Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО «Татнефть»).pdf

Структура организации представляет собой логическое взаимоотноше­ние уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели орга­низации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выпол­нена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требую­щего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к сле­дующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер, и кон­кретизируется в общей и производственной организационных структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Список данных срезов можно наглядно увидеть на рисунке 1.5.

Рис. 1.5 - Внутренняя среда предприятия

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаи­модействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. 

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. 

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. 

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культу­рой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды органи­зации.

Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирмен­ной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организа­ционной культурой.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы ана­лиза среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Таким образом, рассмотрев первую главу можно подытожить, что ана­лиз внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установ­ления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окруже­нии и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

2.1 SWOT- анализ

Анализ среды организации - это процесс определения критически важ­ных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности организации в достижении своих целей.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организа­ции. [17, с.415] Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Оценку развития бизнеса (его силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз можно осуществить с помощью SWOT-анализа. SWOT-анализ, известный еще с 60-х гг. ХХ в., не содержит строгих экономи­ческих категорий и поэтому может быть применен в совершенно разных отраслях и сферах деятельности, независимо от территориального присут­ствия предприятия. SWOT-анализ можно проводить для компании целиком, однако в данном случае его результаты не будут содержать достаточно полезной информации, а получат обобщенные очертания (снижается цен­ность такого исследования). [24, с.247]

Сущность его заключается в выработке стратегии, определяющей необ­ходимость принятия усилий для превращения слабостей и угроз в возможно­сти и развитие сильных сторон предприятия, учитывая его возможности, обусловленные его масштабами и объемом производства. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внеш­ней среды и определяет наличие стратегических перспектив и их реализации. Возможности предприятия и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на выбор стратегии.

SWOT — метод анализа в стра­тегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые сто­роны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внеш­ней и внутренней среды предприятия, и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной стратегии.

Основными целями проведения SWOT-анализа могут стать определение стратегии, выявления комплекса проблем развития, а также маркетинговых возможностей. В частности, компании могут использовать данный вид ана­лиза для следующих целей:

- определение кадрового, производственного потенциала;

- оценка целесообразности инвестиционных вложений;

- реали­зация рекламных кампаний;

- определение перспективных направлений развития;

- анализ конкурентов и конкурентного окружения и т. д. [3, с.3-5]

Последовательность действий для проведения SWOT-анализа представлена на рисунке 2.1. [6, с.88]

Рис. 2.1. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Исходя из рисунка 2.1, можно утверждать, что для проведения анализа необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию).
2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).
3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравне­нию с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное поло­жение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций кон­курентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что воз­можностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупа­телей, снижение рождаемости и т.п. [11, с.17-18] Матрицу SWOT-анализа рассмотрим в виде таблицы в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Матрица SWOT-анализа

[Источник: 11, с.17-18]

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Составление матрицы SWOT-анализа состоит из 3 эта­пов. [16, с.204-206]

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться пред­приятие;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной пред­приятия, а что — слабой;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

1) Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаи­модействия между отделами предприятия и т.п.).

2) Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патен­тов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надеж­ность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).

3) Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.).

4) Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффектив­ность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнитель­ных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).