ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13493
Скачиваний: 50
61
ПРАКТИКУМ
1. Упражнения для самооценки.
Тест «Есть ли у вас способности к менеджменту?»
Оцените каждый ответ на предложенные ниже вопросы по следующей
схеме, где:
Вопросы
1
«Я
нико-
гда
так не
посту-
паю»
2
«Я
редко
так
посту-
паю»
3
«Я
иногда
так
посту-
паю»
4
«Я
часто
так
посту-
паю»
5
«Я
всегда
так
посту-
паю»
1. Если мне необходимо выполнить не-
сколько поручений, я расставляю приори-
теты и организовываю работу в соответст-
вии со сроками их выполнения. К
1
2
3
4
5
2. Большинство знакомых называют меня
хорошим слушателем. Ч
1
2
3
4
5
3. Когда я выбираю конкретное направле-
ние действий (хобби, изучение иностран-
ного языка, работа, участие в проектах), я,
как правило, рассматриваю долгосрочные
(три года и более) последствия и результа-
ты. К
1
2
3
4
5
4. Я предпочитаю технические и связан-
ные с количественными оценками курсы
гуманитарным предметам. Т
1
2
3
4
5
5. Когда я с кем-то совершенно не согла-
сен, я упорно отстаиваю свою точку зре-
ния. Ч
1
2
3
4
5
6. Когда я работаю над проектом или за-
данием, я стараюсь вникнуть в детали и
только потом оценивать ситуацию в це-
лом. К
5
4
3
2
1
7. Я предпочту беседе со знакомыми рабо-
ту на компьютере. Т
1
2
3
4
5
8. Если я что-то делаю, я стараюсь вовле-
кать в этот процесс других людей. Ч
1
2
3
4
5
9. Когда я изучаю какой-то курс, я соот-
ношу полученную информацию с извест-
ными мне из других предметов данными и
концепциями. К
1
2
3
4
5
10. Когда кто-то допускает ошибку, я хочу
его поправить и подсказать правильный
ответ или решение. Ч
5
4
3
2
1
62
11. Когда я с кем-то разговариваю, мне
жаль моего времени, которое может быть
использовано более рационально. Т
1
2
3
4
5
12. У меня есть определенные цели в
карьере, семье и других делах. Я долго и
тщательно выбирал их. К
1
2
3
4
5
13. Когда я ищу решение какой-то про-
блемы, я предпочитаю общению с людьми
изучение статистических данных. Т
1
2
3
4
5
14. Если я работаю в группе над каким-то
проектом, а кто-то из ее членов уклоняется
от работы, я скорее пожалуюсь друзьям,
чем выскажу свои претензии в лицо без-
дельнику. Ч
5
4
3
2
1
15. Я с удовольствием участвую в дискус-
сиях относительно новых идей и концеп-
ций. К
1
2
3
4
5
16. Курс менеджмента, преподаватель ко-
торого порекомендовал эту книгу – пустая
трата времени. Т
1
2
3
4
5
17. Я думаю, что каждый из нас должен
вести себя вежливо, не задевая чувств дру-
гих людей. Ч
5
4
3
2
1
18. Информация и материальные предметы
интересуют меня гораздо больше, чем лю-
ди. Т
1
2
3
4
5
Подсчет баллов
Сложите баллы, которые вы получили при ответах на вопросы. Отме-
ченные звездочкой (*) вопросы оцениваются в обратном порядке.
1, 3, 6, 9, 12, 15 – Оценка Концептуальных навыков (К)________
2, 5, 8, 10, 14, 17 – Оценка Человеческих навыков (Ч)_________
4, 7, 11, 13, 16, 18 – Оценка Технических навыков (Т)_________
В идеале менеджер должен иметь высокие результаты (не обязательно
равные) по всем трем категориям. Если вы получили явно низкие оценки,
вам следует заняться улучшением соответствующих навыков.
2. Анализ ситуации.
Менеджер поневоле – неизвестные реалии управления
Управленческая деятельность не принесла никакого удовлетворения
Мэтту Скотту (Matt Scott), который работает в быстро развивающейся ком-
пьютерной компании Fore Systems Inc., расположенной в Питтсбурге, с
момента ее существования, т.е. с ноября 1994 года. Эта фирма специали-
зируется на разработке технологии, известной под названием «режим не-
синхронной передачи информации», т.е. на создании компьютерных сетей,
позволяющих передавать огромные объемы информации, включая видео и
63
звук, в реальном времени и гораздо быстрее, чем это делает любая из су-
ществующих ныне систем. Современные организации, остро нуждающие-
ся в мгновенном доступе к информации любого типа, очень заинтересова-
ны в таком программном обеспечении, и Fore Systems находится в аван-
гарде разработки этой технологии. С 1994 года, когда Fore Systems со шта-
том около 200 служащих объявила миру о своем существовании, штат
компании вырос до 1400 человек, а ежегодные доходы превысили 400
миллионов долларов. В связи с таким быстрым ростом появилась потреб-
ность в большем количестве менеджеров и в более широком использова-
нии формальных систем управления.
Мэтт поступил на работу в Fore Systems, вооруженный дипломом спе-
циалиста по компьютерным технологиям Западно-Вашингтонского уни-
верситета (Беллингхэм, штат Вашингтон). Ему была поручена разработка
машинных программ по новой технологии. Хотя многие из нас не пони-
мают (да и не поймут), как можно испытывать удовольствие от такой ра-
боты, Мэтту она действительно нравилась, потому что она, по его словам,
давала ему «ощущение творческой остроты от создания коротких про-
грамм, требующих большого умственного напряжения, сравнимой с тем,
которое испытываешь при решении трудового кроссворда». Fore Systems,
подобно многим компаниям, разрабатывающим программное обеспечение,
предоставляла своим сотрудникам большую свободу действий, благодаря
чему они при желании могли брать на себя и выполнять дополнительные
функции. Мэтт так и поступал. Он реорганизовал компьютерную лабора-
торию, заказал новое оборудование и организовал семинары, на которых
группы сотрудников компании могли обсуждать и сравнивать результаты
своих исследований. Его активную рабочую философию лучше всего ото-
бражала наклейка, которую Мэтт приобрел на рок-концерте, организован-
ном Greenpeace: «Тишина – это голос соучастия в преступлении». В ре-
зультате безграничная энергия и энтузиазм Мэтта произвели большое впе-
чатление на руководство компании, в частности на директора по разработ-
ке программного обеспечения.
В конце 1995 года Мэтту предложили руководящую должность в но-
вом коллективе, который должен был работать над проектом под кодовым
названием «Мэриленд». Мэтт надеялся, что в качестве руководителя груп-
пы (должность, которая не считалась менеджерской) он будет не только
управлять, но и принимать участие в создании новых программ. Однако
очень скоро он столкнулся с первой проблемой сугубо управленческого
характера. Один из членов группы Санджейа Чоудхари категорически не
соглашался с мнением Мэтта относительно основных характеристик ком-
пьютерной сети, над разработкой которой работал коллектив. Собрания
группы часто заканчивались ожесточенными спорами между этими двумя
людьми, и при этом два других члена группы чувствовали себя крайне не-
ловко. В конце концов Мэтт пришел к выводу, что он и м-р Чоудхари ни-
когда не придут к единому мнению, но признал также, что его оппонент
очень умен и хорошо разбирается в технологии. Смирившись с тем, что
64
они совершенно разные люди, Мэтт решил использовать м-ра Чоудхари
для «проверки и баланса» того, над чем работала его группа. В следующей
сложной ситуации проектная группа оказалась поздней весной 1996 года,
когда Fore Systems приобрела компанию, для которой группе было пору-
чено подготовить программное обеспечение, основанное на принципиаль-
но новой технологии, в которой ни один из членов коллектива не разби-
рался достаточно хорошо. Однако это неожиданное испытание объединило
группу. Один из членов коллектива сказал по этому поводу следующее:
«Мы все испытывали одни и те же чувства, и это сплотило нас». В июне
1996 года в группе появился новый человек, что еще больше объединило
ее участников и нацелило их на выполнение общих задач.
Этот июнь стал важной вехой в жизни Мэтта. Его выдвинули на одну
из четырех новых управленческих должностей, созданных в отделе по раз-
работке программного обеспечения. Новая работа соединяла в себе руко-
водство проектной группой с расширением управленческих обязанностей.
Однако, несмотря на то, что Мэтту и нравилось руководить проектом и
техническими разработками, он вовсе не был уверен, что может быть «на-
стоящим» менеджером. Новая должность имела свои очевидные плюсы
(15%-ное повышение зарплаты, большие возможности как акционера ком-
пании, небольшой собственный кабинет и портативный компьютер, кото-
рый можно было брать домой), но и явные минусы: сокращение времени
на написание программ и расширение обязанностей, связанных с управле-
нием, таких как принятие решений и планирование, организация и кон-
троль. После длительных и серьезных разговоров с руководством и со сво-
ей женой Мэтт все же решил принять предложение и занять эту долж-
ность, но при этом он пообещал себе во что бы то ни стало оставаться вер-
ным своей философии: «Не изменяться для того, чтобы соответствовать
какой-либо должности».
Тем временем группа, работающая над проектом «Мэриленд», столк-
нулась с новыми трудностями. Был уже август 1996 года, приближался ок-
тябрь – крайний срок завершения разработки программы, которая должна
была быть представлена на торговой выставке в Сан-Хосе, штат Калифор-
ния. Пришлось резко увеличить темп работ. Группа работала по ночам и
выходным. Когда компьютерная система давала сбои, все члены коллекти-
ва должны были вместе восстанавливать нормальный ритм работ. При
этом нередко вспыхивали ссоры, а Мэтт вдруг понял, что его рабочий день
до отказа заполнен всевозможными встречами, переговорами, собраниями
и прочими административными мероприятиями. В самые напряженные
недели работы над проектом ему пришлось затратить свыше 60 часов на
подготовку отчетов о ходе реализации проекта. Его недовольство работой
росло день ото дня. «Я уже не член группы. Я стал только менеджером».
То, что происходило в Fore Systems, независимо от проблем его группы,
также усиливало раздражение Мэтта. Рост организации привел к ужесто-
чению контроля. Независимые аудиторы заполнили здание, проверяя пра-
вильность хранения и регистрации документов. Перед выпуском на рынок
65
любой продукт теперь должен был пройти проверку на соответствие стро-
жайшим критериям на каждой стадии разработки.
Несмотря на все эти обстоятельства, группа закончила проект вовре-
мя, и компания смогла представить его на торговой выставке в октябре.
Сравнив новую программу с подобными продуктами конкурентов, разра-
ботчики поняли, что им удалось опередить конкурентов. После заключи-
тельной отладки и испытаний программное обеспечение было записано на
компакт-диск и в конце апреля 1997 года отправлено первым клиентам.
Однако даже эти достижения группы не развеяли неудовольствия Мэтта.
Он ушел с управленческой должности и покинул свой кабинет. Теперь он
работает в составе группы над другим проектом, а не руководит ею.
Вопросы
1. Проанализируйте деятельность Мэтта как лидера группы и как ме-
неджера, воспользовавшись для этого структурой управленческих
ролевых установок по Минцбергу.
2. Какие управленческие навыки, по вашему мнению, необходимы
как для лидера группы, так и для должности менеджера, которую
занимал Мэтт? Нашли ли вы похожие или разные навыки для этих
двух позиций? Объясните свой ответ.
3. Воспользуйтесь системным и ситуативным подходами и опишите
должность Мэтта как лидера группы и как менеджера с обеих этих
точек зрения.
4. Почему, по вашему мнению, некоторые люди не получают удовле-
творения от управленческой работы? Какой скрытый смысл имеет
деятельность данного рода как для организаций, так и для отдель-
ных людей?
5. По каким признакам можно понять, будет ли человек получать
удовлетворение от работы в качестве менеджера или нет?
6. Какую пользу может принести изучение менеджмента выпускнику
факультета программирования, планирующему работать в крупной
фирме, занимающейся разработкой программного обеспечения, или
основать свою собственную фирму по разработке программ?
Источник. M.Murray. Who’s the Boss? // Wall Street, May 14, 1997.