существует
стандартных подходов. В-третьих, общей характеристикой всех навыков
является потенциальная возможность их совершенствования на практике.
В то же время практика, не подкрепленная соответствующими концепту-
альными знаниями, оказывается несостоятельной в современных условиях.
Таким образом, освоение и развитие навыков менеджмента предпола-
гает как концептуальное обучение, так и поведенческую практику. Освое-
ние и развитие управленческих навыков, способствующих повышению
уровня компетентности менеджеров, должно носить постоянный характер.
44
Жизненный цикл руководителя
Жизненный цикл руководителя, согласно исследованиям Джона Га-
барро (1987), включает пять различных стадий (см. рис. 1.8).
Рис. 1.8. Стадии жизненного цикла руководителя
Первая стадия – овладевание, продолжается от 3 до 6 месяцев; вто-
рая – погружение, длится от 4 до 11 месяцев, и в течение этой стадии ру-
ководитель внедряет некоторые изменения; третья – преобразование,
обычно это период интенсивных изменений, длящийся от 3 до 6 месяцев;
четвертая – закрепление, длится от 3 до 9 месяцев; пятая – усовершенст-
вование. Продолжительность каждой стадии зависит от индивидуальных
особенностей руководителя.
БЛИЦ - ОПРОС
1.В чем заключается сущность понятия «руководитель»?
2.Какие группы руководителей вы знаете и какова их компетенция?
3.Какие факторы являются общими для всех руководителей?
4.Какие функции должен выполнять руководитель организации?
Опишите их.
5.Какие роли, согласно Минцбергу, должен выполнять руководитель?
6.Какими навыками, согласно Кацу, должен обладать руководитель?
7.Как вы думаете, руководитель является фигурой символической или
всемогущей?
8.Какие факторы ограничивают деятельность руководителя?
9.Какими навыками должен обладать компетентный руководитель?
10.Какие стадии включает жизненный цикл руководителя?
1
Овладевание
4
Закрепление
2
Погружение
5
Усовершенство-
вание
3
Преобразование
Ж
Ж
и
и
з
з
н
н
е
е
н
н
н
н
ы
ы
й
й
ц
ц
и
и
к
к
л
л
р
р
у
у
к
к
о
о
в
в
о
о
д
д
и
и
т
т
е
е
л
л
я
я
45
1.5. Руководитель организации как лидер
Характеристики лидеров
Почти вся литература по лидерству приводит перечни качеств или ха-
рактеристики, которыми должны обладать лидеры. Приведем некоторые из
них, отражающие мнение известных экспертов в сфере лидерства – Уорре-
на Бенниса (Bennisw, 1994), Барта Нануса (Nanus B., 1989), Джеймса
О′Тула (O’Toole J., 1996), Стивена Кови (Covey S., 1990), Макса Де Пре
(DePree M., 1993), Джона Гарднера (Gardner J., 1990). Характеристики ли-
деров приведены в табл. 1.9-1.15.
Таблица 1.9
Основные качества лидера по Уоррену Беннису
Качество
Разъяснение
Направляющее видение
Вы отчетливо понимаете, что хотите совер-
шить как профессионал и как личность, спо-
собны проявлять упорство при неудачах и да-
же провалах
Страсть
У вас есть глубокая внутренняя страсть,
стремление воспользоваться теми возможно-
стями, которые сулит жизнь, причем это
стремление совпадает с весьма специфиче-
ской страстью к определенному призванию,
профессии, образу действий. Вы любите то,
что вы делаете
Целостность личности
Целостность личности – это производная от
знания человеком самого себя, искренности и
зрелости. Вы знаете свои сильные и слабые
стороны, верны своим принципам, хотите и
умеете учиться у других людей и работать с
ними
Доверие
Вы способны заслужить доверие других
Любознательность
Вам все интересно, и вы хотите научиться как
можно большему
Дерзновенность
Вы готовы идти на риск, экспериментировать,
испытывать новое
Источник. Bennis W. On Becoming a Leader. – New York: Addison Wesley, 1989/1994,. –
Р. 39-42