Файл: Открывая организацию будущего.pdf

56

Глава 1.2

на основании Плюралистической Зеленой точки зрения, может объединить противо-

речивые взгляды людей так, как человек Импульсивной Красной парадигмы, скорее 

всего, не сумеет. Однако каждый уровень имеет свои светлые и темные стороны, здоро-

вые и нездоровые проявления. Оранжевая современность, например, нанесла планете 

такой вред, как ни одна из предшествующих стадий развития.

Другой способ избежать привязки чисто оценочных суждений к каждому этапу 

развития — понимать, что каждая стадия порождена определенными обстоятельства-

ми и приспособлена к ним. Если идет гражданская война и наш дом атакуют банды 

головорезов, Импульсивная Красная парадигма наиболее приемлема для самозащиты. 

С другой стороны, в мирное время в большинстве промышленно развитых обществ 

Красная модель работает хуже, чем более поздние.

Сложность развития человечества

Этапы и цвета — всего лишь абстракция, подобно географическим картам, которые 

суть всего лишь упрощенное изображение Земли. Однако абстракции позволяют выде-

лить характерные черты стоящей за ними сложной реальности, что помогает ее понять. 

В предыдущей главе я сделал краткий обзор человеческой эволюции и, описывая этап 

за этапом, мог невольно создать впечатление, будто люди (или общества) действуют 

строго в рамках одной парадигмы. Но результаты исследований — спасибо им! — не-

оспоримо свидетельствуют: человеческие существа на удивление сложны, и свести со-

знание к одной стадии невозможно.

—

Каждый этап эволюции включает в себя предыдущий и выходит за его пре-

делы. Таким образом, научившись действовать на основании, допустим, Кон-

курентной Оранжевой парадигмы, мы, когда нужно, сможем реагировать ис-

ходя из Конформистской Янтарной или Импульсивной Красной точки зрения. 

До некоторой степени верно даже обратное: если мы окружены людьми, дей-

ствующими на основании более поздней стадии сознания, например Плюра-

листической Зеленой, то можем временно демонстрировать Зеленое поведение, 

даже если не полностью восприняли соответствующее мировоззрение.

—

Развитие человечества измеряется по разным шкалам: когнитивной, мораль-

ной, психологической, социальной, духовной и т. д. Мы растем не обязатель-

но с одинаковой скоростью по каждой. Например, можем усвоить Оранжевое 

мышление и руководить инновационным предприятием, но духовно тяготеть 

к Янтарной христианской ортодоксии.

57

О стадиях развития

По этой причине меня коробит, когда я слышу, как кого-то называют Зеленым, или 

Оранжевым, или Янтарным. В лучшем случае можно говорить (я постоянно придержи-

ваюсь этой терминологии), что в определенный момент человек «действует на основе» 

одной из моделей. Дон Бек, ученик эволюционного психолога Клэра Грейвза, использует 

весьма глубокую аналогию. Если бы эволюция была музыкой, стадии развития были бы 

нотами, звучащими с определенной частотой. Тогда человеческие существа — струны, 

на которых можно сыграть много разных нот. Диапазон, которые они могут передать, за-

висит от диапазона напряжений, к которому они научились приспосабливаться.

Следует также иметь в виду, что люди, действующие согласно мировоззрению од-

ной из стадий развития (играющие одну и ту же ноту), могут видеть мир очень по-раз-

ному, хотя у них общие когнитивные, моральные или психологические черты. Правый 

ортодоксальный христианин и левый профсоюзный деятель могут действовать на осно-

вании одного и того же Конформистского Янтарного мира абсолютных истин, но прихо-

дить к диаметрально противоположным умозаключениям относительно почти каждой 

проблемы. На приеме с коктейлями развязный брокер с Уолл-стрит, замкнутый на себе 

ученый и модный художник-дизайнер не найдут общих тем для разговора, хотя все трое, 

вероятно, смотрят на мир сквозь Конкурентные Оранжевые очки. Мы можем развивать-

ся вертикально, усваивая взгляд на мир следующей стадии, но у нас есть полная свобода 

развиваться и горизонтально внутри этой стадии, допустим, от нетерпимого и ограни-

ченного проявления Янтарного мышления к Янтарным же благородству и открытости.

Подъем на новый уровень

Каждый вызов, который бросает вам жизнь, это распутье. У вас есть 

возможность выбрать — идти назад, идти вперед, сдаться, открыть 

новый путь.

Ифеани Энок Онуоха

Что заставляет человека открыть для себя более позднюю, более сложную стадию? Со-

гласно исследованиям, рост сознания по вертикали всегда происходит как следствие 

серьезной жизненной проблемы, которую нельзя решить в рамках привычного мировос-

приятия. Когда мы сталкиваемся с таким вызовом, подход может быть двояким: либо мы 

дорастаем до более сложного взгляда на мир, предлагающего решение проблемы, либо 

можем попытаться игнорировать проблему, еще сильнее цепляясь за привычное видение 

мира (или даже опускаясь до успокаивающей простоты более ранней модели).

Возьмем подъем от Конформистской Янтарной к Конкурентной Оранжевой ста-

дии. Когда человек чувствует принадлежность к нескольким группам (скажем, семья, 

58

Глава 1.2

друзья, работа и церковь) и нормы двух или более групп начинают противоречить друг 

другу, конформистский взгляд на мир исчерпывает себя. Нечто не может быть одно-

временно правильным и неправильным. В качестве ответной меры можно вернуться 

к единственному набору правил, выбрав одну группу и отвергнув остальные. Но так же 

можно подвергнуть сомнению существование абсолютных правил.

Когнитивно, психологически и морально переход на новую стадию — подвиг. Тре-

буется немалая отвага, чтобы отказаться от устаревших незыблемых истин и освоить 

новый взгляд на мир. Некоторое время все вокруг будет казаться беспорядочным и не-

надежным. Вам грозит одиночество, поскольку в процессе перехода можно утратить 

близкие отношения с друзьями и семьей, которые более не могут рассчитывать на вас. 

Дорастать до новой формы самосознания — всегда очень личный, уникальный и от-

части мистический процесс. Никого даже с самыми благими намерениями нельзя на-

сильно заставить развить самосознание. Это суровая правда коучей и консультантов, 

которым хотелось бы верить, что они одной силой убеждения способны помочь лиде-

рам организаций усвоить более сложный взгляд на мир. Все, что можно сделать, это со-

здать подходящую среду, благоприятную для освоения следующих стадий. Если кто-то 

окружен равными по положению людьми, уже видящими мир с более сложной точки 

зрения, и находится в среде, безопасной для исследования своих внутренних конфлик-

тов, то шансы, что человек сможет совершить такой скачок, повышаются

1

.

Поэтапное развитие применительно к организациям

Чтобы избежать чрезмерного упрощения, применять эволюционную теорию к орга-

низациям следует не менее осторожно, чем к личностям. Иногда меня спрашивают, 

какого цвета та или иная организация. И я всегда первым делом объясняю, что имею 

в виду, говоря, что организация действует согласно модели определенной стадии раз-

вития — Янтарной, Оранжевой или Зеленой. Я говорю о системах и культуре организа-

ции, не о людях. Если взглянуть на структуру организации, ее внутренние процедуры, 

элементы культуры, мы в целом можем определить, откуда они происходят. Рассмотрим 

для иллюстрации подход к оплате труда.

—

Если босс может свободно, по своей прихоти, принять решение об увеличении 

или уменьшении заработной платы, это согласуется с Импульсивной Красной 

парадигмой.

—

Если заработная плата фиксирована и связана с уровнем сотрудника в иерар-

хии (или дипломом сотрудника), это похоже на Конформистскую Янтарную 

модель.

59

О стадиях развития

—

Система выплат с акцентом на индивидуальное стимулирование, если сотруд-

ник достигает поставленных целей, по всей видимости, возникает благодаря 

Конкурентному Оранжевому мировоззрению.

—

Бонусы для всей команды хорошо сочетаются с Плюралистическим Зеленым 

взглядом на мир.

Используя определенный инструмент, вы используете и определенную 

философию менеджмента, встроенную в этот инструмент.

Клэй Ширки

Если посмотреть через такую призму не  только на  подход к  оплате труда, 

но и на все структуры, внутренние процессы и культуру организации, мы увидим, что 

они не беспорядочно разбросаны между стадиями, но притягиваются к центру, модели, 

объясняющей большинство внутренних процессов. Когда я говорю, например, «Оран-

жевая организация», я подразумеваю этот центр тяжести. Если выразиться еще точнее, 

то, говоря об «Оранжевой организации», я не имею в виду, что все ежедневные взаимо-

действия на рабочем месте соответствуют Конкурентной Оранжевой модели или что 

все сотрудники находятся на Оранжевой стадии и действуют в первую очередь исходя 

из ее мировоззрения. Такого не бывает никогда. В любой произвольно взятый момент 

разные люди во время ежедневных взаимодействий будут действовать на основании 

разных мировоззрений. Оценка «Оранжевая» означает, что успешной Оранжевой па-

радигме соответствует бόльшая часть структуры, внутренних процессов и деятельно-

сти организации.

В больших организациях некоторые департаменты или региональные отделения 

могут тяготеть к иным принципам, чем остальная организация. Типичный пример: 

головной офис международной корпорации может действовать в основном по Оранже-

вым правилам, в то время как некоторые фабрики все еще находятся на Янтарной ста-

дии. Именно поэтому следует быть осторожными, чтобы не упрощать и ясно понимать, 

к чему относятся (и к чему не относятся) ярлыки.

Тяга руководства — вниз и вверх

Что определяет стадию, на основании которой действует организация? Мировоззрение, 

которого придерживается руководство. Сознательно или нет, лидеры выстраивают 

структуры, внутренние процессы и культуру так, чтобы это имело смысл для них, что-

бы отвечало способу, которым они взаимодействуют с миром.

60

Глава 1.2

Ясно, что организация не может развиваться за границами той стадии, на кото-

рой находится руководство. Особо показателен в этом смысле процесс определения 

общих для всех духовных ценностей и формулировки задачи организации. Посколь-

ку этот внутренний процесс со временем возникает в любой организации, Оранжевые 

лидеры все сильнее чувствуют потребность в команде, разделяющей общие духовные 

ценности и общую задачу. Но оглядка на ценности и задачу имеет смысл только вну-

три Плюралистической Зеленой парадигмы. В Оранжевой критерием решений служит 

успех: выбираем то, что приносит выручку или прибыль. В Оранжевых организациях 

руководство теоретически может отдавать должное принципам. Но на практике, если 

придется выбирать между прибылью и ценностями, лидеры предсказуемо предпочтут 

первое и откажутся от культуры (в данном случае основанной на ценностях), которая 

порождена следующей стадией развития человеческого сознания

2

.

Меняя взгляды, вы видите перемены.

Уэйн Дайер (Wayne Dyer)

Тяга лидеров к своей стадии самосознания проявляется по-разному: они могут тя-

нуть «назад» от более поздних процессов (признавая их неэффективными, как в при-

веденном примере), но могут также толкать «вперед». Структура, внутренние процессы 

и культура, которые они выстраивают, помогают сотрудникам принять манеру пове-

дения, характерную для более сложных моделей, суть которых отдельные личности 

пока еще не полностью усвоили. Представим, что я менеджер среднего звена, взираю-

щий на мир по большей части с Конформистской Янтарной точки зрения. Мой есте-

ственный стиль управления строго иерархичен: подчиненным в точности сообщают, 

что и как они должны исполнить. Предположим, что работаю я в Зеленой организа-

ции и начальники побуждают меня наделять широкими полномочиями тех, кто рабо-

тает со мной. Я вижу, как вокруг остальные менеджеры дают подчиненным большую 

свободу действий. Дважды в год я получаю всестороннюю обратную связь (оценку  

«360 градусов»), включающую мнение моих непосредственных подчиненных, и узнаю, 

как хорошо я справляюсь с наделением подчиненных полномочиями (что отражается 

на моем вознаграждении). Каждые шесть месяцев меня просят сесть вместе с командой 

и обсудить, насколько наша работа соответствует вполне реальным, ощутимым в по-

вседневной практике ценностям компании (включающим и расширение полномочий). 

Под влиянием мощного воздействия Плюралистических Зеленых внутренних процес-

сов и культуры я, весьма вероятно, усвою кое-что из навыков и поведения Зеленого 

менеджмента. Окружающая среда потянет меня наверх, заставит действовать более