Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

131
Глава 4. Проекты
4.3.2.5. Оценка длительностей работ
Через четыре года здесь будет город-сад!
1
В. Маяковский
При планировании проекта важно максимально точно спрогнозировать длительности работ. Не существует идеального способа, однако на практике выработан ряд методов:
•
нормативы;
•
опыт решения подобных задач;
•
экспертная оценка;
•
жесткий крайний срок (дедлайн);
•
указание руководства;
•
ППП («пол-палец-потолок»).
Какой способ описан в эпиграфе?
Практическое задание 53
Постройте диаграмму Гантта для своего проекта (то есть того, с которым вы работали с самого начала главы про проекты, а не того абстрактного, для ко‑
торого строили сетевой график). Желательно тоже от руки на листе бумаги.
1. Перечислите слева все работы (одноуровневым или многоуровневым списком).
2. Оцените длительности работ и запишите их в отдельной колонке.
3. Правую часть разметьте в соответствии с календарем вашего проекта так, чтобы поместился весь проект.
4. Наносите на календарь работы проекта в виде горизонтальных полосок и сразу же изображайте связи между ними. По возможности используйте все 4 вида связей.
5. Также отразите на графике несколько вех (ключевых событий). Веха имеет нулевую длительность. Возле нее обычно пишут дату ее планового наступления.
Вехи связывают с работами и между собой точно так же, как и работы.
4.3.3. Управление ресурсами в проекте
После того как вы составили расписание проекта, необходимо определить, какие ресурсы нужны, чтобы его выполнить.
Рассмотрим удобную
классификацию ресурсов, которая принята в системе Microsoft
Project.
•
Трудовые, которые могут в будущем использоваться повторно на других работах.
Например, сотрудники или механизмы.
•
Материальные, которые в исходном виде применяются только один раз. Бумага,
бензин и т. д.
1
Тут не только оценка срока, но и вдохновляющее ви´дение: см. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».

132
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Ресурсы имеют свою цену. Она задается по-разному.
•
В единицу времени для трудовых ресурсов. Например, затраты на специалиста
составляют 500 рублей в час.
•
За одну единицу измерения для материальных ресурсов. Пачка бумаги стоит 150
рублей.
Для трудовых ресурсов полезно бывает еще определить:
•
максимальную доступность. Показывает, сколько процентов рабочего времени ре- сурс может посвящать вашему проекту.
Допустим, юрист работает у вас 25 % своего
рабочего времени;
•
календарь: каждый трудовой ресурс может иметь свое расписание рабочих и вы- ходных дней.
Теперь вам надо определить,
какие ресурсы необходимы для выполнения той или иной
задачи. Вы можете сделать это двумя способами.
•
Сначала сформировать перечень (пул) ресурсов, а потом назначать их на работы.
•
Идти по списку работ и подписывать к каждой из них необходимые ресурсы.
На компьютере это выглядит следующим образом (рис. 42):
Рисунок 42. Диаграмма Гантта с ресурсами, назначенными на работы

133
Глава 4. Проекты
Вы можете представить информацию о необходимых ресурсах в виде Ресурсного плана проекта, например
1
:
Работа
Ресурсы
Кол-
во
Период
Диагностика
01.06–15.06
Проведение интервью и фокус-групп
Ведущий консультант
Младший консультант
1 1
01.06–05.06
Анкетирование
Младший консультант
2 01.06–10.06
Подготовка отчета
Ведущий консультант
Руководитель проекта
1 1
11.06–15.06
Описание и оптимизация бизнес-процессов
16.06–15.07
Вводная сессия
Руководитель проекта
Ведущий консультант
Комплект оборудования
Рабочая группа от Заказчика
1 1
1 1
16.06–18.06
Выделение ключевых процессов
Ведущий консультант
Младший консультант
Рабочая группа от Заказчика
1 1
1 19.06–21.06
Детальное описание основных процессов
Ведущий консультант
Младший консультант
Рабочая группа от Заказчика
1 1
22.06–30.06
Практическое задание 54
Решите, какие ресурсы нужны для реализации вашего проекта.
Определите цену каждого ресурса.
Назначьте ресурсы на работы.
Возьмите два ресурса различных типов (трудовой и материальный) и подсчитайте
потребность в них: соответственно во временно’м и материальном выражении.
А также суммарные финансовые затраты по каждому из этих ресурсов.
4.3.4. Управление финансами в проекте
Когда вы определили необходимые для проекта ресурсы, цену и необходимое количество каждого из них, вы получаете потребность в деньгах.
1
Пример для проекта по классической, затратной и приносящей мало пользы технологии формализации бизнес-процессов. Более эффективная описана в п. 7 «Внедрение. Управление изменениями».

134
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Оставим глубокие расчеты финансистам
1
. Нам с вами надо уметь ставить им задачу и понимать результаты расчетов. Вот
основные вопросы, которые интересуют руководителя.
•
Сколько нам потребуется денег и когда?
•
Можем ли мы себе это позволить?
•
Где взять недостающие средства: головная компания, другие проекты, привлечение внешних инвесторов, кредиты?
•
Когда мы вернем вложенные в проект средства?
•
Когда выйдем на запланированный объем прибыли?
Естественно, проект – всегда мероприятие в той или иной степени рискованное. По- этому с финансовой точки зрения он имеет смысл только в том случае, когда его прибыль превышает ту, которую мы можем получить, вложившись в относительно безрисковые инструменты, такие как вклады в крупных государственных банках.
Два базовых документа в управлении финансами проекта – это смета и бюджет.
Смета проекта – список затрат проекта, разбитых по статьям.
Пример
2
. Смета на ремонт двухкомнатной квартиры в доме серии П-44Т категории
«Премиум-класс» (без стоимости материалов) в у. е.
Наименование работ
Кол-во
Ед.
Цена
Сумма
Демонтажные работы (цена зависит от наполненности проекта)
1
кварт.
200 200
Комплексная отделка стен (оштукатуривание, грунтовка, шпаклевка, наклейка обоев / окраска)
117
м
2 25,7 3006,9
Комплексная отделка потолка (оштукатуривание, грунтовка, шпаклевка, наклейка обоев / окраска)
48
м
2 31,8 1526,4
Устройство выравнивающей цементной стяжки до 5 см
–
м
2 10
–
Устройство стяжки выравнивающими смесями
«Ветонит» (наливные полы)
47,4
м
2 7
331,8
Укладка паркетной доски
38,5
м
2 9
346,5
Устройство плинтуса
44
м / п
3 132
Укладка пола из керамической плитки на кухне
9,6
м
2 21 201,6
Комплексный ремонт с / у (под ключ) с изменением стен санузла (цена зависит от наполненности проекта)
1
шт
2000 2000
Комплексная замена электропроводки по всей квартире с установкой электрощита (стоимость зависит от наполненности проекта)
51,3
м
2 35 1795,5
Комплексная замена радиаторов
3
шт.
120 360
1
Рекомендую книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Она проясняет суть управ- ления финансами для собственников и топ-менеджеров.
2
Пример взят с сайта www.profitd.ru.

135
Глава 4. Проекты
Наименование работ
Кол-во
Ед.
Цена
Сумма
Установка дверей (стоимостью до 300 $)
4
шт.
90 360
Установка распашных дверей (стоимостью до 300 $)
–
шт.
150
–
Комплексное устройство откосов (оштукатуривание, шпаклёвка со шлифовкой, окраска)
15,7
м / п
16 251,2
Замена подоконников (установка новых)
5,2
м / п
10 52
Итого
10 563,9
Бюджет – документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Главное отличие бюджета от сметы – на- личие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам.
Пример. Бюджет проведения конференции
№
Статья
1
октября
2
октября
3
октября
4
октября
Итого
1
Взносы спонсоров
2000 2
Взносы участников
200 300 400 200
3
Итого доходы (1+2)
2200
300
400
200
3100
4
Сувениры участникам
300 5
Оплата помещения
800 6
Оплата оборудования
100 7
Обеды
150 150 150 150 8
Кофе-брейки
50 50 50 50
9
Итого расходы (4+5+6+7+8)
1400
200
200
200
2000
10
Прибыль (9-3)
800 100 200 0
11
Прибыль с нарастающим
итогом
800
900
1100
1100
1100
Генеральный директор ООО «МегаКон»
Андреев А. Н.
Главный бухгалтер ООО «МегаКон»
Карасева В. С.
Также нас интересует
график движения денежных средств (ДДС, чистый денежный
поток, чистый финансовый поток, cash flow)
1
по проекту.
Как он формируется?
Прежде чем это выяснить, нам понадобится один термин.
Чистая приведенная стоимость (Net Present Value – NPV) – сумма дисконтированных поступлений за вычетом дисконтированных затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.
1
См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».

136
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Пример 57.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Бизнес
имеет много измерений. Собственник, как правило, начинается с коммерсанта.
По аналогии с механикой (раздел физики) можно сказать, что управление при-
былью – первое измерение бизнеса (одномерное пространство). Далее, по мере
развития бизнеса собственник (менеджер) приходит к пониманию важности управ-
ления финансами, персоналом, операциями, качеством… Возникает многомерное
пространство. Чем большим числом измерений способен управлять менеджер,
тем более он компетентен.
К чему это я? Рекомендую прочитать Р. Брейли, С. Майерс “Принципы корпо-
ративных финансов”. На мой взгляд, лучшая книга, чтобы понять и полюбить
управление финансами, проникнуться важностью NPV».
Что значит «дисконтированный»? Дело в том, что ценность денег со временем изме- няется: как правило, уменьшается. Доллар сегодня и доллар 10 лет назад (не говоря уже о начале XX века) имеют совершенно разный вес.

137
Глава 4. Проекты
Годы
Годы
Тысячи евро
Тысячи евро
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
-500
-1000
-1500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
-500
-1000
-1500
NPV
NPV с нарастающим итогом
Рисунок 43. Расчет NPV: по годам и по годам с нарастающим итогом
Пример расчета NPV
Период
Приход
Расход
NPV
NPV с нарастающим итогом
1 0
50
–50
–50 2
0 800
–800
–850 3
100 600
–500
–1350 4
300 750
–450
–1800 5
630 500 130
–1670 6
920 450 470
–1200 7
1350 200 1150
–50 8
2170 150 2020 1970 9
3640 150 3490 5460

138
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Именно NPV с нарастающим итогом откладывают по вертикали на графике ДДС.
Инвестора интересуют следующие основные
параметры проекта
1
•
NPV, который показывает нам, сколько денег мы заработаем на проекте.
•
PI (profitability index, индекс доходности) – сумма поступлений от проекта, деленная на сумму затрат по проекту.
•
PBP (payback period, период окупаемости), т. е. срок, через который мы вернем свои деньги, вложенные в проект. Обычно его рассчитывают с учетом дисконтирования.
•
IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности) – ставка дисконтирования, при которой NPV равен нулю
2
Если вы сравниваете IRR с какой-либо нормой, например, с рыночными ставками при-
влечения кредитов или с нормой доходности проектов, принятой в компании, то величина
IRR позволяет определить, дает ли анализируемый проект приемлемую эффективность использования финансовых ресурсов.
Пример 58.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы
занимаемся дистрибуцией и используем IRR (в Excel это функция ВСД – внутренняя
ставка доходности) в качестве основного показателя эффективности управле-
ния бизнесом по продукту. Фантастически емкий показатель! Он чувствителен
практически к любому управленческому воздействию, направленному на рост
эффективности дистрибуции: увеличению отсрочки по кредитам, сокращению
дебиторской задолженности, уменьшению складских остатков, росту маржи-
нальности продаж…»
Конечно, вышеописанные показатели зависят от тех цифр, которые заложены в основу расчетов: постоянные и переменные издержки проекта, предполагаемый объем продаж и т. д.
Если вы выступаете в роли инвестора какого-либо проекта, тот, кто обращается к вам за деньгами, должен предоставить вам не только вышеуказанные показатели, но и ход их расчета, а также цифры, лежащие в основе. А вам и вашей команде предстоит их про- верить. Тут вам понадобится не только финансист, но и маркетолог, а возможно, и иные специалисты, например, по экономической безопасности.
Практическое задание 55
Разработайте укрупненный бюджет своего проекта (по самым значительным
статьям).
Постройте график движения денежных средств.
Насколько он вас устраивает?
1
Я намеренно привожу упрощенные определения. Для более глубокого изучения темы обратитесь к специ- альной литературе.
2
Понимаю, что определение не совсем очевидное. Однако его объяснение выходит за рамки книги. Ищите в других источниках.

139
Глава 4. Проекты
4.3.5. Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам
Как правило, первоначальное расписание проекта, оценка потребности в ресурсах и финансах являются предварительными и требуют доработки. Здесь уместно вспомнить про «магический треугольник». Именно по его основным параметрам и производится оп- тимизация проекта. Причем, как мы помним, все они взаимосвязаны: «потяни» за один – изменится другой. А значит, мы проводим оптимизацию до тех пор, пока нас не устроят все ключевые параметры.
В процессе нашего планирования мы можем ориентироваться на одно из основных
ограничений.
•
Ресурсы: их количество жестко ограниченно. Длительность проекта и отдельных работ зависит от их наличия или отсутствия. Допустим, вы строите себе дачный домик. Купили
землю – деньги кончились. Появились – сделали фундамент. И т. д.
•
Длительность. Жестко заданы сроки проекта. И ресурсы выделяются, исходя из задачи в них уложиться. Например, так во многих странах возводят объекты к Олимпийским
играм. Правда, качество оставляет желать лучшего… А по завершении игр возникает
проблема: что со всем этим делать?
Временна´я оптимизация
Как правило, мы стремимся
сократить длительность проекта. Для этого применяется ряд методов.
•
Повторная оценка длительности работ. Спросите себя или других экспертов, дей-
ствительно ли, к примеру, техническое задание необходимо разрабатывать два месяца?
•
Дополнительная детализация работ. Если вы сомневаетесь в тех длительностях выполнения работ, которые вам предоставляет некий исполнитель или внешний под- рядчик, попросите его «раскрыть черный ящик», т. е. показать вам (лучше с помощью диаграммы Гантта), на что именно он тратит столько времени. Возможно, вы найдете там резервы. Лучше выполнять сокращение совместно с ним, чтобы потом не было сопротивления.
Как-то я заказывал себе сайт. Подрядчик не был настроен рассказывать, на что ему
нужно целых два месяца, однако я настоял. При детальном рассмотрении оказалось,
что чистого рабочего времени – максимум две недели. Удалось запустить первую (не-
много сырую) версию сайта за 10 дней.
•
Поиск альтернативных способов выполнения работ. Например, купить готовые
программные модули и собрать свою систему из них, а не писать ее с нуля.
•
Параллельное выполнение работ, которые обычно выполняются последовательно.
Это действительно может ускорить проект, однако требует хорошей координации, т. е. более качественной системы управления.
Запараллеливание работ часто несет в себе дополнительные риски, помимо возможной рассогласованности. Многие компании начинают вести строительство до получения