Файл: Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008.pdf

211 

Ключевым  условием  успешного  проведения  переговоров  является 

планирование  переговоров.  В  табл.  4.20  приведены  рекомендации  по  пла-
нированию переговоров. 

Таблица 4.20 

Рекомендации по планированию переговоров 

До начала переговоров: 

1.  Каковы основные вопросы предстоящих переговоров? 
2.  Каков мой план переговоров с учетом этих вопросов? 

(Какие вопросы мы будем обсуждать и в каком порядке?) 

3.  Каковы мои интересы? 
4.  Каковы мои пределы? Какова моя точка выхода из переговоров? 

Каковы мои альтернативы? Как далеко я могу зайти, учитывая мои 
полномочия? 

5.  Каковы мои цели? 
6.  С чего мне следует начать переговоры? 
 

После того, как стал известен оппонент: 

7.  Каковы интересы другой стороны? 
8.  Каков  их  стиль  ведения  переговоров  и  как  мне  его  учитывать  при 

выборе своей тактики? 

9.  Какие  есть  возможности  и  варианты  для  решения  различных  во-

просов? 

Заинтересованные (упол- 
номачивающие) стороны 

Участники  переговоров  представляют  интересы  группы  людей  или 

организации (рис. 4.8). 

Рис. 4.8. Участники переговоров и группы 

 Первый участник         Второй участник 

212 

Заинтересованные  группы  (или  уполномачивающие  группы)  играют 

важную  роль  в  процессе  переговоров.  Поэтому  менеджеры  должны  пони-
мать  возможность  взаимоотношений  с  заинтересованными  группами  и 
учитывать их особенности: 

1.  Заинтересованные  группы  делегируют  право  ведения  переговоров 

конкретному лицу, поэтому заранее предъявляют к нему завышенные тре-
бования. 

2.  Они  помогают  определить  цели  переговоров.  В  то  же  время  заин-

тересованные группы имеют тенденцию к определению завышенных ожи-
даний (целей), поскольку считают, что цели, которые они ставят перед не-
посредственным  участником  переговоров,  легко  достижимы.  Причинами 
завышенных ожиданий у заинтересованных групп являются:  

а) отсутствие опыта непосредственного общения с оппонентами;  
б)  недооценка  стремлений  оппонента  достичь  своих  собственных  це-

лей; 

в) игнорирование ожидаемых контраргументов оппонента; 
г) нежелание модифицировать свои первоначальные ожидания. 
3.  Участники переговоров сталкиваются с трудностями, связанными с 

убеждением  своей  уполномачивающей  группы  в  том,  каких  реальных  це-
лей  можно  добиться.  Специалисты  в  области  ведения  переговоров  счита-
ют, что легче убедить оппонентов пойти на уступки, чем собственных кол-
лег.  Поэтому  непосредственные  участники  переговоров    должны  разъяс-
нять  заинтересованным  сторонам,  что  их  ожидания  должны  быть  реали-
стичными. 

4.  Уполномочивающие стороны осуществляют контроль за ходом пе-

реговоров  двумя  способами.  Во-первых,  они  оценивают  результаты  пере-
говоров. Оценка может быть как позитивной (за хорошие результаты), так 
и  негативной  (за  неудачные  результаты).  В  случае  позитивной  оценки  ав-
торитет непосредственного участника переговоров возрастает, в случае не-
гативной – снижается. Во-вторых, заинтересованные стороны определяют 
широту полномочий участника переговоров. Они могут разрешить или за-
претить заключение окончательного соглашения без согласования с ними, 
ограничить  пределы  договоренностей.  Таким  образом,  участники  перего-
воров могут подвергаться сильному давлению  как со стороны коллег, так 
и со стороны оппонентов. Что лучше –  ограничивать или не ограничивать 
полномочия  участника  переговоров?  Практика  показала,  что  ограничение 
полномочий  и  контроль  усиливают  позиции  участника  переговоров.  При-
чиной такой ситуации является то, что неограниченные полномочия могут 
привести к соглашению на любых условиях. 

Следовательно,  позиции  участника  переговоров  усиливаются,  если 

заинтересованная сторона ставит перед ним разумные цели и поддержива-
ет во время процесса переговоров. 

213 

Время  и сроки  

переговоров 

Переговоры  как  процесс  должны  определяться  временными  парамет-

рами (день, неделя, месяц и т.д.). Это означает, что соглашение достигает-
ся  в  конце  процесса  переговоров.  Позиции  сторон  могут  быть  усилены  в 
зависимости  от  ситуаций,  связанных  с  временными  параметрами 
(табл. 4.21). 

Таблица 4.21 

Зависимость позиций сторон переговоров 

от временных параметров 

Временные параметры 

Позиции сторон 

Сроки переговоров не установлены 

Позиции сторон одинаково сильны

Сроки переговоров установлены 
одинаково для обеих сторон

Позиции сторон одинаково сильны 

Срок переговоров ограничен вре-
менными рамками для одной из 
сторон  

Позиции стороны, не связанной 
предельным сроком, усиливаются

 
Как  видно  из  таблицы,  позиция  стороны,  не  связанной  предельным 

сроком  процесса  переговоров,  сильнее,  так  как  она  может  оказывать  дав-
ление на своего оппонента, независимо от предмета переговоров и других 
параметров. 

Легитимность 

Легитимность в  рамках организационного контекста – это свод поли-

тики,  процедур, правил и  практики, определяющих порядок рассмотрения 
и  решения  проблем.  Легитимность,  таким  образом,  определяет  круг  про-
блем, которые могут или не могут быть предметом переговоров. Политика, 
процедуры  и  правила  дают  возможность  организациям  «справедливо» 
(одинаково)  обращаться  со  всеми  сотрудниками,  исключать  переговоры  с 
каждым  из  сотрудников  по  специфическим  вопросам  и,  таким  образом, 
экономить время. В результате сознательной стратегии организаций, огра-
ничивающей возможность выбора, позиция индивида на переговорах с ор-
ганизацией  значительно  ослабевает.  Уступчивость  в  данной  ситуации  це-
нится больше, чем стремление «бросить вызов системе» и вести перегово-
ры. Поэтому позиция участника переговоров зависит от легитимности, оп-
ределяющейся организационным контекстом: 

214 

  у участника переговоров сильная позиция, если он относится к тем, 

кто устанавливает эти правила, и если эта позиция поддерживается 
организацией; 

  у  участника  переговоров  слабая  позиция,  если  она  противоречит 

политике, процедурам и правилам организации. 

Альтернативы 

переговорам 

Альтернативы  обсуждаемому  соглашению  являются  фактором  усиле-

ния позиции сторон переговорного процесса. Рассмотрение результата пе-
реговоров как единственной возможности  является неконструктивным ме-
тодом,  который  психологи  называют  «затягивающей  ловушкой»  (entrap-
ment). В подобных ситуациях стороны переговоров могут попасть в «затя-
гивающие  ловушки»,  которые  могут  привести    к  крупным  материальным 
потерям и психологическим ударам подобно азартным игрокам. Опасность 
попадания в «затягивающие ловушки» объясняется следующими причина-
ми: 

  эмоциональный накал переговоров приводит к заключению любых 

соглашений  ради  психологического  испытания  «радости  победы» 
любой ценой; 

  стремление  добиться  одного-единственного  результата  приводит  к 

уменьшению возможностей остановиться; 

  сильная  эмоциональная  вовлеченность  не  позволяет  отказаться  от 

своих обязательств; 

  боязнь выглядеть слабыми и глупыми. 
Чтобы  избежать  подобной  негативной  динамики  развития  событий  и 

попадания  в  «затягивающие  ловушки»,  необходимо  иметь  альтернативы 
обсуждаемым  соглашениям.  Альтернативы  выступают  практической  воз-
можностью  защиты  от  невыгодных  соглашений.  Наличие  альтернатив  по-
зволяет: 

  Избежать срыва переговоров, поскольку имеется запасной вариант. 
  Продолжать  вести  переговоры,  если  можно  добиться  лучших,  чем 

альтернатива, вариантов. 

  Получить минимально приемлемый результат. 
  Информировать  оппонентов  о  наличии  не  менее  привлекательных 

альтернатив. 

  Получить более привлекательные предложения от оппонента. 

Таким  образом,  хорошие  альтернативы  –  это  эффективные  инстру-

менты,  позволяющие  убедить  оппонентов  заключить  соглашение,  в  боль-
шей степени отвечающее интересам заинтересованной стороны. 

215 

Личные качества и стиль 

ведения переговоров 

Пять  факторов  влияния  на  процесс  переговоров,  о  которых  упомина-

лось  выше  (информация,  поддержка  заинтересованной  стороны,  время  и 
сроки  переговоров,  легитимность  и  альтернативы)  –  это  источники  влия-
ния, которые основаны на сути проблемы, социальной структуре и контек-
сте  переговоров.  Однако  этого  недостаточно.  Участники  переговоров 
должны    иметь  и  личные  качества,  способствующие  успеху  переговоров. 
Такими качествами являются: умение убеждать, стойкость и упорство, че-
стность и репутация. 

Выбор стратегии 

переговоров 

Перед  тем,  как  выбрать  стратегию  переговоров,  руководителям  необ-

ходимо  проанализировать  свои  интересы  и  интересы  организации,  кото-
рую  он  представляет.  Это  поможет  ему  ответить  на  два  критически  важ-
ных вопроса: 

1) насколько  важен  исход  переговоров  по  обсуждаемому  вопросу 

лично для него? 

2) насколько  важен  исход  переговоров  для  взаимоотношений  с  оппо-

нентом и партнерами? 

Каждый из этих вопросов должен рассматриваться отдельно.  При от-

вете  на  первый  вопрос  руководитель  должен  определить  свои    реальные 
приоритеты. При ответе на второй вопрос руководитель должен выяснить, 
какие  отношения  сложатся  с  оппонентами  и  партнерами  в  будущем.  Эти 
отношения определяются следующими параметрами: 

  степень взаимозависимости; 
  длительность  взаимоотношений  и  намерение  их  поддерживать  в 

будущем; 

  степень  доброжелательности  отношений  в  прошлом,  настоящем  и 

будущем; 

  регулярность и легкость коммуникаций и общения с другой сторо-

ной. 

В  зависимости  от  результатов  ответа  на  эти  вопросы  руководитель 

выбирает  стратегию  переговоров.  Сэвидж,  Блер  и  Соренсон  (Savage,  G.,  
Blair, J., Sorenson, R., 1989) предложили четыре основные стратегии  пере-
говоров, которые представлены на рис. 4.9.