ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13479
Скачиваний: 50
31
Рис. 1.3. Функции руководителей
Определение текущей миссии, целей и стратегий организации
Анализ внешней среды и определение возможностей и угроз
Анализ ресурсов организации и определение сильных и слабых сторон
Формулирование стратегии
Реализация стратегии
Оценка результатов реализации стратегии
ПЛАНИРОВАНИЕ
Формирование структуры организации:
- специализация рабочих заданий;
- департаментализация рабочих заданий;
- построение командной цепочки/ структуры властных полномочий;
- определение нормы управляемости;
- централизация и децентрализация принятия управленческих решений;
- формализация рабочих заданий.
Координация деятельности
ОРГАНИЗАЦИЯ
Идентификация потребностей членов организации
Регулирование организационного поведения
Разработка системы показателей результативности труда
Оценка результатов труда
Вознаграждение
МОТИВАЦИЯ
Разработка набора стандартов и норм-показателей результативности
(осуществляется на стадии планирования)
Измерение фактических результатов работы
Сравнение фактических результатов работы с показателями результа-
тивности (стандартами и нормами)
Проведение управленческих мероприятий:
1) ничего не предпринимать;
2) корректировка отклонений;
3) пересмотр стандартов и норм.
КОНТРОЛЬ
32
Мы не будем подробно описывать функции руководителей, поскольку
эти вопросы изучаются в курсе «Менеджмент». Отметим, что помимо
функций планирования, организации, мотивации и контроля руководители
должны решать круг задач, связанных с управлением персоналом (плани-
рование, подбор, отбор, ориентация, обучение персонала, продвижение по
службе/карьерный рост), управлением организационными изменениями,
управлением организационным поведением отдельных людей и групп, а
также решать задачи, связанные с руководством и лидерством.
Функции планирования, организации, мотивации и контроля связы-
вают процессы коммуникации и принятия решений.
Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руко-
водитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных
решений, и доводит принятые решения до работников организации. Если
процесс коммуникаций налажен плохо, решения могут оказаться ошибоч-
ными, люди могут неверно понимать, что от них хотят руководители.
Принятие решений, как и обмен информацией, является составной ча-
стью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
пронизывает все, что делают руководители: планируют ли они работу, раз-
рабатывают ли они структуру организации или обеспечивают взаимодей-
ствие структурных подразделений, осуществляют ли процесс руководства
или контроля. Руководители в процессе реализации функций планирова-
ния, организации, мотивации и контроля принимают те или иные решения.
Поэтому принятие решений является сутью работы руководителя.
Изучив содержание работы руководителей, Минцберг определил еще
одну черту, общую для всех руководителей, – ролевые
установки. Ролевая установка, по определению
Минцберга, является набором определенных поведен-
ческих правил, соответствующих конкретной должно-
сти (рис. 1.4).
Н
ом
и
н
ал
ь
н
ы
й
г
л
ав
а
Л
и
д
ер
С
в
я
зую
ще
е з
в
ен
о
Н
аб
л
ю
д
ат
ел
ь
Р
ас
п
рос
тра
н
и
те
л
ь
П
ре
д
ст
ав
и
те
л
ь
П
ре
д
п
ри
н
и
м
ат
ел
ь
О
тв
ет
ст
в
ен
н
ы
е з
а о
тс
у
т-
ст
в
и
е с
б
ое
в
в
р
аб
о
те
Р
ас
п
ре
д
ел
и
те
л
ь
ре
су
р-
сов
В
ед
ущи
й
п
ере
гов
оры
Рис. 1.4. Классификация ролей руководителя по Г. Минцбергу
Ролевая установка –
набор
определенных
поведенческих правил,
соответствующих кон-
кретной должности
Роли
руководителя
Межличностные
роли
Информационные
роли
Роли по принятию
решений
33
Более подробное описание ролей руководителей
представлено в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Ролевые установки руководителя по определению Минцберга
Роли
Описание
Примеры деятельности
1
2
3
М
ЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ
Номинальный
глава
Символический глава; ис-
полнение обязанностей пра-
вового или социального ха-
рактера
Прием
посетителей;
подписание
юридиче-
ских документов
Лидер
Мотивация и активизация
работы подчиненных; кад-
ровое обеспечение и обуче-
ние персонала и др.
Выполнение
практиче-
ски всех видов деятель-
ности, предполагающих
наличие подчиненных
Связующее
звено
Поддерживает
созданную
им сеть внешних контактов
и источников информации,
обеспечивающих помощь и
поставляющих информацию
Получение почты; нала-
живание внешних связей
правления
директоров
компании; другие виды
деятельности, связанные
с контактами вне орга-
низации
И
НФОРМАЦИОННЫЕ РОЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ
Наблюдатель
Ищет и получает самую раз-
нообразную специальную
информацию (в основном
текущего характера), необ-
ходимую для всесторонней
оценки состояния компании
и среды, в которой она на-
ходится; представляет
«нервный центр», в котором
хранится внутренняя и
внешняя информация о ком-
пании
Чтение
периодических
изданий и отчетов; лич-
ные контакты
Роли руководителя:
Межличностные
Информационные
Принятие решений
34
Продолж. табл. 1.5
1
2
3
Распространи-
тель
Передает информацию, по-
лученную извне или от под-
чиненных, другим членам
организации
Проведение
собраний
для обмена информаци-
ей; передача информа-
ции по телефону
Представитель
Передает информацию о
планах организации, поли-
тике, действиях, результатах
и т.д. за ее пределы; высту-
пает экспертом в отрасли, в
которой действует органи-
зация
Проведение
собраний
правления; передача ин-
формации в средства
массовой информации
Р
ОЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ
,
СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ
Предпринима-
тель
Изучает компанию и среду,
в которой она действует,
участвует в поиске потенци-
альных возможностей, ини-
циирует «проекты по усо-
вершенствованию» для вне-
дрения перемен; руководит
разработкой конкретных
проектов
Выработка стратегии и
проведение анализа для
разработки новых про-
грамм
Ответственный
за отсутствие
сбоев в работе
Отвечает за принятие мер в
случае, если компания стал-
кивается с непредвиденны-
ми проблемами
Организация выработки
стратегии и анализа для
решения проблем и вы-
хода из кризисных си-
туаций
Распределяю-
щий ресурсы
Отвечает за распределение
организационных ресурсов
всех видов – практически,
принятие или утверждение
любых важных организаци-
онных решений
Составление планов; по-
лучение
разрешений;
осуществление
любых
мероприятий, связанных
с формированием бюд-
жета и программ работы
подчиненных
Участник
переговоров
Представляет организацию
в ходе важных переговоров
Участие в переговорах
по заключению догово-
ров
Источник. H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper&Row,
1973). – Р.93-94. Copyright © 1973 by Henri Mintzberg. Воспроизведено с разрешения
Harper&Row, Publishers, Inc.
35
Чтобы эффективно выполнять управленческие функции и исполнить
те или иные ролевые установки, руководитель должен обладать опреде-
ленными навыками менеджмента.
Навыки руководителя
Роберт Л. Кац (Katz, R.L., 1974) выделил три типа навыков: концепту-
альные, межличностного общения и технические. От-
носительная значимость каждого из этих навыков, не-
обходимых руководителям на различных уровнях
управления, представлена на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Навыки, наиболее значимые для руководителей
различных уровней управления
Концептуальные навыки включают:
способность руководителя думать и осмысливать абстрактные си-
туации;
способность видеть организацию как единое целое, как открытую
социальнотехническую систему;
способность оценивать взаимосвязи отдельных подразделений в
организации как едином целом;
Навыки
руководи-
теля:
Концептуальные
Межличностного
общения
Технические
Руководители
высшего звена
(концептуаль-
ные навыки)
Руководители среднего
звена (навыки межлич-
ностного общения)
Руководители низового звена
(технические навыки)
Персонал, не выполняющий обязанности
управленческого характера