ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13482
Скачиваний: 50
36
способность определять место организации в среде, в которой она
функционирует.
Концептуальные навыки являются обязательными для руководителей
всех уровней управления. Их значение возрастает по мере продвижения от
низового к высшему уровню управления.
Навыки межличностного общения включают:
способность руководителя контактировать с отдельным индиви-
дом;
способность руководителя контактировать с группой.
Эти навыки являются важными для руководителей всех уровней
управления и, особенно, среднего звена, поскольку последние являются
буфером между руководителями высшего и низового звеньев.
Технические навыки включают знание и мастерство руководителя в
определенной функциональной сфере деятельности организации – произ-
водственной, маркетинговой, финансовой и т.д. По мнению Каца, техниче-
ские навыки особенно важны для руководителей низового уровня, и их
значение уменьшается по мере продвижения руководителя по служебной
лестнице вверх. Однако руководители среднего и высшего уровней управ-
ления должны знать специфику отрасли, в которой работает организация.
Современные теории, связанные с управленческим поведением, рас-
ширили перечень навыков, предложенных Кацем (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Матрица взаимосвязи навыков управления и управленческих функций
Функция
Навыки
Плани-
рование
Органи-
зация
Руково-
дство
Кон-
троль
1
2
3
4
5
Приобретение власти
+
+
Активное слушание
+
Оценка культурных разли-
чий
+
+
+
Составление бюджета
+
+
Стиль лидерства
+
Инструктирование
+
Создание команд
+
+
Делегирование
полномо-
чий
+
+
Проектирование
мотиви-
рующих заданий
+
+
37
Продолж. табл. 1.6
1
2
3
4
5
Составление контрольных
графиков
+
+
+
Формирование атмосферы
доверия
+
Использование дисципли-
нарных мер
+
+
Проведение собеседований
+
+
Менеджмент в условиях
организационных измене-
ний
+
+
+
Управление временем
+
+
Наставничество
+
Ведение переговоров
+
Обеспечение обратной связи
+
+
Понимание организацион-
ной культуры
+
+
Снижение стресса
+
+
Анализ внешней среды
+
+
Постановка целей
+
+
Творческий подход к ре-
шению проблем
+
Факторы, ограничивающие
деятельность руководителей
В теории менеджмента имеют место дискуссии о том, является ли ру-
ководитель фигурой всемогущей или символической. Одна группа иссле-
дователей считает, что успех/неудача организации находятся в прямой за-
висимости от работы руководителей. Другая группа исследователей пола-
гает, что руководители оказывают на результаты деятельности организа-
ции незначительное влияние. По их убеждению, значительная доля успеха
или неудач организации объясняется воздействием факторов, лежащих вне
компетенции менеджеров.
В действительности руководителей нельзя назвать ни всемогущими,
ни символическими. На работу руководителя значительное влияние оказы-
вают как внешние, так и внутренние (культура организации, уровень ком-
петентности руководителя) факторы (рис. 1.6).
38
Рис. 1.6. Факторы, ограничивающие деятельность менеджеров
В формировании деятельности менеджеров значительную роль игра-
ют факторы внешней среды. Факторы внешней среды находятся вне ор-
ганизации и потенциально влияют на результаты её деятельности. Извест-
но, что внешняя среда включает в себя общую внешнюю среду (полити-
ческие, экономические, технологические, социокультурные факторы) и
специфическую внешнюю среду (поставщики, клиенты, конкуренты,
правительственные учреждения, группы общественного воздействия).
Факторы общей внешней среды потенциально могут повлиять на ор-
ганизацию, но их влияние не очевидно. Факторы специфической внешней
среды непосредственно влияют на достижение организацией поставленных
целей. Специфическая внешняя среда каждой организации уникальна и
изменяется в зависимости от обстоятельств. Она варьируется в зависимо-
сти от того, какую «нишу» организация занимает на рынке товаров и ус-
луг. Менеджеры сталкиваются с разными факторами специфической
внешней среды, однако для одних организаций они могут представлять
серьезную угрозу, а для других – благоприятные возможности. Поэтому
менеджеры должны уметь:
анализировать и оценивать степень неопределенности внешней
среды;
выявлять потенциальные угрозы и возможности внешней среды.
Организации, как и люди, обладают индивидуальностью, или органи-
зационной культурой. Культура организации представляет собой систему
общих ценностей, разделяемых членами организации и определяющих их
поведение (образ действий). Характеристики, определяющие культуру ор-
ганизации, представлены на рис. 1.7.
Факторы, ограничи-
вающие деятельность
руководителей
Внешняя среда
Культура
организации
Уровень
компетентности
руководителя
39
Рис. 1.7. Характеристики организационной культуры
Как показывает рис. 1.7, каждая из этих характеристик может прояв-
ляться либо в низкой, либо в высокой степени, что и определяет культуру
организации. Оценка организации по этим семи показателям позволяет
представить сложную картину организационной культуры. Комбинация
характеристик организационной культуры позволяет формировать разные
организации (табл. 1.7).
Таблица 1.7
Сравнение двух типов организационных культур
Менеджеры полностью документируют все принимаемые решения, и хо-
рошими считаются управляющие, способные подробно обосновать любые
свои рекомендации. Творческие решения, которые влекут за собой суще-
ственные перемены или значительный риск, не поощряются. Поскольку
менеджеров неудавшихся проектов подвергают открытой критике и взы-
сканиям, остальной управляющий персонал не пытается реализовывать
идеи, ведущие к резкому нарушению статус-кво в организации. Один из
менеджеров оперативного (низового) уровня обратил внимание на лозунг,
который нередко используется в компаниях данного типа: «Не пытайся
ничего чинить, пока что-то не сломалось».
Культура
организации
Ориентирован-
ность на результат
Низкая … высокая
Стабильность
Низкая … высокая
Агрессивность
Низкая … высокая
Ориентированность
на коллектив
Низкая…высокая
Ориентированность
на людей
Низкая…высокая
Внимательность к
деталям
Низкая … высокая
Новаторство и при-
нятие риска
Низкое … высокое
Организация типа А
40
Продолж. табл. 1.7
В этой фирме от работников требуют максимально точно следовать под-
робным правилам и инструкциям. Менеджеры тщательно контролируют
работников, стараясь предотвращать любые отклонения от установленных
норм и правил. Руководство прежде всего заинтересовано в высокой про-
изводительности, независимо от того, как состояние дел в организации
влияет на моральный дух работников или на текучесть кадров.
Все рабочие мероприятия рассчитаны на конкретных исполнителей. Штат
разбит на отделы, сформированы четкие цепочки административных пол-
номочий; от работников ожидаются минимальные формальные контакты с
другими служащими вне их функциональных обязанностей или админист-
ративных цепочек. Оценка результатов работы и поощрения подчеркивают
индивидуальные усилия работников, но первичным фактором при повы-
шении зарплаты и продвижении по службе является трудовой стаж.
В отличие от организации типа А, менеджеры поощряются и вознаграж-
даются за принятие риска и внедрение перемен. Решения, основанные на
интуиции, ценятся не менее высоко, чем тщательно обоснованные. Управ-
ленческий персонал гордится своей историей, полной экспериментов с но-
выми технологиями, и успехами, связанными с регулярным выводом на
рынок принципиально новых видов продукции. Менеджеры и работники,
у которых возникают новые идеи, поощряются к их реализации, а неудачи
расцениваются как полезный опыт. Гордостью компании является ее спо-
собность быстро реагировать на изменения рынка и запросов клиентов.
Правил и инструкций для работников немного, а контроль ненавязчив, по-
скольку управленческий персонал считает своих сотрудников достойными
доверия и трудолюбивыми. Менеджеров волнуют показатели производи-
тельности труда работников, однако они считают, что высоких результа-
тов можно добиться только при условии правильного отношения к людям.
Компания гордится тем, что людям нравится в ней работать.
Рабочие задания рассчитаны на коллективы, и члены коллектива поощря-
ются за взаимодействие с людьми, выходящее за рамки их должностных
полномочий и функций. Работники положительно относятся к соревнова-
ниям между коллективами. Отдельные люди и рабочие коллективы отлич-
но знают стоящие перед ними цели, а премии распределяются в зависимо-
сти от достигнутых результатов. В выборе средств, с применением кото-
рых достигаются поставленные цели, работникам предоставляется значи-
тельная свобода
Организация типа Б