Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 379
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Зарплату всем в компании платит клиент.
Бизнес довольно редко строится на одной-един- ственной продаже. Одно пособие по брендингу как- то подсказало нам, что даже детские гробы имеют кое-какой уровень возврата постоянных клиентов.
А для обычных товаров чуть менее печальной на- правленности цикл выглядит так.
1. Проконтактировать с клиентом несколько раз, чтобы сформировать у него потребность или узна- ваемость. Это первая цена.
2. Привлечь к первой продаже, то есть заплатить маркетингово-рекламное отчисление за первую покупку.
3. Затем время от времени возвращать клиента, привлекая его уже за существенно меньшие деньги .
Упростим задачу для нашего магазина. Цель — чтобы человек что-то узнал про настольные игры или прошел мимо нашей манящей вывески в поис- ках подарка. Он зайдет, купит, мы заплатим некото- рую сумму за его привлечение. Затем, если все пой- дет хорошо, он будет возвращаться примерно раз в полгода за новой игрой. Это если его не трогать.
Можно ли сделать так, чтобы человек возвра- щался чаще? Да, можно. Для этого нужно растить сервис. Например, я лично знаю человека, кото- рый ходил в кафе с красивой официанткой три
208
Бизнес на свои
месяца подряд обедать. За это время можно было бы и познакомиться, но он именно обедал. Не ду- маю, что ему было прямо критично есть именно там, но дополнительный сервис радовал. Или вот один крупный продуктовый магазин шлет скидки на молочные продукты, если вы их раньше покупа- ли, а теперь перестали. И так далее.
Когда человек возвращается, можно ли сделать так, чтобы он покупал больше? Да, надо нарастить ассортимент и лучше решать потребности клиен- та. Больше игр у нас, новинки, подходящие для его компании, — и вот уже кто-то приходит покупать подарки на Новый год уже не только одному другу, а сразу всем знакомым. И вообще привычно загля- дывает в наш магазин, когда надо что-то кому-то подарить. В целом — готово.
Осталось только донести мысль, что игры в семье помогают общению, в дорогу тоже неплохо было бы брать пару настолок, а ребенок, играя в них, становит- ся умнее. Все это доказано, осталось только обучить.
Получим максимальные показатели возвращае- мости и среднего чека. В итоге клиентоориентиро- ванность — это делать больше ожидаемого в каждой точке контакта. Другими словами, опосре дованно снимать барьеры к повторным и более частым по- купкам.
Клиентоориентированность — это не какое- то абстрактное свойство бизнеса, а конкретная
209
Часть IV. Маркетинг по шагам
переменная в формуле LTV*. Сама же LTV, или
Lifetime Value, — это количество денег, которое человек принесет вам за все время. Для булочной около дома оно огромное, а испортить отношение хамящей продавщицей очень просто. Поэтому вла- дельцы маленьких точек — самые милые и друже- любные люди для «своих». Особенно когда в дерев- не есть хотя бы два магазина.
Клиентоориентированность начинается, как это ни странно, вовсе не с того, чтобы что-то улучшать, а с того, чтобы убирать все, что бесит людей. Мы в свое время составили целый список того, что мо- жет их раздражать.
—
Около магазина грязно, скользко, открыта одна дверь из двух, растеклась лужа.
— Продавцы хамят, пристают, задают лишние вопросы. Когда нужны — не найти. Иног- да преследуют, как варан жертву. Помогают без радости. Обращаться в случае проблемы не к кому, всем пофиг.
— Продавцы не разбираются в товаре, не знают его особенностей, врут, впаривают. Не чувст- вуется, что они на вашей стороне. Работают по скрипту. Пьют чай в зале.
* Lifetime value, или пожизненная ценность клиента, — ко- личество денег, которые вы хотите получить с него за весь цикл от привлечения до ухода.
210
Бизнес на свои
— В продаже встречается брак, просроченные продукты.
— Громкая музыка в магазине, не та музыка, на- вязчивая звуковая реклама. Слишком холод- но или жарко в магазине. Плохой свет.
— Смешные ценники типа скидки по 5 рублей, акции не похожи на акции, перед скидкой за- вышаются цены.
— Пакет с трудом разлепляется, тележки кривые.
Весами пользоваться неудобно либо их нет.
— Очереди. Мелочи в кассах нет. Пакеты стоят конских денег. Терминала для оплаты карта- ми нет. Возврат товара — процедура, унижаю- щая человеческое достоинство.
— Неожиданные перебои в графике работы, не- точное (до минуты) соблюдение графика.
— Продавцы комментируют поведение покупа- телей.
— Цена указана за 80 граммов. Акции мелким шрифтом и с кучей условий.
— Пол скользкий.
— Охрана блатная и грубит.
— Пихают рекламу в ящики и в двери, отправля- ют СМС, бонусы внезапно обнуляются, «Ваш звонок очень важен для нас» на горячей линии .
Начать надо с устранения всего этого. И сразу станет в разы лучше. Элементарно наведите чис- тоту в магазине, потом пройдитесь по известным
211
Часть IV. Маркетинг по шагам
косякам. А потом просто ходите по чужим мага- зинам и думайте, что же вас в них бесит. И сразу проверяйте — а у самих так же? Мы так делаем с первых дней. И да, у самих тоже было много чего.
Сейчас куда меньше. И это не разовый процесс: чем больше условий, тем тяжелее каждое из них поддер живать.
Поэтому первое, что нужно для себя точно ре- шить, — кладете вы в основу компании клиен- тоориентированность или нет, играете вдолгую или хотите забрать у покупателя все деньги здесь и сейчас. Мировая практика показывает, что заби- рать у клиента деньги по частям, да еще когда он очень хочет их вам отнести, проще, эффективнее и надежнее. Если уж быть меркантильными и ци- ничными до последнего — надо стать другом ваше- му клиенту. Потому что тогда он принесет вам куда больше денег.
Еще одна особенность клиентоориентирован- ности — вам будет легче набирать людей в команду и легче их удерживать. Потому что делать хорошее дело — хорошо. Спросите любого торговца бытовой техникой в крупных сетях, что он думает о своей работе. Если вопрос был задан за пивом, последует целый поток жалоб. У вас их может и не быть.
Настоящая клиентоориентированность лежит в приоритетах выше всего другого в работе ком- пании. Часто у вас (и ваших подчиненных) будет
212
Бизнес на свои
возникать конфликт, как делать: выгодно, но не- много не для людей, или же невыгодно в краткос- рочной перспективе, зато очень хорошо. Например, у нас в Мосигре часто возникает ситуация, когда какая-то игра кончается и ее еще полгода не будет.
Финансовый анализ показывает, что эластичность спроса имеет свой четкий порог: грубо говоря, про- дукт будут брать в два раза меньше, если поднимать цену до неприличия. Ведь кто-то хотел именно его за любые деньги, а кто-то выбирал среди аналогов.
Можно ли в такой ситуации поднять цену? Ответ — нет. Почему? Потому что, стоит вам хоть раз повер- нуться к клиенту задницей, он это запомнит. Если рассчитывать на три года вперед, то, естественно, нужно торговать по той же цене, что и обычно. Од- нако это означает, что вы недополучите несколько десятков тысяч рублей прибыли.
Качели клиентоориентированности
Цикл выручки у крупной компании на конкурент- ном рынке может выглядеть в длительной пер- спективе так: наращивание клиентской базы, доение, улучшение отношений. Шаг доения харак- теризуется так называемой токсической выручкой: когда можно чем-то пожертвовать в отношениях
213
Часть IV. Маркетинг по шагам
с клиентом, но получить за это больше денег в крат- косрочной перспективе. Например, в случае сото- вого оператора — подключать без спроса услуги.
Клиенты злятся и уходят, но не все. Некоторые по- корно несут бабки по инерции.
Когда это достаточно отравит компанию, начнет- ся заметный отток клиентской базы и наступит следующая стадия реструктуризации: улучшение отношений. Это генеральная уборка в компании, перестроение всех процессов на клиентоориенти- рованность, прозрачность и прочие плюшки, ко- торые привлекают людей. Подтягивание матери- ально-технической базы, чтобы технически услуга оказывалась правильно и без залетов. Получилось?
Пора звать гостей! База снова наращивается, ком- пания улыбается со сцен конференций… пока вне- запно не становится понятно, что инерцию можно использовать. И снова идет токсическая выручка.
Ее варианты не обязательно распределяются по длинным десяти-двадцатилетним циклам. Са- мый частый выбор — впарить здесь и сейчас дорогое или же продать прямо сейчас меньше, но получить длинный LTV. Например, жахнуть СМС-рассылку — крутой план, чтобы поднять тактические показа- тели, но очень плохой с точки зрения ущерба для бренда. К этому добавляется общее раздолбайство и случайности — у нас, например, бывали рукопис- ные объявления «Новинка!» в магазине на скотче.
214
Бизнес на свои
Они помогают продавать, и продавцы вешали их не со зла, но выглядело это ужасно.
Один парень рассказывал, что они в ресторане продумывают даже количество салфеток в салфет- нице — если клиент потянет и на него выпадут все, он расстроится и может больше не прийти. Звучит смешно, но таких факторов в любом бизнесе реаль- но сотни.
Поэтому лучше всего дела (по крайней мере, в роз- нице) идут у тех, кто способен смотреть на бизнес глазами клиента. Если свои же сотрудники покупают у себя, это прямо яркий показатель. Если нет — надо аккуратно выяснять, что мешает. И много думать.
Смотрите на свой бизнес глазами покупателя.
Приобретайте у себя регулярно. Слушайте людей.
Мониторьте отзывы. Нанимайте тайных покупате- лей. Смотрите на происходящее в магазинах на ви- деостене в офисе. Говорите с продавцами. Стойте на передовой время от времени. Но все же главное — думайте, как покупатель. Это даст 90% результата.
Клиентоориентированность может внедрять- ся как на уровне обучения людей, так и на уров- не технических процессов. Например, акции.
«Действует до 31 марта 2015» — этим обычно за- канчивается описание скидки. Здесь надо пропи- сать во всех внутренних документах и ИТ-систе- мах другой срок, на 10–20% дольше. Это делается для того, чтобы клиент, пришедший с купоном-
215
Часть IV. Маркетинг по шагам
флаером-письмом или еще чем-нибудь в руках, почувство вал себя человеком, когда продавец спокойно оформит ему товар по акции. Яркий противоположный пример — мы где-то раз в не- делю завтракали в «Шоколаднице» около офиса.
Завтраки там до 11:00. В 10:59 заказываем — нам говорят, нет, ни фига, уже 11:01. Жрите по обычно- му меню, друзья.
Вертикально интегрированный маркетинг*
Вас интересуют три вопроса.
1. Кто ваш покупатель?
2. Почему он выбирает именно вас?
3. Где его ловить?
Первый вопрос — это не столько очерчивание целевой аудитории, сколько попытка понять, что именно с вашим товаром делает человек и зачем тот ему нужен конкретно. Например, в случае с на- стольными играми мы очень быстро узнали, что большинство людей их банально дарят. Потому что нужно идти на вечеринку, там непонятно что де- лать — и вот тут человек достает подарок и в него
* С возможностью контролировать цепочку от выбора и по- явления товара до классического продвижения и пост- продажного сервиса.
216
Бизнес на свои
все играют. Круто? Круто. Осталось положить это в основу стратегии — так у нас на каждом магазине вместо надписи «Мосигра: настольные игры» по- явилась другая: «Мосигра: настольные игры и по- дарки».
Тут надо объяснить, что людей, покупающих настольные игры осознанно, очень-очень мало.
Это гики, те, кто точно знает, чем одна игра отли- чается от другой. Это хорошая платежеспособная и немного капризная (но очень верная) аудитория, с которой все до нас в России и работали. Потому что понятно как.
Мы же решили, что работать надо с теми, кто просто ходит по улице. Потому что игры нравят- ся, вызывают привыкание и заставляют покупать еще. Почти так же круто, как сигареты, только те убивают своих покупателей, а мы — нет. Так шаг за шагом у нас стали появляться следующие части модели. От мелочей вроде «заманивания на медве- дя»: когда в торговом центре в видном с прохода месте стоит стеллаж с мягкими игрушками, люди сразу понимают, что внутри подарки. Заходят по- жамкать медведя в руках, а покупают игру. И до серьезных вещей вроде продуманных объяснений каждой игры в две фразы, 30-секундных демонс- траций самого классного и сочного в игре (правда, в руках опытных продавцов), выстраивания при- ключения — так, как будто и не в магазин зашел .
217
Часть IV. Маркетинг по шагам
Через год мы поняли, что меняем рынок. И еще — что надо быстро всему учиться.
Дальше наш подход «опыт — результат» стал сам по себе маркетинговой стратегией. В частности, мы начали рассказывать в интернете о том, что и как сделали. Без экивоков, без попыток выглядеть са- мыми крутыми на планете. Просто: вот ситуация, вот рациональное решение, мы проверили, вот так получилось. Может, случайно. Может, вам приго- дится. Собственно, последствия таких рассказов сейчас у вас в руках.
На второй вопрос — «Почему покупатель выби- рает вас среди других?» — ответить бывает слож- нее. Может, человек вообще никого больше не зна- ет. Может, именно с вами он поиграл во что-то на игротеке и поэтому пришел в ваш магазин. Мо- жет, искал игру, а сайт выпал первым (и еще вто- рым и третьим, спасибо внешним площадкам с об- зорами) по этому запросу. Или просто шел мимо и зашел, а потом понеслось.
В этом плане лучшую иллюстрацию дал один наш знакомый предприниматель. Они пять лет торговали перфораторами, дрелями и болгарками одной именитой английской фирмы. Эти штуки были примерно на 30% дороже, чем у ближайшего конкурента. Они долго танцевали с бубном около покупателя, рассказывали о своей надежности, сервисе, всем таком. А потом переманили продавца
218
Бизнес на свои
у конкурентов. И тот сразу показал, как надо де- лать.
— Почему дороже? Вот наш типовой лист отка- зов по статистике сервис-центра за два года. Это по гарантии, это по гарантии, это нет, но оно бы- вает, когда в арматуру попадаешь. А вот такой же лист конкурента. Видите, тут штук двадцать пунк- тов, а по гарантии только два? В общем, все просто.
Тот развалится. А наш работает.
Или вот замечательная история про двери. Па- рень заходил на городской рынок с новым произ- водством, но знал всех производителей и клиен- тов-юрлиц. Нужно было придумать, как объяснить дизайнерам и ремонтникам, почему его двери луч- ше. Цены те же, условия те же, только сроки конк- ретнее и короче, потому что в этом плане малый бизнес имеет тактическое преимущество перед крупным. «Идите к нам, мы вам сейчас дверь запи- лим на день быстрее» — это не вариант. В общем, мы долго говорили о том, как может облажаться производитель. И выяснилось, что самое страш- ное — когда уже обещали, а двери еще нет. Дизай- нер или прораб отвечает в результате перед вла- дельцем квартиры или дома.
Ситуация предельно понятная: зависеть по сро- кам от кого-то и не иметь возможности их конт- ролировать всегда больно. Ну, мы и разослали предложение такого типа: парни, все дела, привет-
Бизнес довольно редко строится на одной-един- ственной продаже. Одно пособие по брендингу как- то подсказало нам, что даже детские гробы имеют кое-какой уровень возврата постоянных клиентов.
А для обычных товаров чуть менее печальной на- правленности цикл выглядит так.
1. Проконтактировать с клиентом несколько раз, чтобы сформировать у него потребность или узна- ваемость. Это первая цена.
2. Привлечь к первой продаже, то есть заплатить маркетингово-рекламное отчисление за первую покупку.
3. Затем время от времени возвращать клиента, привлекая его уже за существенно меньшие деньги .
Упростим задачу для нашего магазина. Цель — чтобы человек что-то узнал про настольные игры или прошел мимо нашей манящей вывески в поис- ках подарка. Он зайдет, купит, мы заплатим некото- рую сумму за его привлечение. Затем, если все пой- дет хорошо, он будет возвращаться примерно раз в полгода за новой игрой. Это если его не трогать.
Можно ли сделать так, чтобы человек возвра- щался чаще? Да, можно. Для этого нужно растить сервис. Например, я лично знаю человека, кото- рый ходил в кафе с красивой официанткой три
208
Бизнес на свои
месяца подряд обедать. За это время можно было бы и познакомиться, но он именно обедал. Не ду- маю, что ему было прямо критично есть именно там, но дополнительный сервис радовал. Или вот один крупный продуктовый магазин шлет скидки на молочные продукты, если вы их раньше покупа- ли, а теперь перестали. И так далее.
Когда человек возвращается, можно ли сделать так, чтобы он покупал больше? Да, надо нарастить ассортимент и лучше решать потребности клиен- та. Больше игр у нас, новинки, подходящие для его компании, — и вот уже кто-то приходит покупать подарки на Новый год уже не только одному другу, а сразу всем знакомым. И вообще привычно загля- дывает в наш магазин, когда надо что-то кому-то подарить. В целом — готово.
Осталось только донести мысль, что игры в семье помогают общению, в дорогу тоже неплохо было бы брать пару настолок, а ребенок, играя в них, становит- ся умнее. Все это доказано, осталось только обучить.
Получим максимальные показатели возвращае- мости и среднего чека. В итоге клиентоориентиро- ванность — это делать больше ожидаемого в каждой точке контакта. Другими словами, опосре дованно снимать барьеры к повторным и более частым по- купкам.
Клиентоориентированность — это не какое- то абстрактное свойство бизнеса, а конкретная
209
Часть IV. Маркетинг по шагам
переменная в формуле LTV*. Сама же LTV, или
Lifetime Value, — это количество денег, которое человек принесет вам за все время. Для булочной около дома оно огромное, а испортить отношение хамящей продавщицей очень просто. Поэтому вла- дельцы маленьких точек — самые милые и друже- любные люди для «своих». Особенно когда в дерев- не есть хотя бы два магазина.
Клиентоориентированность начинается, как это ни странно, вовсе не с того, чтобы что-то улучшать, а с того, чтобы убирать все, что бесит людей. Мы в свое время составили целый список того, что мо- жет их раздражать.
—
Около магазина грязно, скользко, открыта одна дверь из двух, растеклась лужа.
— Продавцы хамят, пристают, задают лишние вопросы. Когда нужны — не найти. Иног- да преследуют, как варан жертву. Помогают без радости. Обращаться в случае проблемы не к кому, всем пофиг.
— Продавцы не разбираются в товаре, не знают его особенностей, врут, впаривают. Не чувст- вуется, что они на вашей стороне. Работают по скрипту. Пьют чай в зале.
* Lifetime value, или пожизненная ценность клиента, — ко- личество денег, которые вы хотите получить с него за весь цикл от привлечения до ухода.
210
Бизнес на свои
— В продаже встречается брак, просроченные продукты.
— Громкая музыка в магазине, не та музыка, на- вязчивая звуковая реклама. Слишком холод- но или жарко в магазине. Плохой свет.
— Смешные ценники типа скидки по 5 рублей, акции не похожи на акции, перед скидкой за- вышаются цены.
— Пакет с трудом разлепляется, тележки кривые.
Весами пользоваться неудобно либо их нет.
— Очереди. Мелочи в кассах нет. Пакеты стоят конских денег. Терминала для оплаты карта- ми нет. Возврат товара — процедура, унижаю- щая человеческое достоинство.
— Неожиданные перебои в графике работы, не- точное (до минуты) соблюдение графика.
— Продавцы комментируют поведение покупа- телей.
— Цена указана за 80 граммов. Акции мелким шрифтом и с кучей условий.
— Пол скользкий.
— Охрана блатная и грубит.
— Пихают рекламу в ящики и в двери, отправля- ют СМС, бонусы внезапно обнуляются, «Ваш звонок очень важен для нас» на горячей линии .
Начать надо с устранения всего этого. И сразу станет в разы лучше. Элементарно наведите чис- тоту в магазине, потом пройдитесь по известным
211
Часть IV. Маркетинг по шагам
косякам. А потом просто ходите по чужим мага- зинам и думайте, что же вас в них бесит. И сразу проверяйте — а у самих так же? Мы так делаем с первых дней. И да, у самих тоже было много чего.
Сейчас куда меньше. И это не разовый процесс: чем больше условий, тем тяжелее каждое из них поддер живать.
Поэтому первое, что нужно для себя точно ре- шить, — кладете вы в основу компании клиен- тоориентированность или нет, играете вдолгую или хотите забрать у покупателя все деньги здесь и сейчас. Мировая практика показывает, что заби- рать у клиента деньги по частям, да еще когда он очень хочет их вам отнести, проще, эффективнее и надежнее. Если уж быть меркантильными и ци- ничными до последнего — надо стать другом ваше- му клиенту. Потому что тогда он принесет вам куда больше денег.
Еще одна особенность клиентоориентирован- ности — вам будет легче набирать людей в команду и легче их удерживать. Потому что делать хорошее дело — хорошо. Спросите любого торговца бытовой техникой в крупных сетях, что он думает о своей работе. Если вопрос был задан за пивом, последует целый поток жалоб. У вас их может и не быть.
Настоящая клиентоориентированность лежит в приоритетах выше всего другого в работе ком- пании. Часто у вас (и ваших подчиненных) будет
212
Бизнес на свои
возникать конфликт, как делать: выгодно, но не- много не для людей, или же невыгодно в краткос- рочной перспективе, зато очень хорошо. Например, у нас в Мосигре часто возникает ситуация, когда какая-то игра кончается и ее еще полгода не будет.
Финансовый анализ показывает, что эластичность спроса имеет свой четкий порог: грубо говоря, про- дукт будут брать в два раза меньше, если поднимать цену до неприличия. Ведь кто-то хотел именно его за любые деньги, а кто-то выбирал среди аналогов.
Можно ли в такой ситуации поднять цену? Ответ — нет. Почему? Потому что, стоит вам хоть раз повер- нуться к клиенту задницей, он это запомнит. Если рассчитывать на три года вперед, то, естественно, нужно торговать по той же цене, что и обычно. Од- нако это означает, что вы недополучите несколько десятков тысяч рублей прибыли.
Качели клиентоориентированности
Цикл выручки у крупной компании на конкурент- ном рынке может выглядеть в длительной пер- спективе так: наращивание клиентской базы, доение, улучшение отношений. Шаг доения харак- теризуется так называемой токсической выручкой: когда можно чем-то пожертвовать в отношениях
213
Часть IV. Маркетинг по шагам
с клиентом, но получить за это больше денег в крат- косрочной перспективе. Например, в случае сото- вого оператора — подключать без спроса услуги.
Клиенты злятся и уходят, но не все. Некоторые по- корно несут бабки по инерции.
Когда это достаточно отравит компанию, начнет- ся заметный отток клиентской базы и наступит следующая стадия реструктуризации: улучшение отношений. Это генеральная уборка в компании, перестроение всех процессов на клиентоориенти- рованность, прозрачность и прочие плюшки, ко- торые привлекают людей. Подтягивание матери- ально-технической базы, чтобы технически услуга оказывалась правильно и без залетов. Получилось?
Пора звать гостей! База снова наращивается, ком- пания улыбается со сцен конференций… пока вне- запно не становится понятно, что инерцию можно использовать. И снова идет токсическая выручка.
Ее варианты не обязательно распределяются по длинным десяти-двадцатилетним циклам. Са- мый частый выбор — впарить здесь и сейчас дорогое или же продать прямо сейчас меньше, но получить длинный LTV. Например, жахнуть СМС-рассылку — крутой план, чтобы поднять тактические показа- тели, но очень плохой с точки зрения ущерба для бренда. К этому добавляется общее раздолбайство и случайности — у нас, например, бывали рукопис- ные объявления «Новинка!» в магазине на скотче.
214
Бизнес на свои
Они помогают продавать, и продавцы вешали их не со зла, но выглядело это ужасно.
Один парень рассказывал, что они в ресторане продумывают даже количество салфеток в салфет- нице — если клиент потянет и на него выпадут все, он расстроится и может больше не прийти. Звучит смешно, но таких факторов в любом бизнесе реаль- но сотни.
Поэтому лучше всего дела (по крайней мере, в роз- нице) идут у тех, кто способен смотреть на бизнес глазами клиента. Если свои же сотрудники покупают у себя, это прямо яркий показатель. Если нет — надо аккуратно выяснять, что мешает. И много думать.
Смотрите на свой бизнес глазами покупателя.
Приобретайте у себя регулярно. Слушайте людей.
Мониторьте отзывы. Нанимайте тайных покупате- лей. Смотрите на происходящее в магазинах на ви- деостене в офисе. Говорите с продавцами. Стойте на передовой время от времени. Но все же главное — думайте, как покупатель. Это даст 90% результата.
Клиентоориентированность может внедрять- ся как на уровне обучения людей, так и на уров- не технических процессов. Например, акции.
«Действует до 31 марта 2015» — этим обычно за- канчивается описание скидки. Здесь надо пропи- сать во всех внутренних документах и ИТ-систе- мах другой срок, на 10–20% дольше. Это делается для того, чтобы клиент, пришедший с купоном-
215
Часть IV. Маркетинг по шагам
флаером-письмом или еще чем-нибудь в руках, почувство вал себя человеком, когда продавец спокойно оформит ему товар по акции. Яркий противоположный пример — мы где-то раз в не- делю завтракали в «Шоколаднице» около офиса.
Завтраки там до 11:00. В 10:59 заказываем — нам говорят, нет, ни фига, уже 11:01. Жрите по обычно- му меню, друзья.
Вертикально интегрированный маркетинг*
Вас интересуют три вопроса.
1. Кто ваш покупатель?
2. Почему он выбирает именно вас?
3. Где его ловить?
Первый вопрос — это не столько очерчивание целевой аудитории, сколько попытка понять, что именно с вашим товаром делает человек и зачем тот ему нужен конкретно. Например, в случае с на- стольными играми мы очень быстро узнали, что большинство людей их банально дарят. Потому что нужно идти на вечеринку, там непонятно что де- лать — и вот тут человек достает подарок и в него
* С возможностью контролировать цепочку от выбора и по- явления товара до классического продвижения и пост- продажного сервиса.
216
Бизнес на свои
все играют. Круто? Круто. Осталось положить это в основу стратегии — так у нас на каждом магазине вместо надписи «Мосигра: настольные игры» по- явилась другая: «Мосигра: настольные игры и по- дарки».
Тут надо объяснить, что людей, покупающих настольные игры осознанно, очень-очень мало.
Это гики, те, кто точно знает, чем одна игра отли- чается от другой. Это хорошая платежеспособная и немного капризная (но очень верная) аудитория, с которой все до нас в России и работали. Потому что понятно как.
Мы же решили, что работать надо с теми, кто просто ходит по улице. Потому что игры нравят- ся, вызывают привыкание и заставляют покупать еще. Почти так же круто, как сигареты, только те убивают своих покупателей, а мы — нет. Так шаг за шагом у нас стали появляться следующие части модели. От мелочей вроде «заманивания на медве- дя»: когда в торговом центре в видном с прохода месте стоит стеллаж с мягкими игрушками, люди сразу понимают, что внутри подарки. Заходят по- жамкать медведя в руках, а покупают игру. И до серьезных вещей вроде продуманных объяснений каждой игры в две фразы, 30-секундных демонс- траций самого классного и сочного в игре (правда, в руках опытных продавцов), выстраивания при- ключения — так, как будто и не в магазин зашел .
217
Часть IV. Маркетинг по шагам
Через год мы поняли, что меняем рынок. И еще — что надо быстро всему учиться.
Дальше наш подход «опыт — результат» стал сам по себе маркетинговой стратегией. В частности, мы начали рассказывать в интернете о том, что и как сделали. Без экивоков, без попыток выглядеть са- мыми крутыми на планете. Просто: вот ситуация, вот рациональное решение, мы проверили, вот так получилось. Может, случайно. Может, вам приго- дится. Собственно, последствия таких рассказов сейчас у вас в руках.
На второй вопрос — «Почему покупатель выби- рает вас среди других?» — ответить бывает слож- нее. Может, человек вообще никого больше не зна- ет. Может, именно с вами он поиграл во что-то на игротеке и поэтому пришел в ваш магазин. Мо- жет, искал игру, а сайт выпал первым (и еще вто- рым и третьим, спасибо внешним площадкам с об- зорами) по этому запросу. Или просто шел мимо и зашел, а потом понеслось.
В этом плане лучшую иллюстрацию дал один наш знакомый предприниматель. Они пять лет торговали перфораторами, дрелями и болгарками одной именитой английской фирмы. Эти штуки были примерно на 30% дороже, чем у ближайшего конкурента. Они долго танцевали с бубном около покупателя, рассказывали о своей надежности, сервисе, всем таком. А потом переманили продавца
218
Бизнес на свои
у конкурентов. И тот сразу показал, как надо де- лать.
— Почему дороже? Вот наш типовой лист отка- зов по статистике сервис-центра за два года. Это по гарантии, это по гарантии, это нет, но оно бы- вает, когда в арматуру попадаешь. А вот такой же лист конкурента. Видите, тут штук двадцать пунк- тов, а по гарантии только два? В общем, все просто.
Тот развалится. А наш работает.
Или вот замечательная история про двери. Па- рень заходил на городской рынок с новым произ- водством, но знал всех производителей и клиен- тов-юрлиц. Нужно было придумать, как объяснить дизайнерам и ремонтникам, почему его двери луч- ше. Цены те же, условия те же, только сроки конк- ретнее и короче, потому что в этом плане малый бизнес имеет тактическое преимущество перед крупным. «Идите к нам, мы вам сейчас дверь запи- лим на день быстрее» — это не вариант. В общем, мы долго говорили о том, как может облажаться производитель. И выяснилось, что самое страш- ное — когда уже обещали, а двери еще нет. Дизай- нер или прораб отвечает в результате перед вла- дельцем квартиры или дома.
Ситуация предельно понятная: зависеть по сро- кам от кого-то и не иметь возможности их конт- ролировать всегда больно. Ну, мы и разослали предложение такого типа: парни, все дела, привет-