ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 175
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Прочитал на одном дыхании. Очень мощно, прямо экономический триллер.
Комментарий в блоге Федора все время неизменным. А человек может меняться, лишь со- вершая ошибки. Но было бы здорово вернуться, чтобы снова почувствовать радость первооткрывателя, который не знает еще, что готовит ему новый мир. И потому имеет право на- деяться и воображать, что новый мир ему готовит что-то волнующее и увлекательное.
Федор мечтал открывать новые магазины, придумывать иную действительность и создавать капитал. Но спустя три года после старта его реальностью стали убытки, долги, суды, ревизии и следователи.
Победителей не судят. В этой откровенно порочной на- родной мудрости, как в урановом концентрате, заключен источник ядерной энергии, позволяющей наполнять мир светом и буквально двигать горы — или хотя бы стирать их с лица земли. Победа иногда едва отличается от поражения, но она дает оправдание всему. Поражение порой не так уж сильно недотягивает до победы, но она обесценивает все, что прежде казалось наполненным смыслами. Можно сколь- ко угодно объяснять, что ты не виноват. Тебя мог подкосить кризис. Или визит следователя. Или инертные потребители, неблагоприятный налоговый режим, нечестные партнеры- бюрократы. Но все это лишь оправдания. Значит, ты просто не справился с кризисом, следователями, налоговым режи- мом и партнерами. Ты совершил ошибку. Ты сделал непра- вильный выбор. Ты прокололся.
Федор определенно прокололся, и не раз, но пока это еще был не приговор. Он чувствовал, что партнерство с Холдин- гом подходит к концу, а значит, завершается и история его первого серьезного предпринимательского эксперимента.
А значит, именно в эти последние месяцы решается вопрос, а был ли смысл в том, что он делал эти три самых сумасшед- ших года своей жизни.
Глава 16
Минус на минус
И снова минус, и не только на градуснике. О рентабельности три процента, которая так изводила когда-то Федора, теперь можно было только мечтать. Второй год компания заканчи- вала в убытках, только сейчас все стало еще хуже.
Мировой кризис остался вроде бы позади, страна так и не рухнула в бездну. Но, несмотря на все усилия, вытащить компанию из долгов пока не удалось. При этом в бухгалте- рии теперь копошились ревизоры партнеров. Пятая колонна перешла с прогулочного шага на строевой.
Федор отчаянно боролся с минусом и верил, что сможет выкарабкаться, надо только чуть-чуть подналечь. Он даже продал «Тойоту» и снова прокредитовал свою компанию, чтобы решить проблемы текущих платежей и увеличить товарные запасы. Он приказал себе не обращать внимания на проблемы с Холдингом и не ждать помощи от партнеров, а просто делать все, что возможно, чтобы спасти компанию.
Он уже не мог привлечь новые инвестиции, но все еще мог эффективнее организовать работу фирмы.
Недочетов было полно. Взять, например, продавцов: они в его компании просто не умели продавать. Нет, конечно, если человек приходил в магазин и находил нужную книгу, они сканировали штрихкод, пробивали чек и выдавали сда- чу. Они даже могли подсказать, есть ли у них определенная книжка в наличии и где находится отдел психологии. Но они
— А на чем теперь на переговоры ездить? На трамвае?
— Машина — это, конечно, выход на какое-то время, а дальше?
Что пойдет с молотка следом?
Комментарии в блоге Федора не знали, что делать, чтобы превращать в покупателя каждо- го посетителя — даже такого, который и сам-то не знает, что ему надо.
Наталья Одинцова объясняла своему начальнику, что люди на севере замороженные и не надо от них слишком много требовать. А Федор с этим был не согласен, все эти годы он пытался их разморозить. Он верил, что надо просто найти подход. Правда, пока он не очень преуспел.
Федор пытался мотивировать продавцов премиями, привязывал размер вознаграждения к запланированной выручке магазина. Но с планами часто возникали ошибки: если они оказывались слишком амбициозными, у продавцов опускались руки, а если план занижался, они получали пре- мии за просто так. В любом случае это не помогало людей разморозить.
И вот теперь Федор нашел свой философский камень: он купил для магазина на Чернова инфракрасный счетчик покупателей. Сравнивая число покупателей с количеством чеков, можно высчитать, сколько людей в итоге сделали при- обретение, а сколько ушли, так ничего и не купив. Накану- не Нового года Федор решил привязать премии продавцов к «коэффициенту обслуживания». Коэффициент представ- лял собой количество чеков, деленное на число посетите- лей. То есть если каждый второй посетитель делал покупку, коэффициент составлял 0,5. Федор высчитал, какой коэф- фициент для Чернова обычный, и за повышение предложил премию, а за снижение штрафы.
Замороженные продавцы, разумеется, восприняли ново- введение с закономерным недоверием сметливого русского человека, который прекрасно осведомлен, что нововве- дения ни к чему хорошему не приводят. Тогда Федор от- менил штрафы, оставив одни только премии, и сам вышел
221
Минус на минус на работу в магазин, чтобы на деле продемонстрировать: можно поднять коэффициент и заработать больше, если про- давать, общаться с покупателями и пытаться им помочь.
До введения новой системы в обычный день коэффици- ент обслуживания на Чернова составлял около 0,45. Перед открытием магазина Федор собрал продавцов и сказал, что сегодня они сделают 0,6 (про себя подумал, что это, навер- ное, многовато, но было поздно). Еще он раздал каждому по подарочному сертификату, который требовалось нака- нуне праздников суметь кому-то продать. Один сотрудник спросил: «А что будет, если я не продам?» Федор ответил:
«Уволю. Шутка». Продавец как будто не услышал последнего слова и начал выражать несогласие. Федор, сам того не ожи- дая, перебил: «Все, вы уволены, теперь это не шутка. Кого еще что-то не устраивает?» Другой продавец тоже начал вы- ражать недовольство. Федор уволил и его.
Он старался никогда не принимать импульсивных реше- ний. Но он просто устал. Он не мог больше бороться с без- верием и апатией, которые его окружали со всех сторон.
Он готов был уволить их всех и остаться единственным про- давцом в этом «гипермаркете». К его счастью, больше никто не возражал.
Они проработали весь день и закрылись с коэффициен- том 0,59. Это позволило поднять выручку на двенадцать процентов по сравнению с предыдущим днем, притом что посетителей накануне зашло в магазин на пятнадцать про- центов больше.
После Нового года один из крупнейших поставщиков — холдинг «АСТ» — стал давить и требовать увеличить долю своих книг в ассортименте. Федор боролся за каждую копей- ку, пытаясь оптимизировать процессы так, чтобы наконец в бизнесе наступило если не лето, то хотя бы поздняя весна
1 ... 14 15 16 17 18 19 20 21 ... 26
Скоро Федор увидит 200 продаж ластиков по 2 р. на отдельных чеках.
Потратив 400 р., продавцы заработают, наверное, 3000 р. :-)
Комментарий в блоге Федора со среднесуточной температурой выше нуля. Любое ухуд- шение условий могло отбросить его назад. Он договорился о встрече с коммерческим директором и поехал в Москву.
Федор уже знал, что спор можно выиграть, только если ты не очень хочешь победить. Поэтому он сразу проработал за- пасной вариант. Этот запасной вариант состоял в том, чтобы вообще отказаться от работы с «АСТ».
Большая часть ассортимента крупнейших поставщиков взаимозаменяема: если у «АСТ» есть книжка рецептов при- готовления блюд в горшочках, то и у «Эксмо», скорее всего, такая книга тоже найдется. А читателю по большому счету все равно, какую из них выбрать. Поэтому от большей части ассортимента одного поставщика можно отказаться.
Другое дело — бестселлеры. Это книги, которые ничем не заменишь. Если люди хотят прочитать новый детектив
Акунина, им не подсунешь Агату Кристи. Если хотят прочи- тать последнюю книгу Пелевина, не поможет Сорокин. Имен- но ради бестселлеров люди часто и идут в книжный магазин.
Поэтому крупные издательства и гоняются за хитами, по- этому и платят авторам зачастую солидные гонорары. Имея в портфеле книги, без которых магазины не могут нормаль- но работать, ты можешь заставить розницу взять весь твой ассортимент. Хочешь наши бестселлеры? Поставь на полку и нашу книгу рецептов блюд в горшочках. Но Федор прики- нул, что при предложенных условиях выгоднее будет со- всем вывести «АСТ» из продажи, а их бестселлеры закупать за предоплату прямо на мелкооптовом складе в Москве.
Чтобы уточнить условия и цены закупки бестселлеров за предоплату, он даже съездил на мелкооптовый склад, который скрывался в подвальном помещении спального московского района за неприметной табличкой «Глав- северторг». Но в то же время он продумывал, что можно
223
Минус на минус предложить «АСТ» еще больше увеличить их долю, но за это вытребовать и лучшие условия.
«Эксмо» и «АСТ» были огромными компаниями с мил- лионными оборотами, состоящими из многих издательств, собственных оптовых компаний и розничных сетей.
Но «АСТ» при этом умудрился сохранить дух маленькой предпринимательской компании, хоть и не без ущерба для логики всех процессов, в то время как «Эксмо» стал к концу нулевых бюрократизированной и довольно неповоротливой организацией.
Федор вряд ли смог бы встретиться с коммерческим директором «Эксмо», даже если бы очень захотел. Директор нижегородского филиала, к которому был почему-то при- писан в их структуре Сыктывкар, — такова самая высокая ступенька в иерархии «Эксмо», на которую Федор мог под- няться.
С коммерческим директором «АСТ» он организовал встречу буквально за несколько дней. Поэтому он не очень удивился, когда быстро и легко договорился с ним о том, что его фирма доведет долю «АСТ» в Коми до сорока процентов, но за это «АСТ» даст ему годовую отсрочку платежей. Эти условия делали Федора сильно зависимым от «АСТ», и пре- жде он бы побоялся идти на такую сделку, но теперь приве- редничать не приходилось. К тому же пол-оборота он все же делал на канцелярских товарах, а не на книжках. А значит, больше половины бизнеса не зависела от «АСТ», что хоть как-то страховало от возможных осложнений в отношениях с главным поставщиком.
Зато годовая отсрочка позволяла Федору получать кни- ги практически бесплатно, возвращая поставщику деньги только после того, как товар покупали. Это значило, что он мог открывать новые магазины, вкладывая в книги намного
С эмоциональными увольнениями вы повели себя не просто некрасиво,
но и глупо. С людьми нужно разговаривать, в сложных вопросах — с глазу
на глаз, а тут — какое-то барство с пацанством.
Комментарий в блоге Федора меньше денег, чем прежде. А в его ситуации это был очень серьезный ресурс, которым он планировал воспользоваться уже в ближайшее время, хотя, казалось бы, только осенью он прикрыл два своих магазина.
Опыт магазина на улице Чернова показывал, что величи- на торговой площади имеет для успеха предприятия клю- чевое значение. И Федор видел возможность открыть как минимум еще один такой же большой магазин в Эжве — городе-сателлите Сыктывкара.
Там уже работала «Книга за книгой», но это был первый после «Силы ума» магазин, поэтому он морально уже давно устарел: слишком маленький, всего шестьдесят квадратных метров, к тому же в неудачном торговом центре. Федор ре- шил искать новое помещение для большого магазина. Под- ходящее нашлось у продуктовой сети «Ассорти», с которой
Федор стал сотрудничать еще в самом начале своей предпри- нимательской авантюры.
Однако переговоры шли тяжело. Очевидно, хозяева «Ас- сорти» тоже знали, что для того, чтобы получить хорошие условия, надо не очень-то и хотеть совершить сделку. По- этому на уступки не шли, а довольно высокую по кризисным временам цену не снижали. В день, когда Федор уже решил все же согласиться, потому как не видел альтернатив, ему позвонили и предложили другое помещение в триста ква- дратных метров. Цена на него оказалась существенно ниже, к тому же на первые полгода ему предоставили льготу. Это были просто шоколадные условия, которые Федора полно- стью устроили.
Тогда он осознал, что «Книга за книгой» стала в городе сильным брендом и его компанию владельцы торговых центров рассматривают как якорного арендатора, который привлекает в торговый центр покупателей. Кроме того,
225
Минус на минус он понял, что вопреки оптимизму комментаторов с госу- дарственных телеканалов кризис в стране не завершился: до осени 2008 года он не мог бы и мечтать взять помещение на таких условиях.
Менеджеры «Ассорти» не очень активно поддерживали переговоры и могли подолгу не отвечать на письма, но ког- да они очнулись и стали спрашивать, ну что же, возьмет ли
Федор помещение, он уже давно подписал договор с дру- гим арендодателем и начал готовить открытие. То есть когда идешь на переговоры и настраиваешь себя на то, что не очень-то и хочешь заключить сделку, всегда надо пом- нить: есть риск эту сделку и правда не заключить.
Началась привычная работа, за которой можно было снова отвлечься от мыслей об исходе всего предприятия. По- иск помещения, переговоры с поставщиками, заказ мебели, переезд, приемка и выкладка товара, на которую, как и пре- жде, мобилизовалась вся компания. Правда, теперь Федор был не один, у него имелась в наличии большая организа- ция, работал директор розницы, который отвечал за весь процесс.
Поэтому когда Федор после тренировки в спортзале про- студился и у него парализовало лицо, из-за чего пришлось по полдня проводить в больнице, это не очень-то отразилось на подготовке новой «Книги за книгой». Как всегда, уже привычные ко всему сотрудники работали с утра до ночи, сменяя друг друга, чтобы успеть открыться накануне Вось- мого марта.
За эти три года Федор видел многих людей, которые увольнялись, потому что не выдерживали этого темпа. Мно- гие из них критиковали Федора за то, что в его компании все на надрыве. Зачем эти капиталистические стройки, зачем эти изматывающие спринтерские забеги, переходящие