Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Технические особенности работы).pdf

Но планы китайского руководства не останавливались на задаче всегда оставаться страной контрактного производства с наименьшими затратами (the least-cost manufacturer). Набирали оборот массовые нарушения графиков производства («четвертая смена»), незаконного использования товарных знаков, нарушение патентного законодательства, работы по обратному инжинирингу, прямое копирование, технологические и коммерческие «заимствования» секретов и контрабандный экспорт контрафактного товара. Основная масса такой продукции стала попадать на рынки развитых стран, часто с оригинальными товарными знаками, но по гораздо более низкой цене, хотя и худшего качества. На следующем этапе стали появляться мощные местные компании, которые при поддержке своего правительства стремятся завоевать глобальные конкурентные позиции в большинстве секторов промышленности. Против некоторых из них сегодня США и страны Европы пытаются вводить ограничительные санкции. Одновременно, Америка и КНР находятся в фактическом состоянии торговой войны, влияющей на всю мировую экономику, и исход которой сейчас невозможно предугадать.

Этот грубый скетч очень хорошо иллюстрирует как качество анализа, проведенного каждой из сторон, так и их реализованные стратегии. Все стороны, участвовавшие в «сотрудничестве», которое вначале казалось обеим сторонам выгодным, руководствовались каждая собственными – и не совпадающими целями и интересами. Правительства развитых стран смогли показать краткосрочное, хотя и не очень впечатляющее, улучшение в экономической статистике и заручиться поддержкой крупного капитала и части электората. Западные компании успешно использовали представившийся шанс для выполнения своих стратегических задач на горизонте 10-15 лет и анализировали ситуацию соответствующим образом, после чего обнаружили себя на домашних рынках в зависимости от внешних факторов, с которыми без экстренной всесторонней поддержки сильного американского правительства справиться будет практически невозможно. Но при деградации национальной структуры занятости и увеличении зависимости от действий правительства другой страны, сила позиции американского правительства могла только ослабнуть, что и случилось. В частности, отыграть ситуацию назад сегодня, «вернув производство» в США («Сделать Америку снова великой», по словам ее нынешнего президента), представляется наименее реалистичным сценарием. Прежде всего, в этом по-прежнему не заинтересованы финансовые рынки и сами крупные корпорации. Сегодня в условиях торговой войны, массово сворачивая свое производство в КНР, компании переносят его в другие азиатские страны с еще более низкой стоимостью труда и других затрат, такие как Вьетнам и Мьянма. Сила позиции правительств этих стран сегодня кажется недостаточной, чтобы бросить вызов американской в обозримом будущем. В то же время американские индустриальные кластеры, складывавшиеся с начала ХХ-го века либо давно разрушены, либо были выкуплены инвесторами из других стран для производства собственной продукции. Общественное настроение кардинально поменялось, не в последнюю очередь за счет травмирующего опыта потери осмысленной работы и резкого снижение социального статуса и перспектив семей и целых регионов.

Американская промышленность и политика своими руками вырастили себе сильнейшего глобального конкурента с однозначным притязанием на мировое национальное доминирование. В контексте темы данной работы, возникает сразу множество вопросов: был ли анализ американских компаний адекватным ситуации, в которую они заводили себя, в 80-х годах, в 90-х годах, в начале ХХI века? Был ли их горизонт стратегического видения достаточен в данной ситуации? Была ли временно улучшенная корпоративная отчетность адекватной платой за нынешнее состояние дел этих корпораций? Можно ли сегодня считать весь совокупный сорокалетний период для американских корпораций и страны в целом удачным для них? Является ли нынешний дефицит примерно в 400 миллиардов долларов в год в торговле с азиатскими странами, в основном с КНР, индустриальными товарами и комплектующими [BEA, 2018] «нормальным» следствием глобальной конкурентной динамики, и носит ли он временный характер? Является ли трехкратное падение занятости в производстве (включая белых воротничков) с 2000-го по 2011-й год всего лишь следствием естественного хода мирового технологического развития?

Последнее замечание раздела относится к одному из главных факторов, сделавших китайское «экономическое» чудо возможным. Потеряв рабочие места в Америке и Европе, многие менеджеры, инженеры и специалисты из этих стран потянулись в ту страну, где их навыки были крайне нужны и востребованы.

1.13 Тяжелые времена, тяжелые решения

У этой истории есть и своя предыстория: массовое вторжение японских более дешевых и качественных потребительских товаров в США в 1970-х обнажило фундаментальную слабость целых отраслей американской промышленности. Это был первый тревожный звонок. Безусловно, каждая американская корпорация, столкнувшись с проблемой убыточности своего производства в 70-х и растущим давлением финансовых рынков соответствовать ожидаемым финансовым показателям, затратила десятки тысяч человеко-часов работы и значительное количество финансовых ресурсов на анализ ситуации и выработку стратегий по перелому конкурентной ситуации. «Хорошего» решения не было, и в конце 70-х бухгалтерский подход победил, показав степень состоятельности аналитических и стратегических возможностей американских корпораций. В этих условиях массовый перенос производства в КНР, возможно, был единственной доступной для корпораций опцией для выживания. Показательным является основной вывод, сделанный в аналитическом докладе Управления Оценки Технологий США (OTA) Конгрессу и Сенату в августе 1981-го года [39; с.3]:

«Конкурентоспособность

Вся сталелитейная, электронная и автомобильная отрасли промышленности находятся под возрастающим давлением международной конкуренции, так же как и другие сектора американской экономики. Соединенные Штаты должны принять реальность [, порождение] в высшей степени конкурентной глобальной рыночной среды, а именно, что эта страна не может далее рассчитывать на [возврат] своего [экономического] доминирования, как то было в 1950-е». (OTA [39], стр. 3)

Этот вывод доклада устанавливает, по крайней мере, несколько фактов. Во-первых, США находились на пике своего экономического доминирования в 1950-е, что прослеживается к уникальной ситуации, сложившейся в послевоенном мире. Заметим, что государственная экономическая политика в то время в качестве обоснования использовала теорию Дж. М. Кейнса (Keynes, John M., General Theory, 1936 [40]), ныне официально отвергнутую академически (но de facto не выходящую из практики), о решающей роли государства в обеспечении экономического роста. Комиссия находит, что без очередного потрясения уровня мировой войны, такой успех не имеет шансов на повторение. С учетом внешних и внутренних проблем шансов на крупномасштабную программу общенациональных изменений у США нет. Во-вторых, в менее явной форме, текущее состояние, структура и организация американской экономики, сложившаяся корпоративная и государственная практика управления не позволяют предпринять действия, способные развернуть тренд на потерю национальной конкурентоспособности. В-третьих, Управление не видит какого-либо выхода из сложившейся ситуации, как для экономики, так и для корпораций. Все это рождает связанный с нашей темой вопрос: чем с 1960-х были заняты отделы корпоративного стратегического планирования, независимые консультанты с их уникальными методиками анализа и регуляторы, что все пришло к такому печальному исходу к концу 1970-х? Вопрос является сколь важным, столь и парадоксальным. С одной стороны, анализ окружения уже имел достаточный инструментарий для обнаружения, например, внешних угроз на ранних стадиях, а с другой – насколько анализ и выработка стратегии (какими бы совершенными они ни были) могут влиять и вообще связаны с реальными результатами всей экономики и отдельных корпораций.

1.14 О конкурентном преимуществе

Итак, большинство корпораций склонились к выносу своего производства в локации за пределами США с гарантированно минимальными совокупными затратами. Можно предполагать, что такой «единый порыв» был следствием фактора, который редко упоминается в литературе.

Обозрев, хотя и в очень точечном стиле, условно-внешние факторы среды предприятия, и переходя к рассмотрению условно-внутренних, следует остановиться на проблеме «конкурентного преимущества», наиболее не проясненной теме современной академической повестки изучения бизнеса. Во-первых, безусловно разделяемым исследователями пунктом является то, что ничего, из того что можно купить, получить путем имитации, копирования, тайного коммерческого или технологического заимствования, не может служить базой для создания конкурентного преимущества. Как отмечает Джей Барни (1991), конкурентное преимущество является эксклюзивным свойством той или иной организации, возникающим из ее ресурсов, которые должны быть «ценными, редкими, не полностью имитируемыми и не имеющими замещения» [41]. Это делает конкурентное преимущество уникальным и в некотором смысле неуловимым: то есть обладающим всеми теми качествами, которые делают алгоритмический подход к его построению принципиально невозможным. В самом простом случае – это членство корпорации в некоем клубе (или пуле), для которого не существует формализуемых правил вступления и членства. М. Портер, начиная с 1985-го года посвятил ряд монографий и статей данному вопросу [42]. Взятые вместе они позволяют проследить эволюцию взглядов автора на данный вопрос от локального к глобальному, от материального (конкретного) – к нематериальному (абстрактному), от формализуемого – к не формализуемому, от традиционных форм анализа – к тем, что пригодным в сложных системах. Такая эволюция находится в общем русле актуальных методологических поисков метода в социальных дисциплинах, включая академические работы по тематике (см., например [45], [46], [47]), хотя и не привносит ожидаемой ясности.

Обсуждение М. Портером конкурентного преимущества начинается с возврата к его модели внутренней цепи (в русском варианте «цепочки») создания добавленной стоимости (Рис. 3, [42; с. 37]).

Рис. 9. Цепь создания добавленной стоимости внутри SBU компании (М. Портер, 1985, [42; с. 37]; автор русификации оригинала неизветен.)

Первое замечание касается разделения видов деятельности на «первичные» и «вторичные» (вспомогательные). К вторичным в разделе «инфраструктура» относятся, например, финансы, общий (стратегический) менеджмент и службы контроля качества, без которых и болт никогда не попадет на сборочную линию. Далее, Портер не считает, как то делают большинство других современных исследователей (например, Филип Котлер (Philip Kotler, см. ниже), что современная концепция маркетинга полностью синонимична концепции управления бизнесом). Поэтому Портер называет маркетингом только конечные стадии бизнеса-процесса – рекламу и продажи (что считается в реальных компаниях недопустимым просчетом), в то время как PR-функцию помещает во вспомогательные («вторичная деятельность»), тем самым разбивая неделимый маркетинговый микс – 4P – на компоненты, помещенные в различные категории. Далее, все функции до единой, указанные как «первичные» могут полностью или частично быть экстернализированы - отданы без ущерба на аутсорсинг, что часто и происходит в действительности, в то время как все «вторичные» собирают и систематизируют сведения, получаемые при оперировании бизнеса. Именно во «вторичной» части добываются и сохраняются наиболее важные знания, необходимые для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Начиная прямо с третьей страницы текста [42] и его последующих дополненных изданий, Портер начинает говорить про некие «внешние сцепления» между элементами внутренних цепей добавленной стоимости различных компаний, которые в соединении образуют некие «кластеры», ведущие к созданию конкурентного преимущества. Вторая часть книги посвящена рассуждениям о маркетинге без использования установившейся маркетинговой терминологии. Вся теория Портера о конкурентном преимуществе не выдерживает критики и не проясняет основой вопрос, вынесенный в заглавие. Остаются только тяжелые и не имеющие ответа вопросы. Например, какой «кластер» искал Microsoft Corp. в тихом жилом пригороде Сиэтла, когда переводил туда свою штаб-квартиру в 1986-м году? Какой мировой производитель лучших овсяных хлопьев может заработать в США хоть доллар, не имея привилегированного доступа на полки главной национальной торговой сети Walmart? Почему прекратил свое существование самый крупный в мире автостроительный кластер в Детройте, и куда подевалось его конкурентное преимущество? К сожалению, теория конкурентного преимущества Портера не может ответить на эти и многие другие вопросы, хотя правильно указывает, что источник его находится внутри компании. Конкурентное преимущество – это преимущество организационное.

1.15 PESTLE анализ

Последнее аналитическое средство должно быть упомянуто здесь в связи с факторами внешнего влияния на корпорацию. Оно как нельзя кстати в эпоху глобальной конкуренции и обращает внимание проводящих анализ на состояния и изменение самых общих факторов среды. Первоначально схема была предложена в книге Франсиса Агилара (Francis Aguilar) «Сканируя бизнес-окружение» (1967) [43] как PEST и описывала 4 группы факторов, определяющих общий бизнес-климат: Политические (Political), Экономические (Economic), Социальные (Social) и Технологические (Technological). Идея оказалась плодотворной, так как события в разных регионах мира и в разных областях деятельности могут оказывать существенное влияние на положение и доступный компании стратегический выбор. Позднее к четырем базовым группам были добавлены еще две: Легальная (Legal) и Экологическая (Ecological). Такие периодические «климатические» обзоры и прогнозы бизнес-среды доступны корпорациям на платной основе от нескольких институтов и агентств, известных своей репутацией добросовестных исследователей. С достоверностью обзоров, мировыми и региональными, проблем обычно не случается. Прогнозы же, как и везде в социальных дисциплинах, носят вероятностный характер. В силу крайней турбулентности происходящих глобальных изменений их точность обычно не высока.