Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

30
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
соответственно
1
. Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. При- меров тому масса.
Временщики (как хозяева, так и управленцы) – большая беда многих компаний. Так,
я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепрода-
вался более 5 раз. Вы думаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти
год, большинство активных людей уехали из города. То же и на стекольных заводах
в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий.
А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию,
оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо – не могут и не хотят!
2
Многие боятся российской нестабильности, поэтому отказываются строить долго- срочные планы. Тем не менее я знаю много частных компаний, которые честно и успешно работают по 10, 20 и более лет. Во всех случаях основа – учредители с очень здравой картиной мира.
Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед. Есть воля – бизнес стремительно развивается, несмотря на все трудности. Воля слаба – бизнес чахнет.
В последнее время стало много заказов от хозяев компаний, балансирующих на грани рентабельности. Нередко владелец финансирует свой бизнес из старых запасов, которые стремительно подходят к концу. Он стоит у черты
– сворачивать бизнес или все-таки что-то изменить.
Это тяжелый выбор. Увы, случается наблюдать оба варианта. Впрочем, чаще воля
пересиливает стереотипы, страх перемен и лень (свои и сотрудников). Чем глубже яма,
тем сильнее стремление из нее вылезти.
Собственно, наша работа – помочь это сделать.
Чтобы выстроить сильный бизнес, нужно минимум несколько лет, а то и десятилетий.
Если у вас более короткие планы – лучше и не начинать.
Важно поставить перед собой и бизнесом
амбициозные цели: иные не «зажгут» ни вас, ни команду.
Ключевой вопрос – как вы будете
сами себя мотивировать. От этого зависит, сколь долго бизнес проживет и насколько вырастет. Хорошо, если вас греет мечта: чем более далекая, тем лучше (иначе достигнете – и что дальше?)
Пример 15.
Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны:
«В начале перестройки я был инструктором по туризму. Водил ребятишек
в походы: пешие, водные. Все было душевно, только денег мало. Но у меня была
мечта: собственная яхта. Тогда это казалось нереальным. Она-то и привела
меня в бизнес. Сейчас моя красавица на Ладоге стоит. А бизнес – куда ж теперь
без него».
1
Рекомендую книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому».
2
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца» (врезка «И еще о наростах»).

31
Глава 1. Бизнес и его окружение
Для многих владельцев мотивация слабо связна с удовлетворением своих материальных потребностей: часто они живут весьма скромно
1
. Например, основатель IKEA Ингвар Кам-
прад, состояние которого составляет десятки миллиардов долларов, ездит на старом
грузовике Volvo и летает экономклассом.
Пример 16.
Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании
«Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области: «Мы создали компанию около
пяти лет назад. Начинали с нуля. Заработанные деньги вкладываем обратно
в бизнес: на собственные средства построили цеха, закупили самое современное
оборудование. Продаем нашу продукцию в Нижегородской, Московской и Рязанской
областях, Удмуртии, Башкирии.
Однако к роскоши относимся равнодушно. Себе за это время купили только две
хороших машины. Лишь недавно начали строить дом».
Выделите необходимые для развития бизнеса
ресурсы. Помимо денег это время, моз- ги и т. д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе компания потребует от вас очень много времени и усилий. Немало сил понадобится и в период наведения порядка в спонтанном бизнесе.
Спроектируйте и внедрите
систему, которая обеспечит достижение ваших целей. По воз- можности, с минимальным вашим участием.
Отберите
правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе.
Вырастите под собой
руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом.
А затем – не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне: связи, ресурсы, VIP-клиенты, поставщики и т. д. Контролируйте бизнес по ключевым пара- метрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей.
Извлекайте из бизнеса часть
прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, теряется собственная мотивация. Если не оставлять, бизнес чахнет.
Постоянно наращивайте
свои амбиции, а с ними – и цели бизнеса. Чтобы не было застоя.
Кстати, владелец в своем развитии тоже проходит определенные стадии
2
. По уровню понимания бизнеса и жизни в целом, степени ответственности, результатам и тому напря- жению, которое нужно, чтобы их получать. С опытом
результаты растут, а необходимое
напряжение уменьшается. Собственник становится все более эффективным.
Пример 17.
Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совла-
делец ООО «РУПРОМТ»: «Вначале я понимал бизнес как специалист. Как это
выглядит? Даже имея на руках все цифры по расчетному счету, видел картину
происходящего точечно – будто недоделанный паззл. Чтобы понимать и делать
1
См. п. 2.3 «Миссия».
2
См. комментарий Сергея Багузина в п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

32
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
свой бизнес правильно, я учусь видеть за цифрами части паззла и собирать их
в красивую картинку. Иначе некоторые части уходят другим».
Практическое задание 6
Насколько вы эффективны как собственник?
На какой стадии зрелости вы себя сейчас ощущаете?
Что вам имеет смысл изменить в своих мыслях и действиях?
1.2. Компания глазами клиентов
Провокационный вопрос:
кто в компании самый главный? Назовите свой ответ прежде, чем читать дальше.
Итак, кто же? Директор? Президент? Владелец?
Не угадали.
Главный – клиент.
Да, да, именно так. Ведь он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем, просто перестав пользоваться товарами или услугами, которые этот бизнес предлагает на рынке.
Практическое задание 7
Вспомните своих конкурентов, которые разорились в последние годы.
Что было причиной в каждом случае? Какие уроки для себя вы можете извлечь?
В ХХ веке произошло одно важнейшее изменение. До этого в мире был дефицит товаров и услуг. С внедрением массового производства их стали производить в избытке.
Раньше в мире был
«рынок продавца», именно он диктовал клиентам, что им потреблять.
Генри Форд: «И вот в одно прекрасное утро 1909 г. я объявил без всякого предвари-
тельного извещения, что в будущем мы будем выпускать лишь одну еще модель, именно
«Модель T», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый по-
купатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный»
1
.
Да, раньше это было возможно. Но если в наше время любая компания попытается сде- лать что-то подобное, она быстро разорится:
сейчас – «рынок потребителя». Казалось бы, это очевидно. Когда же доходит до дела, многие российские руководители упираются до последнего, доказывая, что у них очередь из клиентов, и если клиенту что-то не нра- вится, он «сам дурак».
В 2007 году я потратил около часа, убеждая руководителей автосервисов Инком,
Ford, Opel и т. д., что на их рынке конкуренция есть. Они утверждали, что у них оче-
редь из клиентов на месяц вперед. Прошел год. Автосервисы опустели – и мне стали
периодически приходить SMS с предложением провести техобслуживание за 300 рублей…
1
Генри Форд. «Моя жизнь, мои достижения».

33
Глава 1. Бизнес и его окружение
Пример 18.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Первый год работы
вообще практически не обращали внимания на обратную связь от клиентов.
Они писали нам, что музыка не нравится, что маленькие порции (в сравнении
с конкурентами), долгое обслуживание. Считали, что раз концепция и технология
ведения бизнеса показали свою эффективность в Питере, то и здесь все должно
заработать, просто люди не привыкли еще. А клиенты и не думали привыкать,
просто перестали ходить в наше кафе».
Взгляните правде в глаза.
Даже МГТС
1
сейчас уже не является монополистом. Я, например, не помню, когда
в последний раз звонил по проводному телефону, т. к. пользуюсь безлимитным сото-
вым. РЖД
2
уже тоже не монополист. Мы можем полететь самолетом, поехать на машине.
Многие корпоративные клиенты предпочитают возить товары автотранспортом, предпо- читая не связываться с железной дорогой. И «Аэрофлот» мы можем легко сменить на S7 или «Люфтганзу». Для потребителя это – благо.
Не буду говорить про «Газпром» и еще некоторые редкие исключения. Вы – не они.
Поэтому
давайте строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.
Если вы работаете на корпоративном рынке, а тем паче с госструктурами, вы усмехне- тесь: «Какая же конкуренция, когда кругом одни откаты». Да, увы, это есть, и мы детально обсудим тему коррупции в отдельной главе
3
. Здесь лишь замечу: даже если на вашем рынке откаты пока еще (к сожалению!) играют важную роль, на них одних далеко не уедешь.
Сейчас во многих отраслях ситуация такова, что откаты дают все и происходит конкурс между теми, кто дает. Так как если вы не предоставите заказчику требуемый результат, то никакой откат вам не поможет: чиновник не будет подставлять свою голову.
Прежде чем двигаться дальше, одна важная мысль.
Чем более рынок зрелый, тем он
более насыщенный и конкурентный. Времена меняются. Сравните нынешний 2010 год с тем, что было лет 10, а тем более 15 назад. Какой выбор есть сейчас, и какой был тогда.
Да, нам еще далеко до Европы, Америки и Японии, но мы движемся в том же направлении
4
Итак, ваш
бизнес приносит клиентам ценность, решает какие-то их задачи. Соответ- ственно у клиентов есть к вашей продукции некоторые требования. Например:
•
Качество
•
Цена
•
Скорость обслуживания
•
Уровень сервиса и т. д.
Важно то, что эти требования непрерывно растут. И то, что вчера было «супер», сегодня становится само собой разумеющимся.
1
Московская городская телефонная сеть.
2
Российские железные дороги.
3
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
4
К девятому изданию. А сейчас, в 2017 году, в чем-то опережаем их.

34
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Помню, как меня поразил первый сотовый телефон, который я увидел. А до этого –
радио-трубка от проводного телефона. Тогда говорить на расстоянии без проводов
было фантастикой. А сейчас мобильники есть у 5-летних детей. Еще несколько лет
назад MP3-плеер был экзотикой, а нынче ими пользуются даже пенсионеры.
Ежедневно растут требования и у корпоративных заказчиков.
Вспоминаю «бизнес-тренинги» образца 2000 года. И грустно, и смешно…
Также увеличивается число ваших
конкурентов, многие из которых лучше, умнее, бы- стрее вас. Потому что они появились позже вас, хотят выжить и занять место под солнцем.
Кстати, они могут использовать ваш опыт, ваших сотрудников, вашу клиентскую базу.
Практическое задание 8
Выпишите своих конкурентов, которые возникли на рынке в последние годы.
Чем они сильнее вас?
Итак,
компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих
клиентов. Желательно, не только сегодняшним, но и завтрашним.
Более того, для клиента ваша компания – «черный ящик», к которому у него крайне потребительское отношение. Впрочем, оно и неудивительно.
А это значит, что клиента не волнует, как устроен этот черный ящик внутри. Его ин- тересует только то, насколько результаты работы «ящика» соответствуют его требовани- ям. Даже если в организации-клиенте есть «менеджер
1
Вася», с которым у вас большая дружба и который прощает вам огрехи в работе, то его начальника, да и всю клиентскую компанию эти ваши отношения не интересуют. И если вы ошибетесь, Васю уволят вместе с вами. То же касается и «прикормленного» чиновника.
Хорошо клиенту! Его дело – знать (или даже не знать), чего он хочет, и выбирать.
А вам надо это ему предоставить, причем в лучшем виде. Поэтому мы с вами разберем как «принципиальную схему» бизнеса, так и устройство его отдельных подсистем. Чтобы выстроить все это наилучшим образом. Чтобы ваши клиенты были довольны, а вы полу- чали постоянную прибыль и удовольствие от работы.

35
Глава 1. Бизнес и его окружение
Основная
мечта – найти новую тему, в которой можно оказаться хоть на не-
которое время
монополистом».
1.3. Ваши конкуренты
Многие нервно вздрагивают при одном упоминании о конкурентах. Их ненавидят, бо- ятся, над ними смеются и т. д.
Но не все так однозначно. Недавно общался со своим клиентом, руководителем
одной крупной и успешной российской компании, имя которой знакомо почти каждому
россиянину. Компания занимает свыше 70 % своего рынка, причем заняла его рыночными
методами. Все хорошо, однако у компании проблема: КУДА РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬШЕ?
И вот руководитель задумчиво так говорит: «Эх, нам бы хорошего конкурента…»
Итак,
какую пользу могут принести вам конкуренты?
•
Они заставляют вас развиваться, становиться с каждым днем все лучше. Сейчас это особенно актуально, т. к. Россия все теснее входит в мировую экономику, и даже несмотря на откладывание вступления в ВТО, давление со стороны иностранных компаний все сильнее. Поэтому у тех, кто смог выжить в конкуренции внутренней, больше шансов выжить и в глобальной.
•
Они являются для вас образцом для сравнения (бенчмаркинга)
1
: у них вы можете черпать идеи, как улучшить свою компанию.
•
Они – источник персонала для вашего бизнеса.
•
С ними вы можете участвовать в различных совместных проектах, например, если
у вас не хватает собственных ресурсов. Передавать им на аутсорсинг некоторые свои процессы или выполнять работу для них.
•
Совместно с ними вы можете формировать рынок, на котором работаете: вырабаты- вать отраслевые стандарты, повышать входные барьеры для новичков, лоббировать выгодные вам решения властей и т. д.
•
И наконец, именно их вы можете в итоге купить или продать им свой бизнес.
Пример 20.
Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого хол-
динга: «В производстве соков, например, ярко выражена сезонность спроса. И по-
этому крупным компаниям-производителям невыгодно иметь большое количество
собственного оборудования для розлива, которое необходимо для покрытия
летнего спроса, – так как зимой это оборудование будет простаивать. Однако
упускать летние продажи из-за недостатка мощностей тоже не хочется.
В такой ситуации оптимальный выход – так называемый копэкинг: аренда
оборудования конкурентов на несколько месяцев. Конечно, есть ряд вопросов,
1
См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».