Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях ООО «Дриант».pdf

Примечание. Источник: собственная разработка.

Данный социальный пакет наиболее эффективен для специалистов предприятия ООО «Дриант», в связи с тем, что данная категория сотрудников на предприятии наиболее заинтересована в повышении квалификации и переквалификации, многие специалисты попали на предприятие путем распределения от ВУЗов на обязательную двухлетнюю отработку (характерно для выпускников дневной бюджетной формы обучения), которые живут достаточно далеко от месторасположения предприятия, а также их работа непосредственно связана с телефонными переговорами (отдел сбыта). Также наиболее важной социальной льготой для сотрудников предприятия, является возможность бесплатного или в несколько раз дешевле повышать квалификацию или переквалификацию, а также высшее образование, приобретать смежные профессии, проходить тренинги.

Однако предприятию также необходимы определенные гарантии того, что оно не потратило большие средства впустую. Работник, отправленный на учебу, полностью оплаченную предприятием, заключает контракт с ООО «Дриант» на 2-5 лет, считается что в течение этого времени сотрудник полностью окупит свои затраты на обучение. Если же сотрудник не выполняет оговоренные условия, то при увольнении он обязан выплатить ООО «Дриант» потраченные на него средства, возможно даже со штрафными санкциями.

Средняя стоимость проезда общественным транспортом в Республике Беларусь на сегодняшний день составляет 300 000 руб. количество сотрудников - 11 человек, соответственно, получаем общую сумму, равную 3,3 тыс.руб.

Средняя стоимость 1 семинара 80 000, в месяц проводится около 15 семинаров. Предприятие ежемесячно отправляет примерно 5 человек на переквалификацию, а также 4 оказывает частичную материальную помощь на обучение в ВУЗе.

Для расчета оплаты за мобильную связь, мы взяли базовые расценки мобильных операторов на 1 человека 100 000, работников 11 человек. Второй вариант социального пакета представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Социальный пакет №2

Примечание. Источник: собственная разработка.

Стоимость 1 обеда в столовой исследуемого предприятия – 1,5 рублей, количество работников в 2016 году составляет 11 человек, общее число рабочих дней в месяце 20 , соответственно, общая стоимость обедов – 350 руб.

Частичная оплата отдыха подразумевает 50 % оплату отдыха в лечебно-оздоровительных учреждениях Республики Беларусь. Средняя стоимость 1 путевки в санаторий составляет 600 рублей, ежемесячно предприятие отправляет 2 человек на отдых, соответственно, общая сумма затрат на оплату отдыха составляет 1200.руб.

Для сотрудников в возрасте от 18 до 32 лет можно предложить возможность бесплатно или за символические деньги посещать спортивные и тренажерные залы, бани, бассейны. Наиболее распространенными формами предоставления этой гарантии является, аренда спортивных залов, бань и бассейнов, а также оплата членства в спортивных клубах. (таблица 3.3).

Таблица 3.4– Социальный пакет №3

Примечание. Источник: собственная разработка.

Аренда спортивного зала на час в среднем стоит 350 тыс. руб., общее количество занятий в месяц – 8. На один сеанс попадают 8 человек. Соответственно, общая сумма затрат на посещение спортивного зала –2,8 тыс.руб.

Количество работников в возрасте от 18 до 24 человек -5, средняя стоимость 1 сеанса в бассейне 50 000 р/чел, количество посещений каждым сотрудником предприятия – 8 занятий в месяц, соответственно общая сумма затрат на услуги бассейна – 2,0 тыс.руб.

В баню от предприятия ходят также 5 человек. Стоимость аренды бани составляет 260 тыс. руб. количество посещений 1 работником – 4 раза в месяц. Соответственно, общая сумма посещения бани равна 5,2 тыс.руб.

В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих потребностей. И как бы часто и бессистемно ни менялись эти потребности, человек получает возможность их удовлетворить, но главное – работник разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет любой человек, осуществляющий выбор.

Эффективность предложенных мероприятий проявляется в следующем:

• вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7 % (процент определен экспертным путем на основе данных предприятий, на которых система социальных пакетов внедрена и успешно функционирует);
• количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии ООО «Дриант» может вырасти на 85-90%;
• эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия ООО «Дриант» (как внутренний, так и внешний).

Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов

, (3.3)

Где S тk - экономический эффект от снижения текучести кадров;

– коэффициент снижения текучести кадров (в 2016 году показатель текучести кадров составил 0%, соответственно = 0,07),

- затраты на предоставление нового социального пакета (в сумме на 1 человека),

Н – численность персонала [22, c. 45].

S тk = 0,07* 11 *30 =23,1 тыс.руб.

Таким образом, предположительный эффект составит 23,1 тыс.руб. Однако необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Одной из составляющих успеха организации является развитие организационной культуры в ООО «Дриант» является организационная культура, но для более успешного ее развития необходимо совершить ряд действий:

1. ввести должность менеджера по корпоративной культуре или создать специальное подразделение, работающее исключительно в этом направлении.

2. Менеджер должен постоянно уделять внимание своему поведению. Уже давно доказано, что люди лучше всего изучают новые модели поведения посредством подражания. Руководитель должен стать примером, примером для подражания, демонстрируя пример такого отношения к бизнесу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

3. оформлять заявления, обращения, декларации руководства. Мы не должны забывать, что для закрепления желаемых рабочих ценностей и моделей поведения важно обращаться не только к уму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!»,«Этот год станет переломным для нашей компании».

4. Реакция руководства «Дриант» на поведение сотрудников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно заметно в критических ситуациях.

5. Что касается символики Общества, то необходимо не только, чтобы оно существовало в Обществе, но и работники использовали его. Например, руководители высшего и среднего звена должны иметь символы, которые отличают их от директоров других компаний во время различных конференций и форумов, у каждого также должны быть канцелярские товары с символикой их компании и т. д.

6. создание корпоративного кодекса, который должен содержать четкие и обязательные к исполнению правила, включать разделы, относящиеся конкретно к ООО «Дриант», а не шаблонные заявления. Серьезный корпоративный кодекс является признаком зрелости бизнеса.

7. Изменение корпоративной культуры компании - это долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не могут быть введены по заказу. Они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, могли принять их и понять, что их соблюдение способствует эффективной работе.

8. Поддержание имиджа компании. Этот пункт включает в себя множество областей, таких как активная рекламная кампания, стиль и престиж компании, общение и создание базы постоянных клиентов, приятный внешний вид сотрудников и интерьера туристического агентства и многие другие факторы, обсуждаемые ниже.

9. разработка фирменного стиля. В настоящее время фирменный стиль ООО «Дриант» не виден, что негативно влияет на деятельность организации и не способствует развитию ее корпоративной культуры. В качестве рекомендации необходимо предложить создание фирменного стиля ООО «Дриант». Учитывая, что ООО «Дриант» не является крупной корпорацией, будет достаточно использовать два элемента фирменного стиля - а именно эмблему и фирменную одежду для персонала.

10. Разработка плана корпоративных мероприятий. Проведение таких мероприятий всегда помогает улучшить отношения между сотрудниками организации. Для проведения коллективных мероприятий для сотрудников ООО «Дриант» целесообразно выбрать несколько направлений:

- спорт (спортивные игры и соревнования);

- туристическое направление (организация и проведение туристических мероприятий - походы, поездки и т. д.));

- культурное направление (организация поездок в театр, концерт и т. д.).

Спортивное направление позволит сотрудникам ООО «Дриант» почувствовать дух команды, переживать за свою команду (праздновать победы и работать вместе, чтобы пережить неудачи).

Туристическое направление можно реализовать путем организации самостоятельных путешествий и с помощью туристических агентств. Сотрудники ООО «Дриант» в большинстве своем имеют транспорт, что облегчает организацию поездок (например, за город на природу). В то же время услуги туристических агентств можно использовать для организации междугородних поездок (по Минской области).

В рамках культурного направления возможно:

- организация мероприятий внутри заведения (например, концерт до 8 марта);

- посещение культурных мероприятий в Минске (например, городской концерт);

- посещение культурных мероприятий за пределами города (например, организация поездки в театр кукол, или в цирк, или в драматический театр таких региональных городов, как Брест, Гродно, Витебск, Могилев и т. д.).

При организации коллективных мероприятий следует стремиться к тому, чтобы в них принимали максимальное количество сотрудников ООО «Дриант». В этом случае улучшатся взаимоотношения всех членов команды, что благоприятно скажется на социально-психологическом климате в команде и укрепит командный дух.

Таким образом, предлагаемые меры окажут положительное влияние на атмосферу в коллективе сотрудников и улучшат социально-психологический климат в ООО «Дриант», а также будут способствовать развитию организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет собой сложное многомерное явление, которое порождает множество вариантов определения ее сущности и затрудняет формулировку единого и всеобъемлющего описания организационной культуры.

Успешные фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая отражается в их стратегиях, политике и решениях

Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, среда (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда) были согласованы.

Практическая ценность организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. По сути, это одна из подсистем управления организацией, но очень специфичная, потому что она невидима, плохо формализована, а сотрудники часто не до конца осведомлены. Чем сильнее культура, тем сильнее она влияет на эффективность работы персонала.

Деятельность туристической компании ООО "Дриант" эффективна. Однако, как показывает динамика, чистая прибыль в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 55 тысяч рублей, что вызвано уменьшением количества покупателей из-за экономически нестабильной ситуации в стране.

Несмотря на снижение чистой прибыли, рентабельность деятельности компании в отчетном году увеличилась на 7,67%, что является высоким показателем. Положительную оценку также дает показатель кредиторской задолженности, который за отчетный период уменьшился на 598 тыс. руб, то есть в два раза.

Проанализировав организационную культуру ООО «Дриант», можно отметить принадлежность организационной культуры предприятия по характеру отношения к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой работы, высоким уровнем профессионализма сотрудников.