Файл: Технологическое предпринимательство и инновационное развитие бизнеса.pdf

90
Финансовая модель позволяет:
−
определить денежные потоки фирмы: поступления, оттоки и ре- зультирующее сальдо;
−
оценить экономическую эффективность проекта;
−
оценить стоимость бизнеса;
−
оценить влияние факторов внешней среды на деятельность фирмы
(макросреда, система налогообложения, пр.);
−
провести анализ различных вариантов управленческих решений
(покупка или аренда, условия расчетов с покупателями и поставщиками, расширение сегодня или через год, пр.);
−
оценить потребность в источниках финансирования;
−
оценить платежеспобность бизнеса (актуально для банков).
К классическим пользователям финансовой модели относятся:
−
менеджмент компании – для принятия управленческих решений по текущей деятельности (планирование, эффективность), при запуске новых про- ектов, для определения потребности в финансировании и оптимальных источ- ников финансирования, для оптимизации портфеля активов, при разработке стратегии бизнеса, для обеспечения роста рыночной стоимости бизнеса;
−
банки – для оценки платежеспособности бизнеса;
−
акционеры – для принятия решений о продаже или покупке биз- неса или акций (напрямую или через финансовые рынки), в т.ч. стартаперы
– для привлечения инвесторов;
−
потенциальные инвесторы, в т.ч. инвестиционные фонды;
−
инвестиционные банки, консультанты.
К основным правилам финансового моделирования можно отнести:
−
четкое разделение: входные данные, расчеты, результаты;
−
структурирование рабочего листа (разделы);
−
один столбец для одного периода времени во всей модели;
−
не скрывать столбцы, строки, листы;
−
различное форматирование для разных типов данных (историче- ские/прогнозные; абсолютные/относительные);
−
использовать одинаковые формулы в строках;
−
логика расчетов: слева – направо, сверху – вниз;
−
не использовать фиксированные цифры в расчетах;
−
ограничить использование названий диапазонов;
−
избегать использования внешних ссылок;
−
избегать использования циклических ссылок;
−
«быть проще!»;
−
«проверять модель на адекватность!».

91
Рассмотрим пример построения финансовой модели для очень упро- щенного бизнеса. В реальности даже для небольшой компании с простым про- дуктом эта модель включает в себя значительно больше элементов. Для начала необходимо сформулировать основные предпосылки работы компании. Среди этих предпосылок есть ключевые компоненты операционной деятельности.
Например: пять программистов за шесть месяцев сделают прототип продукта. Зарплата одного программиста 1 000 руб., а одна лицензия на про- граммный продукт будет стоить 15 000 руб. На начальном этапе основные расходы высокотехнологичной компании часто составляет зарплата квали- фицированного персонала, собственно разработчиков технологии и про- дукта. Поэтому сначала имеет смысл сформировать таблицу, в которой можно спрогнозировать потребность компании в сотрудниках. В этом при- мере (табл. 18) за основу взята некая обобщенная технологическая компа- ния, а все данные приведены помесячно за первый прогнозный год и два месяца следующего года. Как правило, такой прогноз делается на пять лет, а основные месячные показатели затем собираются в квартальные и годовые для того, чтобы вся картина развития компании помещалась на одну печат- ную страницу и ее можно было охватить взглядом.
Таблица 18
Прогноз по персоналу (в людях)
Год 1
Год 2
Янв Фев Map Апр Мои Июн Июл Авг Сен Окт Ноя Дек Янв Фев

92
Следующий шаг проиллюстрирован в таблице 19 «Прогноз по персо- налу (в денежных единицах)», которая формируется на основе данных таб- лицы 18 «Прогноз по персоналу (в людях)» и представлении о типичных зарплатах сотрудников различных категорий. Здесь же разумно учесть и накладные расходы (в виде налогов, отчислений), которые сопутствуют вы- плате зарплаты.
Таблице 19
Прогноз по персоналу (в денежных единицах)
Год 1
Зар- плата в мес.
Янв
Фев
Map
Апр
Май
Июн
ЕСД и др. 128% 128% 128% 128% 128% 128%
Разработка и производство
Главный инженер
3 000 3 780 3 780 3 780 3 780 3 780 3 780
Инженер
1 600 4 032 4 032 4 032 6 048 8 064 10 080
Техник
9 000
-
-
-
11 340 11 340 11 340
Другое
1 000
-
-
-
-
-
-
Всего
7 812 7 812 7 812 21 188 23 184 26 200
Продажи и маркетинг
Директор по марке- тингу
2 500 3 150 3 150 3 150 3 150 3 150 3 150
Менеджер проекта
2 000 2 320 2 520 2 520 2 520 2 520 2 520
Агент по продажам
500 630 630 630 1 260 1 260 1 260
Всего
6 300 6 300 6 300 6 930 6 930 6 930
Административные
Генеральный директор 5 000 6 300 6 300 6 300 6 300 6 300 6 300
Финансовый директор 3 500 4 410 4 410 4 410 4 410 4 410 4 410
Бухгалетр
1 500 1 890 1 890 1 890 1 890 1 890 1 590
Секретарь
800 1 008 1 008 1 008 1 008 1 008 1 008
Всего
13 608 13 608 13 608 13 608 13 608 13 608
Всего сотрудников
Всего
27 720 27 720 27 720 41 708 43 722 46 738
Следующий шаг – это прогноз по продажам. Необходимо прикинуть: когда будет продана первая лицензия? Сколько их будет продано в первый год? Как вырастут продажи во второй год? Таблица 20 иллюстрирует про- гноз по объему продаж и выручке, а также себестоимость двух продуктов компании. Предполагается, что пока компания не сможет продавать по крайней мере по 40 единиц первого продукта, она не станет запускать вто- рой продукт. Прогноз продаж коррелирует с прогнозом по персоналу: в июле первого года предполагается нанять дополнительного менеджера про- екта и агента по продажам, перед тем как запускать продукт № 2 в августе.

93
Таблица 20
План продаж технологического проекта
План продаж
Год 1
Янв
Фев Map Апр Май Июн Июл Авг
Единицы продукции
Продукт 1
-
10 10 10 20 20 20 40
Продукт 2
-
-
-
-
-
-
-
10
Всего единиц
-
10 10 10 20 20 20 50
Цена за единицу продукта
Продукт 1
-
300 300 300 300 300 300 300
Продукт 2
-
-
-
-
-
-
-
200
Продажи
Продукт 1
-
3 000 3 000 3 000 6 000 6 000 6 000 12 000
Продукт 2
-
-
-
-
-
-
-
2 000
Всего продаж
-
3 000 3 000 3 000 6 000 6 000 6 000 14 000
Себестоимость единицы продукта
Продукт 1
-
150 150 150 150 150 150 110
Продукт 2
-
140
Себестоимость
Продукт 1
-
1 500 1 500 1 500 3 000 3 000 3 000 4 400
Продукт 2
-
-
-
-
-
-
-
1 400
Полная себестоимость
-
1 500 1 500 1 500 3 000 3 000 3 000 5 800
После прогноза продаж – доходов компании – необходимо сделать прогноз расходов компании, который складывается из бюджетов отдельных подразделений. Сюда включаются все основные категории расходов по ключевым подразделениям (или категориям). Прогноз расходов складыва- ется из данных таблицы 21 о зарплате, величины комиссионных агентам по продаже, ожидаемых затрат на расходные материалы, маркетингового бюд- жета, предположений о том, насколько и как быстро придется расширять офис и т.д.
Таблица 21
Расходы по подразделениям технологического проекта
Расходы
Год 1
Янв
Фев
Map
Апр
Май Июн Июл
Авг
Разработка и производство
Зарплата и соц. пакет 7 812 7 812 7 812 21 168 23 184 25 200 38 556 40 572
Расходные материалы 1 500 1 500 1 500 2 500 3 000 3 500 4 500 5 000
Другое
-
-
-
15 000
-
-
-
10 000
Всего
9 312 9 312 9 312 38 668 26 184 28 700 43 056 55 572
Продажи и маркетинг
Зарплата и соц. пакет 6 300 6 300 6 300 6 930 6 930 6 930 10 080 10 080
Комиссионные
2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 4 000 4 000
Выставки и реклама
-
-
-
-
-
-
-
-
Всего
8 300 8 300 8 300 8 930 8 930 8 930 14 080 14 080

94
Административные
Зарплата и соц. пакет 13 608 13 608 13 608 13 608 13 608 13 608 14 616 14 616
Аренда
15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Другое
2 000 2 000 2 000 2 600 2 800 3 000 4 000 4 200
Всего
30 608 30 608 30 608 31 208 31 408 31 608 33 616 33 816
Всего операционных расходов
48 220 48 220 48 220 78 806 66 522 69 238 90 752 103 468
Затем все расходы и доходы из таблиц 19, 20 и 21 собираются в таб- лицу 22, формируя тем самым прогноз по прибылям и убыткам (profit and loss – P&L). Здесь уже возникают первые чисто финансовые показатели, ха- рактеризующие правильность выбора бизнес модели и разумность заклады- ваемых операционных расходов.
Таблица 22
Прогноз по прибылям и убыткам технологического проекта (помесячно)
Прибыли и убытки помесячно
Год 1
Янв
Фев
Map
Апр
Май
Июн
Июл
Авг
Продажи
Продукт 1
-
3 000 3 000 3 000 6 000 6 000 6 000 12 000
Продукт 2
-
-
-
-
-
-
-
2 000
Всего продаж
-
3 000 3 000 3 000 6 000 6 000 6 000 14 000
Себестоимость
-
1 500 1 500 1 500 3 000 3 000 3 000 5 800
Валовая прибыль
-
1 500 1 500 1 500 3 000 3 000 3 000 8 200
Расходы
Производство
9 312 9 312 9 312 38 668 26 184 28 700 43 056 55 572
Маркетинг и про- дажи
8 300 8 300 8 300 8 930 8 930 8 930 14 080 14 080
Административные 30 608 30 608 30 608 31 208 31 408 31 608 33 616 33 816
Всего расходов
48 220 48 220 48 220 78 806 66 522 69 238 90 752 103 468
Операционная при- быль
48 220 46 720 46 720 77 306 63 522 66 238 87 752 95 268
Так, показатель валовой прибыли отражает эффективность производ- ственного процесса, а динамика операционной прибыли показывает, когда можно ожидать достижения точки операционной безубыточности
(breakeven).
P&L вместе с предполагаемыми инвестициями дает возможность по- строить прогноз денежных потоков (cash flow), пример которого приведен в таблице 23. Анализируя P&L и cash flow, можно попытаться оценить, насколько заложенные предпосылки реалистичны, а предложенная бизнес- модель компании жизнеспособна.

95
Таблица 23
Прогнозные денежные потоки технологического проекта (помесячно)
Денежный поток
Год 1
Янв
Фев
Map
Апр
Май
Июн И юл
Авг
Начальный баланс 100 000 51 780 505 060 458 340 381 034 317 512 251 274 163,522
Прибыль (убыток) 48 220 46 720 46 720 77 306 63 522 66 238 87 752 95 268
Инвестиции
-
500 000
-
-
-
-
-
-
Изменение баланса 48 220 453 280 46 720 77 306 63 522 66 238 87 752 95 268
Конечный баланс 51 780 505 060 458 340 381 034 317 512 251 274 163 522 68 524
Денежный поток («cash-flow», «сальдо реальных денег») представ- ляет собой разность между притоком (поступлением) и оттоком (выпла- тами) денежных средств на каждом шаге расчета.
NCF
t
= CIF
t
– COF
t
, где NCF – чистый денежный поток (сальдо денежных средств); CIF и
COF – денежные поступления и выплаты по проекту.
В этот момент происходит проверка бизнес-модели проекта. Основ- ным показателем служит динамика денежного потока компании. Если на ка- ком-то этапе случается отрицательный денежный поток, то нужно либо со- кращать расходы, либо увеличивать продажи, либо предусматривать допол- нительные инвестиции.
ЗАДАНИЕ
Определите приемлемые источники финансирования для вашего про- екта и обоснуйте свой выбор, руководствуясь материалом, изложенным в данном разделе.
ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

96
13. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА
Оценка эффективности и инвестиционной привлекательности проек- тов с давних времен была темой, которой уделялось внимание на самом вы- соком государственном уровне. В этой главе вы получите ответы на следу- ющие вопросы: как оценить инвестиционную привлекательность проекта?
Каким образом рассчитать денежные потоки проекта? Какие существуют методы оценки эффективности проекта? Как оценить проект на ранних ста- диях развития?
Инвестиционная привлекательность и эффективность проекта
Оценка эффективности инновационного проекта необходима для успешного привлечения венчурного инвестора (бизнес-ангела, венчурного фонда и пр.), который в свою очередь заинтересован в достижении проектом ожидаемой рыночной стоимости. По сути, эффективность проекта пред- определяет его рыночную стоимость и, соответственно, должна обосно- ванно максимизироваться. Однако нужно учитывать, что:
−
инициатор проекта скорее будет проводить расчеты для того, чтобы подтвердить свое положительное мнение об идее;
−
венчурного инвестора интересует вся информация о проекте, и в особенности негативные риски и угрозы.
В результате столкновения нескольких альтернативных мнений (см. рис. 16) резко возрастают требования к качеству оценки инновационного проекта.
Эффективность рассчитывается на весь срок жизни инновационного проекта, который называется расчетным периодом.
При оценке проектов используются такие виды эффективности, как эффективность проекта в целом, эффективность участия в проекте, а также оценивается стоимость проекта.
Эффективность проекта в целом определяется для того, чтобы оце- нить потенциальную привлекательность проекта для его вероятных участ- ников, а также с целью поиска инвесторов (см. рис. 16).
Эффективность участия в проекте определяется с целью оценки воз- можности реализуемости проекта с точки зрения отдельных его участников и с учетом их интересов.
В то же время важно отметить, что на ранних стадиях развития ком- пания (проект) может не иметь финансовых показателей или иметь отрица- тельные финансовые показатели, в таком случае оценка его эффективности происходит на основе оценки его нефинансовых показателей или на основе прогнозной оценки ее стоимости.

97
Рис. 16. Пирамида ключевых игроков инновационного проекта
Расчетный период проекта – промежуток времени от момента начала реализации проекта до его завершения, за который рассчитываются плани- руемые затраты и результаты проекта при определении его эффективности.
Измеряется количеством интервалов планирования или шагов расчета. Ша- гом расчета может быть месяц, квартал или год.
Модели оценки эффективности и стоимости должны учитывать не только будущие денежные потоки, но и нефинансовые показатели. Напри- мер, такие как: маркетинговое сопровождение создания новых продуктов, качество персонала и его мотивацию, общую стратегию компании, наличие подтверждений успешности нового товара (повторные покупки клиентов), маркетинговые преимущества компании (динамика роста потенциального рынка, технологические преимущества самого проекта и т.д.) (рис. 17).
В качестве критерия экономической эффективности может рассмат- риваться чистая прибыль инновационного предприятия либо его потенци- альная капитализация (прогнозная стоимость проекта).
Однако в инновационном предпринимательстве зачастую компания оценивается не по текущему уровню прибыли, а по его потенциалу в буду- щем, который может быть отражен в прогнозном денежном потоке компа- нии. В этой связи компания чаще оценивается по ее потенциальной стоимо- сти, которая все же зависит в том числе и от текущей прибыли компании.
Особенностью инновационных проектов является существенный вре- менной период получения эффекта, который определяется значительной длительностью исследовательских стадий. Часто на момент начала проекта понятна только его идея. Это особенно характерно для инновационных стар- тапов на ранних стадиях их формирования.

98
Рис. 17. Пример нефинансовых и финансовых показателей, влияющих на оценку эффективности и стоимости инвестиционного проекта
В целях оценки эффективности инновационного проекта возможно применение модели П. Боера, где стадии развития инновационного проекта разбиваются для удобства анализа на следующие стадии: инкубационная, состоящая из шести этапов, понимается как стадия развертывания проекта и к ней применяется термин «инновационное окно». После наступления ста- дии «зрелого» роста оценка эффективности не заканчивается, а будет при- меняться подход, используемый Ф. Уэбстером, а именно фазы насыщения и спада, в которых возможны как «гибель» технологии, так и существование на уровне рентабельности традиционного проекта (рис. 18).
Рис. 18. Кривая наличности по стадиям жизненного цикла компании
Денежные потоки инновационного проекта
Денежный поток («cash-flow», «сальдо реальных денег») представ- ляет собой разность между притоком (поступлением) и оттоком (выпла- тами) денежных средств на каждом шаге расчета.