Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО «Татнефть»).pdf

Определение сильных и слабых сторон организации заполняется в таб­лице 2.2.

Таблица 2.2

Определение сильных и слабых сторон предприятия

[Источник: 11, с. 18]

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и запи­сать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Мето­дика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

- составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

- определение возможностей и угроз предприятия по каждому пара­метру;

- выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

За основу можно взять следующий список параметров: факторы спроса и конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, политиче­ские и правовые факторы, социально-демографические и социально-культур­ные факторы, международные факторы.

Далее, опять же, заполняется таблица. (см. таблицу 2.3) Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз исследуемого предприятия.

Таблица 2.3

Определение рыночных возможностей и угроз

[Источник: 11, с. 20]

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основ­ных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон исследуемого предпри­ятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существую­щие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. [16, с.204-206] После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа предприятия

[Источник: 11, с. 18]

Исходя из таблицы, на каждом из четырех внутренних полей необхо­димо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, ока­завшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить. [21]

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия;
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Таким образом, чтобы разработать эффективную маркетинговую страте­гию, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предпри­ятия. Проведенный анализ позволит определить приоритетные направления развития компании, которые учитывают все благоприятные и неблагоприят­ные факторы окружающей среды предприятия.

2.2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. [20, с.76] То есть, SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные сто­роны - как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополни­тельно усилить; а слабые стороны - устранить.

SNW – анализ - это аббревиатура трех английских слов, которые озна­чают: S - Strength - сильная позиция (сторона), N - Neutral - нейтральная по­зиция, W - Weakness - слабая позиция (сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоя­нии S». [18, с.18-19]

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внут­ренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом ана­лизе внутренней среды организации на основе SNW- подхода необходимо заполнить таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Матрица SNW –анализа предприятия

[Источник: 20, с. 75]

Техника работы с табл. 2.5 следующая: в каждой строке ставится только один крестик (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W). «Кре­стик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствую­щей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкрет­ной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. [20, с.76]

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и про­цессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При SNW- подходе изучается сильная, слабая и нейтральная сторона предприятия.

2.3 Стратегический анализ макроокружения: PEST – анализ

PEST- анализ (P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces- технологические факторы) состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Отличие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок, а SWOT-анализ - положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею. [5, с.153]

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учи­тывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значи­тельной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой вре­менной перспективе.

Основные положения PEST –анализа:

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент дол­жен быть достаточно системным, так как все эти компоненты взаимосвязаны тесным и сложным образом.

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1) Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих вы­сокую вероятность реализации и воздействия.

2) Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого собы­тия для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3) Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на страте­гию предприятия по пятибалльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4) Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реаги­ровать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. [10, с.102-103] Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рас­сматривать в виде четырехпольной таблицы (Таблица 2.6).

Таблица 2.6

Матрица PEST -анализа предприятия

[Источник: 20, с. 78]

Таким образом, PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наибо­лее важные влияющие факторы. [10, с.102-103]

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно пра­вильным вариантом поведения компании для достижения эффективного дол­госрочного функционирования и успешного развития является обращение повышенного внимания на осуществление анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, кото­рый дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном по­ложении компании.

3. Анализ внешней и внутренней среды организации ПАО «Татнефть»

3.1. Краткая характеристика деятельности ПАО «Татнефть»

«ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина — одна из крупнейших в топ­ливно-энергетическом комплексе России вертикально-интегрированная нефтяная компания. Компания «Татнефть» является одним из ведущих рос­сийских производителей нефти и газа с опытом работы в отрасли более 70 лет. Стратегия вертикальной интеграции полного производственного цикла реализуется в статусе Группы. Основные активы Компании расположены на территории Российской Федерации, бизнеспроекты ведутся на внутреннем и зарубежном рынках [1, с.6]