Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО «Татнефть»).pdf

• сложность -  количество факторов, которые организация должна учитывать, чтобы эффективно функционировать, и их вариативность;
• изменчивость – скорость изменения тех или иных факторов и их влияние друг на друга;
•  неопределенность – количество информации, которой располагает организация о том или ином факторе, и ее надежность.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;
К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учи­тывать для выработки правильной стратегии. Факторы косвенного воздей­ствия проиллюстрированы на рисунке 1.3. [6, с.89]

Рис. 1.3 – Факторы косвенного воздействия

Рассмотрим данные факторы подробнее, учитывая что в литературе дан­ные компоненты могут несколько отличаться, кто то исключат международ­ные факторы, кто то объединяет в одну группу социальные и культурные факторы. Но так или иначе, внешняя среда в стратегическом управлении рас­сматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организа­ции. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Тем не менее, сте­пень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации.

1. Экономические факторы - это факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государ­ства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфля­ции, нормы налогообложения и др.

2. Политические факторы - это факторы, определяющие развитие поли­тических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочислен­ные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика дохо­дов и т.д.

4. Технологические факторы (способы преобразования ресурсов в результат) — факторы, определяющие тенденции развития научно-техниче­ского прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства. [21]

5. Международные факторы. К ним можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают влияние на предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность.

6. Социальные факторы – это факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обы­чаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состоя­ние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг. [15, с.41]

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством, и дает ему необходимую инфор­мацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии органи­зации. [16, с.211]

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно кон­тактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и созда­вать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории. Все это представлено на рисунке 1.4. [10, с.101]

ПОСТАВЩИКИ

ПОКУПАТЕЛИ

ОРГАНИЗАЦИЯ

РЫНОК РАБОЧЕЙ СИЛЫ

КОНКУРЕНТЫ

ИНФРАСТРУКТУРА

Рисунок 1.4 - Состав микроокружения организации

Как отмечено на рисунке 1.4 к среде прямого воздействия относятся покупатели, поставщики материалов и услуг, конкуренты, рынок рабочей силы и инфраструктура.

Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупате­лей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рас­считывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциаль­ных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. [21]

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финан­сами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности: [20, с.71]

• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товара;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого стро­ить свою стратегию конкурентной борьбы. [21]

Субъектами конкурентной среды являются и те ­фирмы, которые могут войти на рынок, и фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потен­циальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кад­ров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня об­разования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необ­ходимой для организации рабочей силе.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспек­тив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобаль­ных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. [20, с.71-72]

Проведя анализ внешней среды и, получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользо­ваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздей­ствовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбран­ной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с реко­мендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потреби­тели — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организа­ции, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодо­ления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: какова уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребите­лей ориентироваться в продукции отрасли и т. д. [8, с.241]

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потен­циал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно опре­делить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концен­трировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внеш­нем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию. [9, с.83]

1.3 Направление анализа внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организа­цией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Иными словами, внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внут­реннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Технологически любая организация состоит из ряда внутренних элемен­тов, о которых говорил еще Анри Файоль.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организа­ции. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптималь­ного взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, кото­рого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключе­вой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управ­ляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятель­ности используют разнообразные средства и методы для их достижения.