Файл: Набор, отбор персонала (На примере конкретной организации).pdf

Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по-лучить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

· знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

· знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

· умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

· наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

· способность рационально подбирать и производить расстановку кадров;

· умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

· умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

· умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

· конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

· учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

· стимулировать работников, принимать на себя ответственность.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

· честность, справедливость;

· умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

· выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

· целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих

решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации;

· умение отстоять свое мнение;

· самокритичность в оценках своих действий и поступков;

· умение выслушивать советы подчиненных;

· правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

· умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

· умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях

применения административного и организационного воздействия, а также умение

личным примером и поведением в повседневной жизни положительно

воздействовать на подчиненных.

2. Правовые аспекты оценки персонала.

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством Казахстана.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

· решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

· официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

· следует использовать более одного независимого оценщика;

· во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

· лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

· следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

· данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

· стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

· оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

· оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";

· работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

3. Система оценки результативности труда персонала на предприятии.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты Колышкин и Кочеткова рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

· установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и задокументировать оценку.

4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм России этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

· комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

· коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

· подчиненные оцениваемого;

· кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

· самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

· использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Деятельность по оценке управленческих кадров в целом связана с решением двух задач:

• обеспечением организации квалифицированными кадрами управленческой сферы.
• Повышением эффективности труда руководителя.

Важной психологической задачей является работа по снижению степени субъективизма в оценках и ее негативного влияния на личность обследуемого.

Сложность оценки управленческого персонала заключается также и в том, что к выполнению основных функций управления добавляется также исполнительская деятельность персонала и принятие решений.

Сложность анализа управленческой деятельности заключается и в том, что она не является четко структурированной, поскольку составляющие этой деятельности невозможно разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы конкретно обозначить и измерить.

Нет также четких критериев, по которым анализируется управленческая деятельность.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно.

К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным, можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике, чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Итак, деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но, не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить "трудный коллектив", как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно назвать "душа - человек" или "рубаха - парень", умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

В последние десятилетия за рубежом, к примеру, получило широкое распространение функционирование оценочных центров. Сам термин «оценочный центр» обозначает принципы и подходы к сбору и интерпретации данных психологического обследования. Впервые эти принципы были применены в США для отбора персонала стратегических служб. В дальнейшем технология оценочных центров стала использоваться и в гражданских областях.