Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность ( Теоретический анализ организационной культуры).pdf

Очевидно, что от уровня мотивированности сотрудников напрямую зависит уровень организационной культуры компании. Для торговой организации, каковой является АО «Тандер», слабая организационная культура сотрудников особенно пагубна - ведь такие сотрудники в лучшем случае невнимательно относятся к покупателям, в худшем – «выносят сор и избы» и транслируют свое негативное отношение к компании, что, скорее всего, приведет к тому, что организация потеряет покупателя.

Организационная культура сотрудников базируется не только на материальных стимулах, все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования: признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, возможность профессионального развития, престижность работы.

Периодически проводится мониторинг удовлетворенности трудом.

Проведение и анализ мониторинга удовлетворенности трудом помогает выявить и устранить основные причины низкой лояльности сотрудников и снизить уровень текучести кадров. Во избежание ситуации, когда з/п в нашей организации становится неконкурентной, ОУП на ежемесячной основе необходимо делать мониторинг рынка труда, если заработная плата начинает явно проигрывать по сравнению с з/п конкурентов, необходимо инициировать мотивированный запрос на изменение так называемой «условной з/п» для нашего региона.

С руководящим составом Гипермаркета проводятся тренинги, направленные на достижения в рабочем процессе, мотивирование персонала. Система мотивирования управляющего персонала включает в себя:

1. Знания и навыки:

- способность эффективно использовать поощрения и наказания;

- способность вдохновить подчиненных на повышение качества работы (создание мотивации достижения);

- умение определять сильные и слабые стороны подчиненных;

- способность организовать и контролировать ввод в должность новых сотрудников;

- способность к самообучению и саморазвитию;

- умение правильно давать индивидуальную обратную связь;

- знание принципов начисления заработной платы подчиненным и умение при необходимости объяснить принципы начисления заработной платы.

2. Проявление по уровням:

1) Замечает успехи, достижения, способности своих подчиненных и систематически подкрепляет их.

2) Вдохновляет подчиненных на постоянное улучшение качества их работы.

3) Хорошо видит сильные и слабые стороны своих подчиненных и выстраивает на этой основе систему их обучения.

---

4) Организует и контролирует ввод в должность новых сотрудников, лично выступает в роли наставника.

5) Активно занимается саморазвитием.

6) Систематически дает обратную связь своим подчиненным, тем самым, мотивируя их на работу.

7) Знает принцип начисления заработной платы подчиненным, и при начислении учитывает индивидуальный вклад каждого сотрудника.

Для руководящего состава разрабатывается индивидуальный план развития, который включает в себя принципы и условия успешного развития, определяет цели развития.

В ГМ «Магнит» выделяется следующая структура организационной культуры:

1. Материальная: понятная система мотивации, премия за приведенного сотрудника, премия за выслугу лет.

2. Профессиональная: организация тренингов, курсы повышения квалификации, организация внутренних профессиональных конкурсов по подразделениям.

3. Карьерная: адаптация новичков, зачисление в кадровый резерв, организация стажировок, обсуждение планов карьерного роста в личных беседах, утверждение плана развития карьеры по итогам оценки.

4. Социальная: оплата медицинских книжек, возможность получения льготного потребительского кредита, возможность приобретения льготных и бесплатных путевок для сотрудников и их детей, оплата мобильного телефона.

5. Нематериальная: комфорт на рабочем месте, здоровая атмосфера в коллективе, эстетичный внешний вид офиса, кондиционирование, корпоративные мероприятия (праздники, дни рождения сотрудников), проведение тренингов по командообразованию, проведение творческих конкурсов внутри коллектива, введение званий и наград, памятный значок почетный сотрудник. Используются также похвальные грамоты, благодарность с занесением в трудовую книжку, организуется и контролируется доставка поздравительных открыток с днем рождения от руководства компании и филиала для сотрудников, отработавших в компании более года.

В АО «Тандер» проводился опрос сотрудников, который был направлен на определение уровня мотивированности как одно из наиболее важных составляющих организационной культуры. Всего было опрошено 60 человек.

Большинство опрошенных - женщины (70 %), мужчин – 30 %, в возрасте 21 – 30 лет – 54 %.

Рисунок 1 – Возрастная диаграмма респондентов

Демографический состав респондентов показывает, что коллектив довольно молодой, по преимуществу женский и это необходимо учитывать в проведении кадровой политики.

---

64 % участников опроса имеют высшее образование, 15 % незаконченное высшее образование, 15 % - среднее специальное образование, 6 % - среднее. Высокий образовательный уровень респондентов свидетельствует о том, что кадровая политика АО «Тандер» направлена на привлечение молодых специалистов с высшим образованием, как наиболее перспективных сотрудников. Они более обучаемы, мобильны, способны получать дополнительное образование, необходимое торговому предприятию.

45 % респондентов имеют экономическое образование, что объясняется профилем работы (бухгалтерия, экономисты, сотрудники других подразделений магазина); 20 % обладают техническим образованием, 16 % - гуманитарным, 7 % - юридическим, 6 % - естественно – научным, 4 % - управленческий профиль образования, 2 % - строительный. Исследование показывает, что не хватает грамотных управленцев, и обучение и переобучение должно быть направлено на формирование управленческой структуры АО «Тандер».

Стаж работы распределен неравномерно: 50 % респондентов работают от 1 года до 3 лет; 20 % более 5 лет; 14 % до 1 года; 8 % от 3 до 5 лет; 8 % - более 10 лет. Большинство сотрудников работают непродолжительное время, что говорит скорее всего, о текучести кадров, а это обусловлено недостаточно высокой мотивацией.

Первым в анкете был вопрос: «Какие факторы в настоящее время определяют Вашу работу в Компании?». 52 % указали, что таким фактором является стабильность и уверенность в будущем, 21 % считают, что смогут реализовать свой потенциал (настроенность на карьерный рост), на престижность компании указали 19 % респондентов, 3 % респондентов привлекает высокая заработная плата и только 5 % как фактор определили невозможность найти более высокооплачиваемую работу. Из этого следует, что респонденты видят перспективы компании, достаточно осведомлены о перспективах развития компании, в которой они работают.

Рисунок 2 – Факторы, определяющие работу в компании

Служебные обязанности сотрудников АО «Тандер» определены достаточно четко (на то указали 83 % респондентов), преобладают отношения взаимопомощи и поддержки в коллективе (80 % респондентов). Отношение руководства к работе персонала заинтересованное: 70 % респондентов указали, что руководство обычно проявляет интерес и поддерживает, 27 % опрошенных сотрудников заявили, что руководство иногда оказывает интерес и поддержку.

Среди качеств, влияющих на карьерный рост респонденты на первое место поставили профессиональный опыт – 29 % и качество работы – 29 %. 17 % опрошенных указали на такое качество как трудолюбие, 13 % на добросовестность, 4 % считают важным качеством в работе – порядочность, 3 % - умение нравится руководителю, по 2 % набрали такие качества как отзывчивость и честность, 1 % опрошенных затруднились ответить. Нетрудно заметить, что акцент сделан прежде всего на профессиональные качества (опыт работы, уровень работы) и лишь менее половины опрошенных считают важными личные качества.

---

Рисунок 3 – Качества, необходимые для карьерного роста

Большинство респондентов казали, что они удовлетворены работой – 63 %, ответили, что скорее удовлетворены работой, чем неудовлетворены – 35 %, и только 2 % опрошенных указали, что неудовлетворены работой. Это позволяет говорить о том, что сотрудники проявляют высокую лояльность к организации.

Следующий вопрос о причинах неудовлетворенности работы показал, что таковые все – таки имеются, только далеко не все респонденты решились указать, что они чем – то неудовлетворены. Результаты представлены на следующей диаграмме.

Рисунок 4 – Причины неудовлетворенности работой в АО «Тандер»

Основной причиной неудовлетворенности работой указан недостаточный уровень оплаты труда – 22 %. Недостаточно высокое материальное стимулирование формирует низкую мотивацию работы, препятствует формированию у работников чувства сопричастности к общему делу, что снижает их стремление к улучшению качества своего труда. Не способствует этому и высокие нагрузки и перегрузки на работе, на что указали 13 % опрошенных, одноообразие и несамостоятельность в работе (13 %), неуверенность в стабильности своего служебного положения (8 %), отсутствие ощутимых результатов своей работы (8 %), единоличное принятие решений ркуоводителем (6 %).

И хотя изначально со стороны персонала существует позитивный посыл в сторону организации (удовлетворенность работой в целом), большинство респондентов отмечают недостаточно высокий уровень стимулирования труда.

26 % респондентов ответили, что в своей работе им нравится трудовой процесс, а также перспективы (26 %), 18 % ответили, что коллектив, то есть в принципе существует нематериальная мотивация. 11 % ответили, что в работе им нравится зарплата, 7 % - руководитель, 6 процентов затруднились ответить. Большинство сотрудников нацелено на перспективы, улучшение своего статуса в торговом предприятии.

На вопрос «Сменили бы Вы работу, если бы Вам предложили лучшую зарплату?» 33 % респондентов ответили, что нет, 17 % предпочли бы сменить работу, 50 % затруднились ответить. Это важный показатель того, что далеко не для всех сотрудников материальные стимулы являются более важными, чем характер работы и удовлетворенность ею.

При определении уровня взаимодействия с вышестоящим руководством мы выяснили, что 60 % респондентов чувствуют внимание, заинтересованность в успехе общего дела со стороны руководителей, 27 % - поддержку со стороны руководителя, 5 % указали на равнодушие к их работе со стороны вышестоящих руководителей, 1 % - указали на антипатию, 7 % - затруднились ответить. Другими словами работники чувствуют свою нужность предприятию и заинтересованность в их труде.

---

Среди традиций и ритуалов, существующих в АО «Тандер» отметили поздравления по случаям дней рождений, юбилеев (33 % опрошенных), торжественное вручение дипломов, наград, премий (27 %), собрание коллектива для подведения итогов и обсуждения очередных задач (20 %), традиции наставничества, передачи опыта и знаний новым сотрудникам (17 %), мероприятия, связанные с успешным выполнением ответственных заданий (2 %), мероприятия, связанные с повышением по службе (1 %).

В АО «Тандер» к большинству сотрудников в качестве меры поощрения применяют премии (41 %), публичное признание заслуг на собрании, совещании (29 %), благодарность руководителя (26 %), высокую оценку качеств работника со стороны руководителя (17 %).

Рисунок 5 – Виды поощрений, применяемых в АО «Тандер»

Однако, на рисунке 4 видно, что большинство респондентов (33 %) предпочли бы повышение оклада, направление на учебу, повышение квалификации (21 %), повышение по службе (21 %), премию (17 %). Это говорит о том, что мотивация сотрудников учитывается не в полной мере вышестоящим руководством. При формировании мотивации сотрудников большую часть занимают нематериальные стимулы в виде признания заслуг, благодарностей, в то время как работники хотели бы повышения оклада, переход наиболее престижное место, повышение по службе, то есть более весомые меры поощрения и признания своих заслуг.

Об этом свидетельствует и то, как ответили на вопрос «Как Вы относитесь к таким нематериальным мерам поощрения за отличные результаты труда, как объявления благодарности, награждение почетной грамотой и т.п.?». 72 % респондентов отметили, что считают данные меры достаточно важными, но хотелось бы прибавки к зарплате в виде дополнительной премии. И только 25 % опрошенных воспринимают это как лучшее поощрение и наивысшую оценку их деятельности. Это свидетельствует о неудовлетворенности работников АО «Тандер» материальными мерами поощрения.

Хотя и признается важность общественного признания и самоутверждения. Так, по мнению 74 % респондентов конкурс «Лучший сотрудник месяца» стимулирует работника выполнять работу более качественно и лучше других, 21 % респондентов полагают, что неплохая премия к зарплате никогда не помешает, и только 5 % респондентов отметили, что в кандидаты всегда выбирают только любимчиков.

Среди респондентов только 7 % побеждали и не один раз в данном конкурсе, 10 % - только один раз, и 83 % не побеждали никогда. Это указывает не только нежелание усердствовать ради публичного признания, но многие (например бухгалтерия) отмечают, что такие конкурсы в их отделе не проводятся, а только среди тех, кто непосредственно обслуживает покупателей.

---