Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях ООО «Дриант».pdf

Иерархическая организационная культура: очень формальное и структурированное место работы. Это часто упоминается как бюрократический тип организационной культуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально настроенные координаторы и организаторы. Поддержание основного направления деятельности организации приветствуется. Организация объединена официальными правилами и официальной политикой. Управление работниками связано с заботой о гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости [24, c. 114].

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Его главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соревнуются друг с другом. Руководители - твердые лидеры и жесткие конкуренты. Они стойкие и требовательные. Организация связана акцентом на желание победить. Репутация и успех являются предметом общего восторга. Стиль организации - жесткая линия и ориентация на конкурентоспособность [27, c. 106].

Таким образом, практическая ценность организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. По сути, это одна из подсистем управления организацией, но очень специфичная, потому что она невидима, плохо формализована, а сотрудники часто не до конца осведомлены. Чем сильнее культура, тем сильнее она влияет на эффективность работы персонала.

1.3 Управление развитием организационной культуры

Методы управления организационной культурой, т.е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации, приведены на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Методы управления организационной культурой

Примечание. Источник: [32, c. 41]

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - менеджеры и подчиненные иногда раскрывают организационную культуру в той степени, в которой они ранее не представляли. Глубина кризиса может потребовать от организации укрепления существующей культуры или введения новых ценностей и норм, которые в некоторой степени меняют ее [5, c. 126].

Ролевое моделирование, обучение и коучинг - особенности организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять свои роли [16, c. 95].

Критерии определения вознаграждения и статуса исходят из организации, регулирующей кадровый процесс. Критерии найма, продвижения по службе и увольнения являются одним из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования - система поощрений и привилегий, соответствующая определенным моделям поведения, устанавливает приоритеты для сотрудников, указывает на организационные ценности [28, c. 103].

В зависимости от стадии развития организации особенности управления организационной культурой проявляются:

• на этапе основания и раннего роста организации основной импульс к формированию культуры исходят от основателей. Их культурная парадигма коренится в организации, если последняя преуспевает в своей основной миссии и выживает. На этом этапе основное внимание уделяется отделению от окружающей среды и отделению от других организаций. Развивающаяся организация, в которой все еще работают главные создатели, привержена сложившейся культуре, и предложения, поступающие извне или изнутри намеренно для изменения культуры, часто просто игнорируются или встречаются с активным сопротивлением. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, - это внешний кризис выживания в виде резкого падения роста, потери продаж или прибыли, полного провала на рынке или другого события, которое нельзя игнорировать [27];
• на стадии развития, если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и, если ее основатели работают в ней в течение длительного времени, культура развивается постепенно, поэтапно ассимилируя все лучшие практики прошлых лет. Если изменения в окружающей среде вызывают дисбаланс, «требующий изменений в культуре, то это может быть достигнуто путем систематического продвижения работников, чьи личные взгляды лучше всего соответствуют новым реалиям внешней среды [26];
• на этапе среднего возраста, когда руководство переходит от основателей ко второму, третьему, четвертому поколению лидеров, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменения базовой культуры в соответствие с одним из них путем систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостатком этого механизма изменений является. что это работает очень медленно. Если необходимо увеличить скорость культурных изменений, организации прибегают к системным проектам развития, в частности, путем создания параллельных систем обучения для менеджеров.[4];
• на стадии зрелости и возможного упадка организации проблема изменения организационной культуры во многом связана с ее силой, наличием прочно укоренившихся в работниках представлений об организации и окружающей среде. В такой ситуации культурные изменения могут быть достигнуты с привлечением сторонних консультантов, которые четко формулируют альтернативы его развитию [22].

В связи с полным изменением состава доминирующей в организации группы менеджеров, из-за неуклонного развенчания организационных мифов, из-за организационных изменений и реструктуризации [30, c. 56]. Развивая влияние на изменение организационной культуры, необходимо исходить из принципов ее формирования (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Принципы управления организационной культурой

Продолжение таблицы 1.1

Примечание. Источник: [9, c. 1548]

В заключение теоретической части данного исследования некоторые выводы должны быть сделаны. Организационная культура представляет собой сложное многомерное явление, которое порождает множество вариантов определения ее сущности и затрудняет формулировку единого и всеобъемлющего описания организационной культуры.

Успешные фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая отражается в их стратегиях, политике и решениях.

Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, среда (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда) были согласованы.

Практическая ценность организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. Фактически это одна из подсистем управления организацией, но очень специфичная, потому что она невидима, плохо формализована, а сотрудники часто не до конца осведомлены. Чем сильнее культура, тем сильнее она влияет на эффективность работы персонала.

2 Анализ управления организационной культурой в ООО «Дриант»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дриант»

Туристическое агентство ООО «Дриант» работает на белорусском туристическом рынке с 1995 года. За эти годы основными принципами работы были и остаются профессионализм и индивидуальный подход к каждому клиенту.  Опыт и профессионализм менеджеров позволяют отслеживать лучшие предложения на рынке туризма и отдыха. Сотрудники всегда рады помочь сориентироваться среди множества предлагаемых туров и найти тот, который  наиболее соответствует запросам клиента.

Агентством разработаны и ежегодно реализуются многочисленные туры для отдыха на Черноморском побережье Крыма, Херсонской и Одесской областей. Более 10 лет турфирма является ведущим туроператором по отдыху в Румынии: об этой стране они знают все и могут предложить для отдыха любой курорт: от небольшого и скромного до самого престижного.

Фирма сотрудничает с ведущими туроператорами России, Беларуси и Украины,  поэтому в любое время года может предложить отдых в экзотических странах: Египет, Турция, Индия, ОАЭ, Тайланд, Греция и т.д. Благодаря сотрудничеству с надежными туристическими компаниями, всегда может гарантировать высокое качество оказываемых услуг.

Для любителей путешествий турфирма предлагает экскурсии по всей Европе, России, Украине и Беларуси. Также фирма оказывает визовую поддержку в страны Шенгенского соглашения.

Обращаясь в турфирму ООО «Дриант» клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства фирмы и свои права. В структуре туристических услуг данной турфирмы различают основные и дополнительные.

К основным относят: услуги по организации перевозки; размещение; питание туристов.

К дополнительным услугам относятся: услуги по организации экскурсий; услуги по страхованию туристов; услуги гидов, гидов-переводчиков; услуги перевозки туриста от места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно (трансферт), а также любой другой перевозке в пределах страны (места временного пребывания).

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 11 человек. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы белорусских и иностранных авиакомпаний.31 июля 2016 года турфирма ООО «Дриант» специальным логотипом, обладающим рекламными функциями и функциями гарантии качества, рядом с которым не редко можно встретить и фирменный лозунг фирмы»Путешествуйте с удовольствием – путешествуйте с нами!» Согласно штатному расписанию в турфирме всегда заняты все вакантные места. Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп: отдел управления, в состав которого входит заместитель генерального директора; отдел туризма, состоящий из: менеджера, секретаря и курьера; бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер и бухгалтер (рисунок 2.1).

Генеральный директор

Зам. ген. директор

Управляющий по работе с клиентами

Юрист

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Специалист визовой поддержки

Менеджер

Курьер

Секретарь

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Дриант»

Примечание. Источник: [33]

В таблице 2.1 представлены основные организационно-экономические показатели деятельности туристической фирмы за 2016-2017 гг.[6,25].

Таблица 2.1 – Основные организационно-экономические показатели ООО «Дриант» за 2016-2017 гг