Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20613
Скачиваний: 748
51
Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели
частью своих бизнес-процессов. Оранжевые, напротив, обычно считают такие отчеты
необходимой, но скучной формальностью. Социальная ответственность часто состав-
ляет самую суть миссии Зеленых организаций, обеспечивает высокий уровень моти-
вации, поощряет новаторство и усиливает корпоративный дух сотрудников. Зеленые
компании взаимодействуют с поставщиками из развивающихся стран, чтобы улуч-
шить местные условия работы: предотвратить использование детского труда, сокра-
тить выброс углекислого газа в атмосферу, уберечь от истощения водные ресурсы. Они
борются за то, чтобы их продукция перерабатывалась, и сокращают до минимума ко-
личество упаковки.
Лидеры Зеленых организаций говорят: решение, принятое с учетом позиции всех
заинтересованных сторон, может обойтись дороже, но в долгосрочной перспективе от-
дача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса.
Семья как ведущая метафора
Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то ос-
новная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров
Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той
или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг
другу и встать друг за друга. В Southwest Airlines, SWA, одно из восьми обязательных
предписаний — «принять семью SWA», что важно для демонстрации «души помощ-
ника» (a servant’s heart). Компания DaVita, крупнейшая сеть центров диализа, которая
весьма последовательно применяет Зеленые организационные принципы и практику
15
,
использует другую метафору общности. Невзирая на большие размеры, эта компания
говорит о себе как о Городке, а 41 тысячу сотрудников именует гражданами. Головной
офис корпорации известен как «Дом» — Casa DaVita, а Кент Тири, председатель совета
директоров и исполнительный директор (известный тем, что привел компанию от воз-
можного банкротства в 1999 г. к нынешнему успеху благодаря Зеленой культуре), носит
звание мэра.
От Красной к Зеленой:
сосуществование моделей организаций
Организации в том виде, в каком мы их знаем, — очень недавнее явление. Бόльшую
часть истории человеческого рода мы занимались охотой и собирательством, и можно
с уверенностью предположить: для этого нам не требовалось ни электронной почты,
ни совещаний по бюджету. Если рассматривать историю в целом, мы совсем недавно
перешли к эре земледелия, и даже тогда организация редко была чем-то бóльшим, чем
52
Глава 1.1
объединение, основанное на родственных отношениях. Только начиная со времен про-
мышленной революции организации привлекли к работе значительную часть челове-
ческих ресурсов. Менеджмент как предмет научного исследования известен не более
полувека.
Если расположить этапы развития человеческого и организационного сознания
в хронологическом порядке, результат потрясает. Эволюция, судя по всему, уско-
ряется, причем все сильнее. Если эта тенденция продолжится, мы сможем за время
нашей жизни наблюдать появление еще одной или двух стадий развития, помимо
Зеленой.
Иллюстрация демонстрирует еще один интересный момент. Никогда прежде за все
время существования человечество не оперировало таким количеством различных мо-
делей одновременно. Это касается и моделей организаций. В одном и том же городе мы
при желании можем найти функционирующие бок о бок Красные, Янтарные, Оранже-
вые и Зеленые организации.
Говоря в общем, можно утверждать, что в развитых обществах Импульсив-
ные Красные организации продолжают существовать только на границах правового
поля. Конформистская Янтарная модель все еще представлена в госструктурах, армии,
религиозных организациях и системе образования. Конкурентная Оранжевая модель
со всей очевидностью доминирует в бизнесе от Уолл-стрит до Мейн-стрит. Плюрали-
стические Зеленые организационные процессы усиленно проникают повсюду, причем
не только в некоммерческий сектор, но и в бизнес. В таблице ниже объединены данные
о четырех моделях организаций, приведены их достижения и метафоры, лучше всего
характеризующие эти модели. Таблица показывает нынешнее положение дел. В скором
времени ожидается появление новой организационной модели.
100 000
лет назад
50 000
лет назад
Сейчас
Инфракрасная
Пурпурная
Красная
Янтарная
Оранжевая
Зеленая
Бирюзовая
53
Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели
Современные
примеры
ключевые
открытия
Метафора
кРАСНЫЕ организации
Постоянное употребление
власти вожаком с целью
держать в повиновении
подчиненных. Скрепляет
организацию страх. Стре-
мительная реакция на цели
в краткосрочной перспек-
тиве. Процветают в неупо-
рядоченной окружающей
среде
Мафия
Уличные банды
Незаконные воору-
женные формиро-
вания
Разделение труда
Право лидера при-
нимать решение
Волчья стая
ЯНТАРНЫЕ организации
Чрезвычайно формали-
зованные роли внутри
иерархической пирамиды.
Менеджмент — сверху вниз,
управление и контроль (что
именно сделать и как имен-
но сделать). Стабильность
при неукоснительном со-
блюдении порядка выпол-
нения процессов превыше
всего. Будущее состоит
в повторении прошлого
католическая цер-
ковь
Армия
Большинство
госучреждений
Система образова-
ния
Формализованные
роли (стабильные
и регулируемые
иерархии)
Процессы (действия
в долгосрочной пер-
спективе)
Армия
ОРАНЖЕВЫЕ организации
Цель — победить в конку-
рентной борьбе, получить
прирост и прибыль. Нова-
торство — способ вырвать-
ся вперед. Управление
по целям (управление
и контроль — что именно
сделать, свобода — как
именно сделать)
Международные
корпорации
Частные школы
Новаторство
Ответственность
Меритократия
Машина
Современные
примеры
ключевые
открытия
Метафора
ЗЕЛЕНЫЕ организации
Внутри традиционной
иерархической пирамиды
внимание сосредоточено
на культуре и расширении
полномочий, чтобы сотруд-
ники были чрезвычайно
высоко мотивированы
Организации, несу-
щие определенную
культуру («Юго-во-
сточные авиалинии»
(Southwest Airlines),
«Бен и Джерри»
(Ben & Jerry’s))
Расширение полно-
мочий
культура, основан-
ная на разделяемых
всеми сотрудниками
духовных ценностях
Увеличение числа
заинтересованных
сторон
Семья
БИРЮЗОВЫЕ организации
???
???
???
55
О стадиях развития
Глава 1.2
О стадиях развития
По сути, находиться на более высоком уровне развития
ничем не «лучше» — подросток не «лучше» маленького
ребенка. Тем не менее факт остается фактом: подросток
способен сделать больше, поскольку он способен мыслить
более изощренными способами, чем маленький ребе-
нок. Любой уровень развития сам по себе хорош. Вопрос
в том, какой уровень развития нужен для решения зада-
чи, которая у нас есть.
Ник Петри
Прежде чем начать обсуждение следующей, Эволюционной Бирюзовой стадии созна-
ния, необходимо сделать паузу. Понадобятся некоторые разъяснения, помогающие луч-
ше понять процесс человеческой эволюции и избежать недопонимания. Случается, что,
впервые познакомившись с этапами эволюции, кто-то оказывается настолько захвачен
новой идеей, что принимает ее некритично и сильно упрощает реальность, чтобы она
вписалась в модель. Другим, наоборот, не нравится, что модели можно использовать
как ярлыки для сортировки уникальных личностей.
Прежде всего уберем с нашего пути главное, вполне вероятное и неприятное за-
блуждение: последовательность этапов развития подразумевает, что одни люди лучше
других. Это серьезная опасность. Как представители рода человеческого мы много на-
вредили сами себе посредством колониализма, рабства, расизма, сексизма, и все пото-
му, что одна группа людей признавалась «лучше» другой.
Человеческое самосознание эволюционирует постепенно. Доказательства столь
обильны, что их невозможно игнорировать потому лишь, что нам это не нравится.
Проблема заключается не в существовании этапов эволюции, а в том, как мы воспри-
нимаем эту лестницу. Мы впадаем в заблуждение, начиная верить, будто поздние ста-
дии «лучше» ранних. Гораздо практичнее считать, что они «сложнее»: это комплексный
способ взаимодействовать с окружающим миром. Например, человек, действующий