Файл: Открывая организацию будущего.pdf

не абсолютное большинство, соответствуют Эволюционной Бирюзовой стадии разви-

тия сознания.

Очень немногие из исследуемых в этой книге организаций моут считаться Бирю-

зовыми в чистом виде. Большинство, скорее, смешанного типа: последовательно при-

меняя Эволюционные Бирюзовые подходы в одних областях своей деятельности, они 

пользуются традиционными Оранжево-Зелеными в  других. Morning Star  — компа-

ния по переработке томатов — яркий пример смешения различных парадигм. Здесь 

практика самоуправления (одно из Бирюзовых открытий) доведена до удивительного 

совершенства, но два других важнейших принципа не получили аналогичного разви-

тия. Точнее было бы назвать эту компанию Зелено-Бирюзовой, и то же самое можно 

сказать о некоторых других изученных автором организациях. К счастью, это никак 

не повлияло на результат исследования: хотя в отдельных организациях могут отсут-

ствовать некоторые Бирюзовые элементы, но в целом для полной картины они предо-

ставляют достаточно взаимодополняющей информации в каждой из областей исследо-

вания.

Основываясь на полученных данных, мы может не только подробно описать Эво-

люционную Бирюзовую модель, но и составить руководство для других организаций, 

которые захотят применять эти открытия на практике. Исследование позволяет про-

вести различия между решениями, применимыми ко всем типам организаций, и теми, 

которые следует адаптировать под специфику компании и отрасли.

82

Глава 2.2

Глава 2.2

Самоуправление 

(организационные структуры)

Почему работа для многих так тяжела, что они рады сбе-

жать от реальности даже в Диснейленд? Почему видеоиг-

ры интереснее работы?.. Почему столько работающих лю-

дей проводят годы в мечтах, что будут делать на пенсии? 

Причина проста и удручающа. Мы превратили работу 

в давящее, безрадостное дело: это место, где выполняют 

то, что велят, практически не участвуют в принятии ре-

шений и почти не используют свои таланты. Естественно, 

мы тянемся к занятиям, в ходе которых можем в полной 

мере контролировать свою жизнь.

В большинстве организаций, где я набирался опыта… 

все еще существует офис, поставленный «над» сотруд-

никами… который без всяких консультаций принимает 

решения, существенно влияющие на их жизни.

Деннис Бакке

Концентрация власти на  верху пирамиды, разделение сотрудников на  обделенных 

и наделенных властью влекут за собой проблемы, преследующие организации столько 

времени, сколько вообще охватывает человеческая память. Власть в организациях — 

дефицитный товар, за него стоит бороться. Это неизбежно выявляет темные стороны 

человеческой натуры: личные амбиции, политиканство, недоверие, страх, алчность. 

У подножия организационной пирамиды такая ситуация часто порождает двух брать-

ев-близнецов бессилия: безразличную покорность и горькую обиду. Профсоюзы роди-

лись из попыток объединить силы внизу иерархии, чтобы противостоять власти «вер-

хов» (которые, в свою очередь, пытались лишить профсоюзы власти).

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих орга-

низациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Лишь 

83

Самоуправление (организационные структуры)

для немногих счастливцев работа — место радостного самовыражения, а коллеги — то-

варищи по достижению осмысленной цели. Напротив, для большинства это каторга, 

жизненное время, которое ежедневно сдается в аренду в обмен на зарплату. История 

труда по всему миру — это прежде всего печальная история о зарытом в землю таланте 

и зря растраченных силах.

Если вам кажется, что я преувеличиваю, примите во внимание исследование, ко-

торое предприняла в 2012 г. фирма Tower Watson, специализирующаяся на консалтинге 

в сфере управления персоналом. Чтобы оценить вовлеченность сотрудников (а равно 

и ключевые факторы, влияющие на вовлеченность, например доверие к топ-менеджмен-

ту и ощущение заинтересованности руководства в благополучии работников компании), 

консультанты опросили 32 тысячи работников корпораций в 29 странах. Общее заклю-

чение: оказалось, что активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников 

(35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанциро-

вались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки 

со стороны руководства. Результаты исследования вовсе не являются чем-то из ряда вон 

выходящим. Аналогичные исследования проводятся ежегодно, и в отдельные годы ре-

зультаты бывают еще хуже. Гэри Хэмел, специалист по организациям, ученый и писатель, 

метко называет такие результаты опросов «позором менеджмента».

Плюралистические Зеленые организации стараются справиться с проблемой не-

равного распределения власти, активно наделяя полномочиями сотрудников в самом 

низу иерархической пирамиды и передавая им право принимать решения. Часто они 

добиваются гораздо более высокой вовлеченности сотрудников. Но если кто-то навер-

ху делится полномочиями, то он должен быть достаточно мудр или благороден, чтобы 

расстаться с частью своей власти. А если бы власть не была игрой с нулевой суммой? 

Если бы мы смогли устроить организацию таким образом, так организовать внутрен-

ние процессы, чтобы никому не нужно было бы специально предоставлять право при-

нимать решения, потому что, по умолчанию, каждый сотрудник уже наделен всеми 

полномочиями, а бесправных нет?

Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций — возможность преодолеть 

вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной 

структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организа-

ция в целом от этого становится только сильнее.

Эта глава содержит подробное описание структур, лежащих в основе самоуправ-

ления Бирюзовых организаций. Мы рассмотрим, как изменяются в новых условиях 

знакомые современным организациям иерархическая пирамида власти, функции отде-

ла персонала, совет директоров, проектные команды. В следующей главе (2.3) подроб-

но рассказывается об организации процессов, необходимых, чтобы самоуправление 

работало: кто какие решения принимает; как движутся информационные потоки; как 

84

Глава 2.2

оценивают результаты деятельности сотрудников; как продвигают по службе и выпла-

чивают вознаграждение в этих новых структурах.

Пример: от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой

Голландская патронажная служба Buurtzorg (напомню, в переводе с голландского это 

означает «Уход по соседству»), вероятно, лучший пример перехода от доминирующей 

на сегодняшний день Конкурентной Оранжевой модели организации к возникающей 

на наших глазах Эволюционной Бирюзовой.

Для начала немного истории: с XIX в. в каждом городском районе Нидерландов 

и в каждом сообществе живущих по соседству граждан имелся патронажный меди-

цинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престаре-

лых. Этот местный патронаж  — существенная часть голландской системы здраво-

охранения — работает рука об руку с семейными докторами и больницами. В 1990-е 

гг. страховая медицина (на нее с годами стала приходиться оплата большей части ме-

дицинских счетов) пришла к логическому умозаключению: почему бы не объединить 

патронажных медсестер и медбратьев? Помимо прочего, налицо и экономия, и улуч-

шение качества услуг. Когда одна из медсестер в отпуске, больна или просто пытается 

выспаться, кто-то всегда может ее заменить. Если кто-то работает на износ, а у друго-

го сотрудника затишье, организация поможет сбалансировать нагрузку. Кроме того, 

не  каждый медицинский работник умеет справляться со  всеми типами медицин-

ских проблем, а в организации сотрудники с различными навыками дополняют друг  

друга.

Довольно скоро объединяющие медсестер и  медбратьев организации начали 

сливаться, стремясь к увеличению масштаба: с 1990 по 1995 г., всего за пять лет, чис-

ло их упало с 295 до 86. Шаг за шагом укреплялись позиции Конкурентной Оранже-

вой логики. Появилась специализация: одни сотрудники взяли на себя запись новых 

пациентов и  стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись плани-

рованием графиков работы и  визитов медсестер и  медбратьев. Колл-центры при-

нимали звонки от пациентов. По мере роста организаций появились региональные 

менеджеры, наблюдающие за  ежедневной работой медсестер и  медбратьев. Чтобы 

обеспечить точность планирования и эффективность, были установлены нормативы 

времени лечебных процедур. В одной компании, например, на внутривенные влива-

ния отводилось ровно 10 минут, на купание — 15 минут, перевязку — 10 минут, сме-

ну компрессионного чулка — 2,5 минуты. Чтобы сократить затраты, разнообразные 

способы лечения (отныне называемые «продуктами») распределялись в  зависимо-

сти от квалификации, необходимой для их проведения. Самые опытные и дорогие 

85

Самоуправление (организационные структуры)

медсестры и медбратья занимались самыми сложными «продуктами», а сотрудники 

подешевле — всем остальным. Для отслеживания эффективности на дверь дома каж-

дого пациента наклеивался штрихкод, медсестры и медбратья должны были скани-

ровать его после каждого визита, то есть предоставления своего «продукта». Время 

фиксировалось в системе, и все действия можно было отследить и проанализировать  

на расстоянии.

Каждое изменение имело вполне определенный смысл с точки зрения Конкурент-

ного Оранжевого стремления выиграть от экономии на масштабе и лучшей организа-

ции труда. Но общий итог оказался весьма огорчителен и для пациентов, и для медра-

ботников. Пациенты и помощники утратили личные отношения. Каждый день (или 

несколько раз в день, если требовалось) в дома входили новые, незнакомые люди. Па-

циенты — часто пожилые, иногда стесненные обстоятельствами — должны были каж-

дый раз собираться с силами и заново пересказывать историю своей болезни незнаком-

цу — вечно спешащему медику, не имевшему времени выслушать пациента. Медсестра 

меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам 

как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные 

«продукты». Связь между людьми пропала, да и качество медицинских услуг оказалось 

под вопросом: последовательность в лечении не выдерживалась, и, кроме того, разные 

медсестры оказывались не в состоянии отследить небольшие, но важные изменения 

в состоянии здоровья пациента, чтобы вовремя принять необходимые меры.

Медсестры и медбратья находили такие условия работы унизительными и оскор-

бительными. Большинство приходит в  медицину по  призванию, чувствуя стремле-

ние заботиться о тех, кто нуждается в помощи, ведь работа медсестры и медбрата — 

не та профессия, с помощью которой можно обогатиться. Поэтому подобная практика 

выглядела издевательством. Одна из медсестер, ныне работающая в Buurtzorg, говорит 

о бывшем месте службы вот что:

«Эта электронная система регистрации, которую надо таскать с собой, целый день 

сводит тебя с ума. Бывали вечера, когда мне приходилось смотреть до 19 разных 

пациентов. И мне не оставалось ничего другого, как вбегать, накладывать повязку 
или колоть и тут же выбегать. Никакой возможности завершить работу качественно, 
как положено. А по дороге домой продолжаешь думать: “Надеюсь, сестра, что придет 
после меня, не забудет сделать то или это!”»

1

Другая медсестра рассказывает похожую историю о такой же организации:

«В прошлом году я отвечала за 80 пациентов, которых так и не смогла за год узнать 

поближе…  Все  планировали  где-то  там  те,  кто  не  знал  пациентов  вообще.  Сбои