Файл: Вятский государственный университет.docx

В них включены затраты на набор (привлечение кандидатов) посредством платного размещения объявлений о вакансии, затраты на оценку кандидатов во время отбора, а также заработная плата новичка на испытательном сроке – в тот период, когда новый сотрудник еще не приносит финансовой прибыли.

По данным таблицы 16 можно сделать вывод о том, что потери организации от проблемы высокого уровня текучести кадров выражаются в высоких финансовых затратах (в размере 77 290 руб. на набор и отбор одного специалиста). За 2020 г. по причинам, относящимся к текучести кадров, уволилось 8 работников (следовательно, был проведен отбор 8 сотрудников), значит, издержки (финансовые потери) в 2020 г. составили 618320 руб.

Итак, технология набора персонала в Мурашинской дистанции инфраструктуры имеет недостатки, в результате имеют место негативные последствия:

1) нет взаимосвязи со стратегией развития организации;

2) персонал набирать приходится в сжатые сроки;

3) отсутствует возможность обеспечить предприятие нужным количеством работников требуемой квалификации в необходимые сроки.

Кроме того, не проводится анализ рынка труда, в частности, мониторинг заработных плат. Вместе с тем важно поддерживать соответствующий ситуации на рынке труда уровень оплаты труда для того, чтобы затраты на найм, отбор и прием не оказались напрасными.

Отбор персонала проводится на конкурсной основе. Конкурс зачастую проводится свыше двух месяцев со времени открытия вакансии, что указывает на недостатки в процессе отбора персонала.

Согласно опросу специалиста по кадрам, сроки закрытия вакансии составляют в среднем 2 мес.

Отсутствуют профили должностей. Это негативно сказывается на качестве, скорости и эффективности процесса отбора.

При отборе первоначально рассматривается резюме, присланные кандидатами после отклика на объявления, далее по отобранным резюме проводится короткое по времени (около 5 минут) телефонное интервью, в ходе которого выясняются ключевые моменты, недостающая в резюме информация. Так на этапе телефонного интервью проводится первичный отбор.

Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, приглашаются на собеседование.

Одним из обязательных методов отбора персонала в Мурашинской дистанции инфраструктуры является собеседование (неструктурированное, неформализованное).

Вопросы задаются в случайном порядке, последовательность и список вопросов на каждом собеседовании разные, что не позволяет грамотно сравнивать нескольких кандидатов между собой.

---

При проведении собеседования зачастую проявляются следующие ошибки: интервьюер не всегда внимательно слушает кандидата (забывает некоторые его ответы, не всегда записывает свои комментарии); не всегда следит за поведением кандидата на собеседовании.

Квалификация интервьюеров для проведения отбора на низком уровне, т.к. нет соответствующей профессиональной подготовки.

В результате неэффективно проведенное собеседование приводит к потерям рабочего времени руководителей, а также увеличению затрат на найм, отбор и прием, увеличивается риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не соответствуют необходимым на данной должности.

Между тем собеседование – это главный этап отбора персонала. Ведь именно на этом этапе совершается много ошибок, мешающих правильному выбору кандидатов. Часть руководителей не считают проведение собеседования сложной задачей. Однако, неудачное интервью приводит к потерям рабочего времени руководителей и увеличению затрат на набор и

отбор персонала, увеличивается риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Все это, по нашему мнению, снижает эффективность собеседования как этапа отбора персонала.

По окончании собеседования непосредственный руководитель принимает решение. Если кандидат, по мнению руководителя, подходит, то с ним подписывается трудовой договор.

Результативность и эффективность процессов найма, отбора и приема персонала не оценивается, что также является существенным недостатком.

Информирование кандидатов, которые не прошли отбор, не проводится, что негативно сказывается на имидже компании как работодателя, ведь не прошедшие отбор претенденты остаются в неведении.

Среди методов отбора, применяемых в Мурашинской дистанции инфраструктуры: анализ и оценка заявительных документов (резюме) и собеседование (слабо формализованное, неструктурированное).

В организации возрастает значение эффективного найма, отбора и приема персонала, что связано с высоким (и постоянно растущим) уровнем текучести кадров.

Итак, существуют следующие проблемы в организации набора и отбора персонала в Мурашинской дистанции инфраструктуры.

Процесс набора и отбора в целом не выстраивается на принципах взаимосвязанности с другими направлениями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса набора и отбора персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

---

В Мурашинской дистанции инфраструктуры нет регламентов по найму, отбору и приему персонала, т.е. данные процессы не регламентированы локальными нормативными актами.

Вместе с тем отсутствие четкой, регламентированной технологии найма, отбора и приема является одной из главных причин высокого уровня текучести кадров, поскольку кандидаты на собеседованиях оцениваются неэффективно.

В ходе наблюдения за тем, как применяются и используются технологии отбора персонала, а также посредством опроса сотрудников, нами выявлены основные проблемы в найме, отборе и приеме персонала:

1. Процесс найма, отбора и приема персонала не обеспечен регламентирующими документами, не систематизирован, не структурирован;

2. Поиск работника происходит бессистемно.

3. Нет четкого описания вакантных должностей, профиля должностей, критериев отбора, не используется структурированное собеседование, не практикуется анкета опроса рекомендателя.

Все это указывает на необходимость совершенствования набора и отбора персонала в Мурашинской дистанции инфраструктуры. Подтверждением этому является высокий уровень текучести кадров, который, к тому же, растет на протяжении последних трех лет.

Мы наблюдаем увеличение уровня текучести кадров Мурашинской дистанции инфраструктуры, что связано с неэффективностью процедуры найма, отбора и приема персонала, отсутствием научно обоснованных методов найма, отбора и приема персонала.

Можно сделать вывод, что отсутствие регламентированного, эффективного процесса набора и отбора персонала является одной из главных причин высокого уровня текучести кадров в Мурашинской дистанции инфраструктуры.

2. 
   Разработка мероприятий по совершенствованию технологии найма, отбора и приёма персонала в Мурашинской дистанции инфраструктуры ОАО «РЖД»
   

Как мы выяснили, в системе управления персонала Мурашинской дистанции инфраструктуры ОАО «РЖД» (в технологиях набора и отбора) существует ряд проблем, среди которых: процесс найма, отбора и приема персонала не обеспечен регламентирующими документами, не систематизирован, не структурирован; найм, отбор и прием персонала осуществляют заместитель начальника по управлению персонала, но образование данного руководителя не соответствует должности ; отсутствует работа по планированию численности персонала; отсутствует работа по анализу рынка труда, мониторингу заработных плат; нет четкого описания вакантных должностей, профиля должностей, критериев отбора; не используется структурированное собеседование; не практикуется анкета опроса рекомендателя для этого сроки,

---

ответственные лица по внедрению, представлены в Приложении Е.

По нашему мнению, учитывая выявленные проблемы в найме, отборе и приеме, а также растущую численность штата организации, необходимо отправить на повышении квалификации в Межрегиональный институт повышения квалификации и переподготовки, заместителя начальника по управлению персоналом и двух специалистов по управлению персоналом. На данной должности нужны люди с образованием управления персоналом, чтобы обладали опытом в данной сфере , главное в которой – опыт проведения собеседований, оценки кандидатов.

В обязанности специалистов по управлению персоналом будет входить:

1) планирование численности персонала (совместно с линейными руководителями);

2) анализ рынка труда, мониторинг заработных плат;

3) набор персонала:

– сбор заявок от линейных руководителей на отбор;

– подготовка описаний вакантных должностей, профилей должностей, критериев отбора, согласование их с линейными руководителями;

– выбор источников набора (внешние, внутренние)

– поиск замещающих кадров внутри всей дистанции

4) отбор персонала:

– выбор методов отбора;

– проведение структурированных формализованных собеседований с кандидатами; – представление линейным руководителям отчетов на финальных кандидатов;

– определение кандидата, прошедшего отбор;

– проверка рекомендаций на финального кандидата с прошлых мест работы.

Стоит отметить, что обучение в организацию опытного специалиста упростит и систематизирует процессы найма, отбора и приема персонала в Мурашинской дистанции инфраструктуры, избавив руководителей от лишней работы.

Разработка требований к персоналу должна производиться на основании стратегии развития организации, штатного расписания, текущего и перспективного анализов требований к должностям и рабочим местам.

Определение требований к персоналу предусматривает формирование его качественных характеристик.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. Должно проводиться планирование численности персонала.

По итогам этапа планирования численности и составления плана закрытия вакансий необходимо отслеживать своевременность внесения изменений в штатное расписание и актуальность заполнения вакансий. При принятии решения о заполнении вакансии необходимо организовать условия для начала конкурса, а именно: заполнение руководителем заявки на заполнение вакансии с описанием должности и требований для кандидатов, сопоставление с должностной инструкцией, уточнение критериев отбора.

---

Анализ потребности в персонале проводить в следующем порядке:

1) проведение опроса руководителей среднего звена с целью определения потребности в дополнительной численности, в т.ч. анализ причин невыполнения плановых показателей (на основе разработанной заявки);

2) анализ собранных заявок на предмет соответствия целям и задачам организации, перспективным планам филиала; корректировка потребности совместно с руководителями;

3) определение квалификации персонала, требуемого в планируемый период;

4) формирование перечня вакансий и ответственного за отбор персонала;

5) формирование графика работы.

Отбор персонала должен осуществляться из наиболее подходящих кандидатов существующего резерва, созданного в ходе набора.

Таким образом, технология процессов найма, отбора и приема персонала будет состоять из нескольких этапов: диагностика (планирование) потребности в персонале; разработка модели компетенций должности; выбор источников привлечения кандидатов; первичный отбор кандидатов; вторичный отбор кандидатов: анкетирование, изучение и проверка документов; собеседования с заместителем по управлению персоналом, в линейном, функциональном подразделении.

Представим Диграмму Ганта выполнения мероприятий по совершенствованию набора и отбора персонала в Мурашинской дистанции инфаструктуры.

Диаграмма Ганта (таблица 17) представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче (мероприятию).
Таблица 17 – Диаграмма Ганта выполнения мероприятий по совершенствованию набора и отбора персонала в Мурашинской дистанции инфраструктуры

№ п/п	Мероприятие (наименование работ)	Месяцы исполнения
		IX	X	XI	XII	I	II	III	IV	V	VI
1	Разработать и утвердить регламентирующие документы
2	Ответственность прописать в должн. инструкции рекрутера
3	Сделать дополнения в должностных инструкциях руководителя среднего звена
4	Провести повышение квалификации заместителя по управлению персоналом
5	Провести повышение квалификации специалистов по управлению персоналом
6	Разработать и ввести в действие анкету опроса рекомендателя
7	Внедрение проверки рекомендаций с прежних мест работы кандидатов
8	В обязанности специалиста по управлению – сбор рекомендаций на кандидатов
9	Провести анализ эффективности внедрения мероприятий

---