Файл: Технологическое предпринимательство и инновационное развитие бизнеса.pdf

78
−
сформировать команду единомышленников, помощников, вдохнов- ленных вашей идеей. По мнению серийных предпринимателей, минимальная жизнеспособная команда (англ. minimum viable team, MVT) строится по модели
HHHv: Hipster (дизайнер, визуализатор продукта), Hacker (отвечает за техниче- скую реализацию) и Hustler (продвигает продукт на рынок), иногда к ним до- бавляют визионера/стратега (visionary). При отсутствии финансовых ресурсов для выплаты заработной платы, на раннем этапе все вышеупомянутые люди ра- ботают за идею и долю в будущей компании. Также возможным механизмом привлечения недостающих участников в команду может стать опцион сотруд- ника (англ. ESOP, Employee Stock Options – т. е. право купить некоторое коли- чество акций компании по заранее определенной цене (обычно по текущей ры- ночной – strike price, или страйк) в течение определенного периода времени
(обычно есть привязка к дате увольнения из компании), предоставляемый на условиях вестинга (механизма отложенного получения опциона);
−
заполнить шаблон бизнес-модели. Чаще всего используются шаб- лоны А. Остервальдера и Э. Маурьи;
−
создать прототип
(минимальный жизнеспособный продукт, MVP) своего проекта;
−
сформулировать гипотезы о целевой аудитории и рынке;
−
проверить наличие
рыночного спросапо методике CustDev;
−
попробовать привлечь финансирование
на доработку продукта и ускорение развития проекта;
−
в случае привлечения финансирования создать юридическое лицо;
−
доработать прототип
продукта, с учетом обратной связи от клиентов;
−
подтвердить работоспособность продукта, осуществив первые продажи клиентам в «ручном» режиме;
−
подтвердить работоспособность и эффективность бизнес-мо-
дели, построив план продвижения, осуществив повторные продажи и обес- печив сходимость unit-экономики (стоимость привлечения клиента должна быть меньше, чем приносимая им прибыль);
−
подтвердить масштабируемость бизнес-модели, распространив ее действие на новые сегменты целевой аудитории.
Методики развития стартапа
Бережливый стартап (Lean Startup) – метод быстрого тестирования идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректи- ровки бизнес-модели с тем, чтобы начинать масштабные вложения только тогда, когда идея подтверждена фактами. Данный подход включает методы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребите- лей и гибкую методологию разработки.

79
В 2011 г. Эрик Рис в своей книге «Бизнес с нуля» предложил методику
«бережливого стартапа». Главной идеей данной методики является то, что традиционный подход к бизнесу не применим к стартапам из-за крайне вы- сокой неопределенности условий, в которых развивается стартап. Основой методики является цикл «создать – оценить – научиться», который заклю- чается в том, что сначала создается «миниатюрная», или пробная, версия продукта, оцениваемая потребителями, и только после этого принимается решение, продолжать разработку продукта или нет.
В основе методики «бережливого стартапа» лежат процессы непре- рывного обучения и экспериментирования. Таким образом, на первый план выходят вопросы тестирования гипотез опытным путем, изучение отзывов потребителей в процессе разработки продукта, а также разработка продукта
«короткими циклами».
Это конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка или классическое бизнес-планирование.
С чего же стоит начать при создании стартапа?
Для начала нужно определить свою «вселенную» (SPACE), простран- ство, в котором придется работать проекту (рис. 15).
Рис. 15. Модель SPACE (RIS VENTURES)
Модель SPACE
(англ. supplier – product – average price – customer – eval- uation) – модель, отражающая пространство (space) и орбиту «полета» биз- неса. Представляет собой три концентрические окружности, разделенные на пять секторов, характеризующие: стартап как поставщика продукта, слож- ность предлагаемого продукта, среднюю цену продукта, количество потен- циальных покупателей и принятие решения о покупке. На рисунке 15 данные сектора окружностей обозначены соответствующими латинскими буквами.
Пять основных блоков модели рассмотрены в таблице 14.

80
Таблица 14.
Модель SPACE (RIS VENTURES)
Supplier
Кто вы как постав- щик? Как вас оцени- вают?
Отгрузка. Экспертиза не нужна.
Нужно простое понимание проблем.
Требуется глубокая диагностика
Product
Каков ваш продукт?
Понятен и прост.
Требует некоторого понимания.
Невозможно просто сравнить
ARPPU/LTV
Какой у вас доход на одного платящего клиента?
<500.
500 – 20 000.
20 000
Customer
С каким потоком кли- ентов вы работаете?
>1 миллиона.
100 тысяч – 1 миллион.
<100 тысяч
Evaluation
Как ваши клиенты принимают решение о покупке?
Моментально/импульсивно (минуты-часы).
Надо сравнить (часы-недели).
Только после тщательного анализа (недели- месяцы)
Внешняя орбита – это массовый рынок, быстрая оборачиваемость и простая масштабируемость, но это пространство подходит не для всех про- дуктов. Внутренняя орбита – это сложносоставной продукт с высокой сред- ней ценой за единицу. Основная задача – сбалансировать все показатели на одной «орбите» (табл. 15).
Таблица 15
Характеристики трех «орбит» модели SPACE (RIS VENTURES)
Первая –
внешняя ор-
бита
Вторая
Третья – внутренняя ор-
бита
Примеры В2С Еда. consumer software
Смартфон, предметы рос- коши
Машины, самолеты, кухни
Примеры В2В Канцелярия Инфраструктура БД, про- стой софт
Средства производства, ПО уровня предприятия
Потребности Одна, понятна Несколько
Много – требуется выявле- ние
Что покупают Продукт
Продукт и преимущества Преимущества, бизнес-мо- дель, обещание улучшения
Мотивация к покупке
Функционал и продукт
Функционал – по умолча- нию, продают преимуще- ства
Воспринимаемая ценность, решение проблемы
Демонстрация Самого про- дукта
Возможностей продукта Преимуществ и возможно- стей
Система про- даж
Не требуется.
Достаточно правильно
Важен личный или теле- фонный контакт с продав- цом. Важна активная пози- ция продавца
Требуется участие про- давца на всех этапах совер-

81 разреклами- ровать шения покупки. Необхо- димо отслеживать удовле- творенность результатом
Бюджет
Сформирован Не всегда существует
Формируется для соверше- ния покупки
Лицо, прини- мающее реше- ние
Одно лицо
Добавляются влияющее на решение/советчик/лицо, одобряющее решение
Группа лиц, компания
Отстройка от конкурентов
Цена, замет- ный ценник, удобство оплаты, быст- рая поставка
Цена, уникальность, каче- ство, сервис
Воспринимаемая ценность.
Качество, уникальность, сервис. Поставка под ключ
Цикл принятия решения о по- купке
Мгновенный
Короткий. Требуется по- нимание бюджета и це- почки принятия решений
Долгий
Цена
Низкая
Средняя
Высокая
HADI-цикл (англ. Hypothesis – Action – Data – Insights – гипотеза – дей- ствие – данные – выводы) – методика цикличного процесса проверки гипо- тез (предположений), лежащих в основе создания стартапа, про- дукта/услуги, планирования их ключевых показателей.
Этапы развития стартапа
Этап 0 (подготовительный): Проработка идеи
Характеристики этапа. Финансирование скромное. Это фаза экспе- риментов и очень высоких рисков с минимальными шансами на выживание.
Работа с потенциальными пользователями. Исследование и оценка рынка.
Создание команды. Составление дорожной карты проекта.
Иногда этот этап делят на две стадии:
1. Pre-Seed (проработка идеи, формирование команды).
2. Seed (анализ рынка, создание технического задания, дорожной карты проекта).
Результат этапа. Дорожная карта, план продукта, оценка рисков, по- нимание клиентов и их потребностей, общее понимание каналов продвиже- ния и продаж.
Некоторые факты данной стадии в России:
−
2 000–3 000 новых проектов-идей каждый год;
−
инвесторы: 3F или FFF (Friends, Fools, Family);
−
отсеивается около 90% проектов.
Этап 1: Прототип, MVP (Minimum Viable Product)1. Создание МИП

82
Характеристика этапа. Создается MVP. Корректируются гипотезы о рынке, целевой аудитории и ее потребностях, спросе и каналах продвиже- ния. Проект финансируется из собственных средств – с высокой долей ве- роятности деньги будут потеряны.
После того как созданы объекты интеллектуальной собственности, пред- варительно оценены и проработаны пути их коммерциализации, ориентиро- вочно известен рынок и потенциальные конкуренты, сформировалась команда инновационного проекта и определены источники финансирования, целесооб- разно создавать юридическое лицо. Наиболее распространенными организаци- онно-правовыми формами для малого бизнеса являются общество с ограничен- ной ответственностью (ООО) и индивидуальный предприниматель (ИП).
Одной из форм ООО является малое инновационное предприятие – юридическое лицо, в капитал которого входит высшее учебное заведение, в этом случае все права на результаты интеллектуальной деятельности (ин- теллектуальная собственность на инновации) принадлежат университету.
Создание МИП имеет ряд преимуществ для разработчика:
−
льготное налогообложение;
−
возможность аренды помещений и уникального оборудования у вуза на льготных условиях;
−
дополнительное финансирование (например, программа «СТАРТ» от Фонда содействия инновациям);
−
высокая конкурентоспособность за счет монополии на выпуск продукта, имеющего охранный документ, его новизны и оригинальности;
−
помощь бизнес-инкубаторов.
Отрицательными сторонами МИП являются:
−
доля государственного учреждения (университета) в составе пред- приятия, соответственно, его участие в распределении прибыли и принятии решений (степень участия определяется учредительными документами);
−
бюрократические процедуры регистрации компании и регулярной отчетности (обычно такие процедуры берет на себя подразделение, ответ- ственное за работу с МИП в конкретном университете).
Этап 2: Product/market fit (соответствие продукта ожиданиям целе- вого рынка).
Характеристика этапа. Проводится поиск и подтверждение конфигу- рации продукта и бизнес-модели. Растет команда стартапа. На этой стадии стартап может обратиться в один из ведущих бизнес-инкубаторов или аксе- лераторов в стране своего основного рынка. На этой стадии может произойти pivot (т. е. полный перезапуск стартапа и радикальная смена бизнес-идеи), когда, или если становится понятно, что первоначальные гипотезы нежизне- способны или недостаточно амбициозны, и их необходимо изменить.
Результат этапа. У компании, еще, возможно, нет продаж, но до- стигнуты высокие показатели по привлечению и удержанию аудитории,

83 подтвержден высокий интерес рынка, создан полноценный работающий конкурентоспособный продукт.
Этап 3: Тraction (динамика роста)
Характеристика этапа. Интерес целевой аудитории и жизнеспособ- ность продукта подтверждаются показателями роста – аудитории и/или про- даж – и работающей юнит-экономикой. Команда проекта увеличивается (из- меряется в десятках человек), появляются лояльные клиенты, первые про- дажи, тестируются маркетинговые каналы привлечения клиентов, воронка продаж и сервисная поддержка.
Результат этапа. Компания осуществляет деятельность на своем ключевом рынке, есть проверенная бизнес-модель, накоплена статистика ключевых показателей за 6 месяцев, которые подтверждают рост и жизне- способность, полностью сформирована команда стартапа, отработаны ка- налы продвижения, возможны продажи, исчисляемые в миллионах.
На этом этапе большинство стартапов сталкиваются с «долиной смерти»
– этапом развития стартапа, когда уже набрана определенная целевая аудито- рия, есть продажи и лояльные клиенты, но дальнейший рост не происходит.
Этап 4: Рост и укрепление позиций
Характеристика этапа. Формализация всех бизнес-процессов, суще- ственный рост штата компании, активный рост и продажи, разработка стра- тегии масштабирования. В команде могут работать уже до сотни сотрудни- ков. По сути, с этого момента компания уже перестала быть стартапом и стала полноценным бизнесом.
Результат этапа. Полностью отработана стратегия и бизнес-про- цессы, создана основа для дальнейшего масштабирования, объем продаж измеряется десятками миллионов в год.
Этап 5: Масштабирование и захват рынков
Характеристика этапа. На данном этапе важно укрепить свои пози- ции на основном и на других рынках в качестве одного из лидеров и, по возможности, создать барьер для входа конкурентов.
Результат этапа. Компания укрепляется на рынке или нескольких рынках как лидер в своей нише, имея существенную долю и уверенно рас- тущие показатели. К этому времени с момента основания проекта может пройти от 7 до 10 лет, а компания уже имеет офисы с тысячами или десят- ками тысяч сотрудников в различных странах. Все готово для публичного размещения акций и возврата инвесторами своих вложений.
Этап 6: IPO (публичное размещение)
Характеристика этапа. Если компания не была куплена стратегическим инвестором или конкурентом, она становится публичной для привлечения допол- нительного финансирования, если это необходимо, а также для возврата денег ин- весторам, чьи акции конвертируются и их можно свободно продавать публично.
До этой стадии доходит только 0,1% проекта с PreSeed-стадии. Примерами

84 российских компаний, дошедших до IPO и торгующихся на международных бир- жах, являются «Яндекс», Mail.ru Group, Qiwi, Luxoft и несколько других.
С преимуществами и недостатками стартапа можно познакомиться в табл. 16.
Таблица 16
Преимущества и недостатки стартапа (начала нового бизнеса) как модели коммерциализации технологий
100>