Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

36
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
которые при этом возникают: контроль качества, сохранение коммерческой
тайны рецептуры и т. д. Но при успешном их решении в выигрыше остается
и компания-производитель, и ее конкуренты».
Пример 21.
Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы,
праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я знаком с хозяевами
большинства конкурирующих компаний.
По некоторым крупным проектам мы работаем совместно. А в области флори-
стики они часто пользуются услугами нашей компании»
1
.
То есть конкурент – «друг, товарищ и брат» в общем деле. Однако «друг» опасный.
Как разумно выстроить свою стратегию, чтобы не только не пострадать, но и выиграть от наличия конкурентов?
Замечу, что в ряде областей, где вы предлагаете относительно уникальный продукт, а рынок велик и пока слабо «вспахан», тратить большие силы на анализ конкурентов не стоит. Достаточно легкого мониторинга раз в квартал или даже реже.
Практическое задание 9
Выпишите ключевых конкурентов вашей компании.
Определите, кого из них вы хотите обогнать в ближайшие несколько лет.
У кого из них вы можете подсмотреть интересные находки по организации бизнеса?
Как вы будете это делать (сходите в их магазины, пообщаетесь с их клиентами
и сотрудниками, временно устроитесь к ним на работу или …)?
С кем вы можете заключить взаимовыгодные партнерские отношения?
Кого можете поглотить или кому в перспективе выгодно продать свой бизнес?
1.4. Ключевые компетенции компании
и ее конкурентные преимущества
Если ваша компания успешно работает на рынке, то какие-то задачи клиентов ей удается решать лучше всего. Как минимум – на уровне конкурентов или лучше.
Например, из всего того, что я умею делать, в качестве ключевых компетенций
мои клиенты обычно выделяют умения:
•
«разложить все по полочкам», структурировать, сделать сложное простым
и понятным;
•
вовлечь команду компании в перемены, преодолеть сопротивление изменениям;
1
См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».

37
Глава 1. Бизнес и его окружение
•
«зажечь» людей, дать им веру в себя, организацию и руководство.
А из нескольких кафе, которые находятся сейчас вокруг меня в египетском городе
Дахаб, одному лучше удается приготовить seafood soup
1
, другому – кофе по-турецки,
а третьему – восточные сладости. То есть у каждой кафешки – своя ключевая ком-
петенция.
Впрочем, у некоторых кафе ключевых компетенций, увы, не наблюдается (больше
одного раза мы туда и не ходим).
Важно
концентрироваться именно на своих ключевых компетенциях. То есть развивать их, подчеркивать в процессе продвижения на рынок, вокруг них строить свой образ в умах клиентов. Остальные компетенции должны быть просто на приемлемом для клиентов уровне.
Если же распыляться, пытаясь обогнать конкурентов по всем параметрам, то вам попросту не хватит ресурсов (времени, денег, сил и т. д.).
В первую очередь вам необходимо определить, в чем вы действительно
сильны на се- годняшний день
в глазах своих клиентов. Замечу, что их мнение может отличаться от ва- шего. Поэтому лучше их опросить. Но не формально, через анкеты, а путем глубоких бесед.
Можете поговорить со своими сотрудниками, которые работают «на передовой». Однако лучше все же получить информацию непосредственно у клиентов. Подробно пообщайтесь
(с ключевыми лично вы) с десятком-другим лучших клиентов – и у вас сложится картинка.
Только не заказывайте эту работу внешним маркетинговым компаниям – потратите кучу денег, а пользы получите меньше
2
Пример 22.
Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «С помощью
опросов можно не только оценивать, но и развивать конкурентные преимуще-
ства: даже те, которых на рынке ни у кого не существует. Для этого нужно
спросить клиентов, что бы они хотели улучшить в вашем сервисе»
3
.
Собранную информацию удобно свести в таблицу. Например, в строках – основные решаемые задачи клиентов. В столбцах – вы и ваши конкуренты
4
. Таблица может выгля- деть следующим образом:
Ваша компания
Конкурент 1
Конкурент 2
…
Дизайн сайтов
Контекстная реклама
SMM (продвижение в соцсетях)
…
1
Суп из морепродуктов: рыба, креветки, осьминоги и т. д. Во время написания этой книги я еще не был вегетарианцем.
2
Да простят они меня…
3
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
4
Если вы их вдруг еще не знаете, то сейчас – самое время.

38
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Вы определили, какие товары или услуги ваша компания умеет делать лучше всего.
А теперь давайте выявим
конкурентные преимущества вашего бизнеса – те параметры, по которым вы лучше своих конкурентов. Например, способность выполнить уникальные заказы, скорость, отличный сервис и т. д.
Можете опять же свести информацию в таблицу. В строках перечислите характеристики, важные: а) для клиента и б) для вашей компании:
Ваша компания
Конкурент 1
Конкурент 2
…
Ассортимент
Цены
Сервис (что именно?)
Качество (раскройте критерии)
…
Оборот
Доля рынка
Перспективы
…
Пример 23.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Важно правильно
определить параметры, по которым вы сравниваете себя с конкурентами. У нас
был период, когда мы считали нашу компанию сильнее конкурентов потому,
что в наших кафе было чище, дизайн интереснее, вентиляция лучше. А клиентов
гораздо больше заботили размер порций и скорость обслуживания, и именно
по этим параметрам они выбирали наших конкурентов».
Пример 24.
Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale –
Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Определение ключевых пара-
метров продукта или услуги – типовая задача для маркетологов, а Пример,
приведенный Антоном – типичная ошибка, которую допускают при решении
этой задачи.
Методика определения ключевых факторов проста. 1-й этап: со-
ставляем открытый список факторов, опрашиваем клиентов, чтобы его уточ-
нить и расширить. 2-й этап: опрашиваем клиентов, чтобы ранжировать список
факторов. Более того, часто на этой работе можно
сэкономить: как правило,
кто-то из “сильных мира сего” (лидеры отрасли) уже проделывал эту работу
и даже публиковал результаты».
После этого вы можете решить,
какие преимущества вам стоит развивать. Например,
Майкл Портер сказал, что ключевых стратегий всего три:
•
лидерство в издержках – обычно за счет огромных объемов производства и экономии на масштабе (например, «Макдональдс»);

39
Глава 1. Бизнес и его окружение
•
максимальное качество, уникальный продукт и т. д.: «любой каприз за ваши деньги»
(дорогой ресторан);
•
занятие узкой ниши, в которой конкуренция практически отсутствует (ресторан
в отдаленном месте, где другого просто нет).
Если у вас несколько направлений бизнеса, то вышеописанный анализ есть смысл сделать по каждому отдельно. И если окажется, что по некоторым направлениям вы явно в проигрыше, возможно, вам есть смысл
отказаться от них, чтобы направить ресурсы на то, что более выгодно и перспективно
1
. Это психологически тяжело: ведь вложено столько сил!
Но «нести чемодан без ручки» – еще хуже.
С одним клиентом, владельцем стекольного производства, в середине 2008 года мы
анализировали показатели разных направлений его бизнеса. За пару лет до этого он
арендовал дополнительный цех, в котором организовал металлообработку, необходимую
для комплексных проектов. Однако цех так и не вышел на прибыль. И только кризис
заставил его принять правильное решение. Свернуть убыточный цех и сконцентри-
роваться на своей главной компетенции – обработке стекла, в которой ему удалось
превзойти многих конкурентов.
Практическое задание 10
Определите основные задачи, которые вы решаете для своих клиентов. Выделите
те, решение которых вам удается лучше всего. Это – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕ‑
ТЕНЦИИ вашего бизнеса. Развивайте их в первую очередь.
Определите параметры для сравнения своей компании с конкурентами.
Сравните свой бизнес с основными конкурентами по выбранным параметрам.
Выявите свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Потом вы сможете ис‑
пользовать эту информацию при продажах и в рекламе.
По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов? Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – не‑
выгодно)?
Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому:
оставить, как есть / развивать / трансформировать / закрыть.
1.5. Стейкхолдеры вашей компании
На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют
«стейкхолдеры»
2
, или
«ключевые заинтересованные стороны».
1
Иногда выгодно передать такие направления на аутсорсинг. См. также п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».
2
От английского слова stakeholder: участник совместного дела; пайщик.

40
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само суще- ствование вашей организации. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».
Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.
1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерче-
ской организации это:
•
владелец;
•
инвесторы, кредиторы;
•
руководители разного уровня;
•
сотрудники;
•
клиенты;
•
поставщики и подрядчики;
•
конкуренты;
•
государство;
•
различные «органы», чиновники;
•
местное население;
•
общественные организации и т. д.
Пример 25.
Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие»
силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица
(администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель де-
партамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым
бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это
тоже стейкхолдеры»
1
.
2. После этого – определяем их требования к нашей компании.
Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим
требованиям.
Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, со-
трудникам важна не только зарплата. Более того, лояльности к компании за деньги
не купишь. Клиентам тоже важны не только скидки – гораздо лучше понять их на-
стоящие потребности и качественно удовлетворить их, пусть и за бóльшие деньги,
чем у конкурентов.
Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно.
1
См. п. 10.1 «Антикоррупция».

41
Глава 1. Бизнес и его окружение
При анализе учитывайте не только
формальные интересы, к примеру, руководителя, но и
личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций.
Например:
Инвесторы
•
Стабильность, прозрачность, управляемость бизнеса
•
Ликвидность создаваемых активов
Руководство компании
•
Успех возглавляемого подразделения, проекта и пр.
•
Влияние, власть
•
Собственный PR в компании и вне ее, улучшение имиджа
•
Профессиональное развитие
•
Перспективы
•
Повышение своей ценности на рынке труда
Поставщики и подрядчики
•
Постоянная продажа вам своих товаров / услуг в больших объемах
•
Получение позитивных отзывов
•
Имиджность вас как клиентов
•
Развитие своего персонала и технологий в процессе работы с вами
•
Выполнение вами как клиентом своих обязательств
•
Минимальные требования к качеству их продукции
3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров
и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.
Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они довольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами
1
Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко
вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимовыгодное партнерство полезно обеим сторонам.
Практическое задание 11
Определите стейкхолдеров вашей компании и их требования к ней. Узнайте у них,
что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.
Подобный анализ есть смысл проводить предельно конкретно: с именами и фа‑
милиями. Иначе в нем практически нет смысла.
Если их много, проработайте только самых важных.
4. Конечно, у вас тоже есть требования к стейкхолдерам.
Например, к поставщикам: чтобы выполняли ваши заказы точно по спецификациям,
в срок и за разумные деньги. Чтобы имели опыт решения задач, подобных вашим. Чтобы
были надежны и предсказуемы.
К государственным органам – чтобы не сильно вмешивались в вашу работу.

42
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Практическое задание 12
Определите свои требования к стейкхолдерам.
Они знают ваши требования? По опыту, часто – нет. Возможно, стоит догово‑
риться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения
1
5. Различные стейкхолдеры по-разному относятся к вашему бизнесу (от противника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение вещей может устра- ивать или нет.
Практическое задание 13
Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров
своего бизнеса.
Возможны самые разные решения. Например, местные жители выступают против расширения вашего производства. Может быть, сделать что‑нибудь по‑
лезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR‑кампанию, которая покажет людям их выгоду от вашего развития: создание новых рабочих мест и т. д.?
Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффективны как ру‑
ководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «покупки» того или ино‑
го заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным и этичным
2
1.6. Бизнес и его окружение. Итоги
Бизнес – это механизм, который предназначен для того, чтобы стабильно и предска- зуемо
приносить выгоду – как минимум своим владельцам.
Компания – это «
клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его
производительность и стабильнее работа – тем лучше.
Со временем компания
обрастает «наростами», и ее эффективность снижается. Надо про- чищать. Самим или при помощи консультантов. Владельцу необходимо
лично управлять
наведением порядка в бизнесе.
Собственнику важно разделить роли
владельца и управляющего. Это дает свободу.
Бизнес –
инструмент владельца. Поймите свои личные цели и как бизнес поможет вам их достичь. Основная задача владельца –
хотеть. Уровень амбиций собственника – основа успеха компании.
1
Подробнее см. описание концепции «клиент – поставщик» в главе 3 «Бизнес-процессы».
2
См. п. 10.1 «Антикоррупция».

43
Глава 1. Бизнес и его окружение
Бизнес – это
проекция своего хозяина. Чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный
образ мыслей.
Как руководитель разделите роли
архитектора бизнеса, оперативного управляющего и
исполнителя. Перейдите от «тушения пожаров» к проектированию и развитию архи- тектуры бизнеса. Лучше сразу проектировать организацию правильно. Но можно
навести
порядок и позже, например сейчас.
Бизнес проходит
3 уровня зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершен- ствование. Актуальная для многих российских компаний задача – перейти от спонтанного бизнеса (бардака)
на уровень системы.
Владельцу нужен не сам бизнес, а его результаты.
Эффективность = результат / затраты
(времени, денег, сил и т. д.).
Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов: все процессы на
аутсорсинге.
Владелец имеет максимальное влияние на бизнес. Основа успешного бизнеса – соб- ственник со здравой картиной мира. Но зачастую именно хозяин – основной
источник
рисков для компании.
Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед.
Решите, как вы будете
себя мотивировать. Хорошо, если вас греет мечта. Часто она направлена не на личное потребление: многие успешные владельцы живут скромно.
Выделите необходимые для развития бизнеса
ресурсы. Это не только деньги, но и вре-
мя, мозги и т. д.
Спроектируйте и внедрите
систему, которая обеспечит достижение ваших целей с ва- шим минимальным участием.
Отберите
правильных людей, мотивируйте их и обучите работать в созданной системе.
Вырастите
руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. Не мешайте им делать свое дело.
Помогайте бизнесу на стратегическом уровне. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам.
Извлекайте из бизнеса часть
прибыли, но оставляйте и на развитие.
Владелец бизнеса тоже
развивается. С опытом результаты растут, а необходимое на-
пряжение уменьшается.
Главный в компании –
клиент. Он может «уволить» весь бизнес вместе с его владель- цем. Сейчас – «рынок потребителя».
Чем более
рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Перспективнее изначально строить бизнес, который
успешен в конкурентной среде.
Ваш бизнес должен приносить
клиентам ценность. У них есть к вашей продукции требования, которые непрерывно растут.
Компания успешна настолько, насколько она
удовлетворяет требованиям своих клиентов.
Клиенту все равно, как вы этого достигаете.
Ваши
конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать.
Выделите
ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них.

44
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Определите
конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого
направления бизнеса – отдельно. От неперспек- тивных направлений выгоднее
отказаться.
От
стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании.
Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них.
Старайтесь максимально
соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соот-
ветствовали вашим.
Бизнес и его окружение. Итоги. Практическое задание 14
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Надеюсь, вы их выполнили.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее вре‑
мя. Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы.

45
Глава 2
Цель и стратегия бизнеса
Наведение порядка в бизнесе можно представить как логическую пирамиду. Мы с вами начнем с вершины и будем постепенно двигаться вниз. То есть от общего к частному.
Как показывает практика, попытки действовать наоборот – пустая трата времени и сил: получается «лоскутное одеяло», куски которого не стыкуются друг с другом
1
В начале моей консалтинговой практики в одной компании-клиенте директор на-
стоял на том, чтобы каждое подразделение самостоятельно разработало положение
о своей работе. Они пошли дальше, и некоторые работники написали себе должностные
инструкции.
Получились несвязанные фрагменты, да еще и в разном формате. Стыковать их друг
с другом было бы пустой тратой времени. Более того, взгляды отдельных начальников
отделов и рядовых сотрудников не соответствовали целям руководства.
Поэтому пришлось сделать все заново: сверху вниз. Сейчас я уже не позволяю кли-
ентам таких вольностей, которые им же потом выходят боком.
В мире бизнеса мало других тем, настолько туманных, как стратегическое планирование.
Поэтому многие средние и малые компании вообще не имеют явной стратегии, а в крупных она часто является формальностью, где написано много умных и красивых слов, имеющих слабую связь с реальностью.
Что ж, давайте разбираться.
2.1. Образ будущего вашего бизнеса
Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом
2
, надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает направление движения
(ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно.
Во-первых, нечеткая мысль работает слабо – проверено. Есть
4 уровня силы мысли:
•
смутный образ в голове у человека (очень слабо);
•
мысль ясно сформулирована и записана (уже сильнее);
1
Подробнее – в п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
Как и чем-либо еще…