Файл: Открывая организацию будущего.pdf

86

Глава 2.2

бывали так часто, что иногда я просто не в состоянии была объяснить больным, по-

чему никто не придет или почему не учитывается назначенное время. За семь лет 

у меня сменилось 14 начальников, и от этого я тоже очень устала. Организация стала 

слишком большой и сложной для понимания. Никто не чувствовал ответственности 
за пациентов. День состоял из жалоб и конфликтов между коллегами»

2

.

Третья медсестра рассказывает вот что:

«Организация, в которой я работал раньше, потребовала, чтобы мы продавали паци-

ентам лекарства. Это стало последней каплей. Мы должны были продавать товары 
сети аптек, основанной нашей конторой. Нас глубоко потрясло подобное оскорбле-

ние нашей профессиональной и личной чести… И я, и многие коллеги после такого 
утратили лояльность к нашему работодателю»

3

.

У сотрудников центрального офиса работа была ничуть не более осмысленной. Ор-

ганизации росли, росло и число уровней управления. Менеджеры на каждом уровне 

старались честно выполнять обязанности: осуществляли контроль над непосредствен-

ными подчиненными, уделяли пристальное внимание каждому отклонению от бюд-

жета, перепроверяли каждый запрос на выделение средств, перед любым изменением 

курса лечения убеждались, что все согласовано с соответствующими специалистами. 

В этом процессе не оставалось места для инициативы и вдохновенного труда.

Buurtzorg произвел революцию в  уходе на  дому. Компанию основал в  конце 

2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно да-

леко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами 

персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить 

ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную

4

. Обслуживание пациентов, 

по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, 

а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала 

необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось 

с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого 

уровня.

Самоуправляющиеся команды

В Buurtzorg медики работают небольшими группами по  10–12 человек. Каждая 

команда несет ответственность за 50 или около того пациентов на небольшом, четко 

определенном участке и за выполнение всех задач, ранее разнесенных по нескольким 

87

Самоуправление (организационные структуры)

департаментам. Медсестры и медбратья не только отвечают непосредственно за ме-

дицинское обслуживание, но и сами решают, сколько и каких именно пациентов 

будут обслуживать. Они ведут запись пациентов, планируют работу, составляют 

график отпусков и работы в праздничные дни, управляют делами. Они решают, где 

снять офис и как его обставить. Они определяют, как лучше вписаться в местное 

сообщество, какие доктора и аптеки находятся в доступности, как взаимодейство-

вать с местными больницами. Члены группы сами контролируют работу, плани-

руют индивидуальное и командное обучение, встречаются и решают, как распре-

делить между собой задачи, надо ли увеличить команду или разделить ее надвое, 

если пациентов больше чем достаточно для одной команды, какие меры принять, 

если продуктивность падает. В команде нет лидера, важные решения принимаются  

коллективно.

Уход за больными не разделен на отдельные процедуры. По умолчанию планиро-

вание идет с таким расчетом, чтобы пациент имел дело с одним или двумя медсестра-

ми (медбратьями), всегда одними и теми же. У сотрудника Buurtzorg есть время при-

сесть, выпить чашку кофе, познакомиться с пациентом, узнать его историю болезни 

и привычки. Проходят дни и недели — и взаимоотношения укрепляются глубоким 

взаимным доверием. Уход больше не  сводится к  уколу или замене повязки, паци-

ента воспринимают и уважают как личность, учитывают не только его физические, 

но и эмоциональные, родственные, духовные нужды. Например, медсестра чувствует, 

что гордая старая дама перестала звать к себе друзей, родных и близких, потому что 

стыдится своего болезненного вида. И медсестра может договориться о визите па-

рикмахера на дом или позвонить дочери этой дамы, чтобы она помогла той обновить 

гардероб.

Buurtzorg непременно следит за самостоятельностью пациента. Цель в том, что-

бы пациент мог заботиться о себе сам настолько, насколько возможно. Что могут 

сделать пациенты для себя? Могут ли выстроить для себя систему помощи? Есть ли 

у  них члены семьи, друзья или соседи, имеющие возможность регулярно захо-

дить и чем-то помогать? Медсестры и медбратья часто звонят их соседям, чтобы 

узнать, откроют ли те дверь в случае необходимости, если понадобится помощь. 

Так Buurtzorg весьма эффективно снижает потребность клиентов в медицинских 

услугах. Раскрывается истинный смысл понятия призвание: организация заинте-

ресована в благополучии пациента. В результате клиенты восхищаются тем, как 

их обслуживают медики из  Buurtzorg. Те  же чувства испытывают семьи пациен-

тов, часто выражающие глубокую признательность медсестре или медбрату за роль, 

сыгранную в  жизни больного или престарелого члена семьи (для патронажно-

го медика уход за  умирающими вплоть до  последних секунд жизни  — обычное  

дело).

88

Глава 2.2

Потрясающие результаты

Умение заботиться дано людям от рождения. Наши учреждения или 

превозносят до небес, или полностью подавляют способность человека 

к заботе.

Джейн Даттон

Результаты, достигнутые Buurtzorg на  медицинском фронте, потрясают. В  2009 г. ис-

следование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание 

пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим 

патронажным организациям. Чтобы оценить иронию этой цифры, надо учесть, что со-

трудники Buurtzorg при этом находят время на разговоры за чашкой кофе с пациентами 

и их родственниками, тогда как в других патронажных организациях процедура получе-

ния клиентом «продукта» рассчитана по минутам. Пациенты Buurtzorg пользуются услу-

гами организации вдвое меньше обычного времени, выздоравливают скорее, становятся 

более самостоятельными. Число срочных госпитализаций сокращается на треть, а если 

лечь в больницу все-таки необходимо, то пациент проводит там существенно меньше 

времени. Для системы социального страхования Нидерландов это весьма ощутимо. В ис-

следованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны 

достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов. В масшта-

бах США это составило бы $49 миллиардов. Неплохо для простого домашнего ухода 

за больными! Представьте, чего можно добиться, если тем же способом действовать 

и в других, несравнимо бóльших медицинских учреждениях.

Но никакие цифры не показывают наиважнейшего — ощущений пациентов при 

эмоциональной поддержке во время болезни или в последние годы жизни. Измерять 

это цифрами не имеет смысла ни практически, ни в каком-либо более высоком смысле. 

Точно так же бессмысленно пытаться оценить в долларах гордое ощущение призвания, 

воскресшее в медсестрах и медбратьях. В командах Buurtzorg постоянно слышится:  

«Я снова занимаюсь своим делом». Но некоторые цифры все же могут подтвердить уро-

вень удовлетворенности работой в Buurtzorg: отсутствие по болезни там на 60% ниже, 

а текучесть кадров — на 33% меньше в сравнении с традиционными Оранжевыми па-

тронажными организациями. Медперсонал традиционных патронажных организаций 

в массовом порядке покидал их, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Ведь в конце 2006 г. 

это был стартап с 10 сотрудниками. В 2013 г. там работали две трети участковых патро-

нажных медработников страны. Buurtzorg в одиночку коренным образом преобразо-

вал ключевой компонент системы здравоохранения Нидерландов.

89

Самоуправление (организационные структуры)

Никаких боссов

В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медра-

ботники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют 

направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают 

качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вме-

сто того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач 

на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффек-

тивно самоуправляются и самоорганизуются.

Вопрос не в том, чтобы придумать правила получше, вопрос в том, как 

помочь команде найти лучшее решение. Как усилить возможности 

членов команд, чтобы им требовалось как можно меньше указаний 

сверху?

Йос де Блок

Любой, кто работал в команде, где нет руководителя, знает, как легко работа пре-

вращается в кошмар. Тем не менее в Buurtzorg такое происходит исключительно редко. 

Как же так?

Эффективное самоуправление не  возникает само собой. Buurtzorg стал весьма 

эффективным предприятием благодаря поддерживающим программам (тренинги, 

коучинг, методики), необходимым в повседневной работе самоуправляющегося пред-

приятия. Прежде всего, все вновь сформированные команды и новые сотрудники уже 

существующих команд проходят курс под названием «Методы взаимодействия, осно-

ванные на принятии решения» (Solution-Driven Methods of Interaction)

5

, обучаются ком-

плексной методике плодотворного и эффективного принятия решений в группе. В ходе 

тренинга команда углубляет знания в области фундаментальных (и, по иронии судьбы, 

чаще всего остающихся без внимания) основ взаимодействия между людьми: изучает 

различные типы слушания и стили общения, порядок проведения собраний, коучинг, 

а также отрабатывает другие практические навыки.

Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди со-

бравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного 

решения. Вместо этого команды Buurtzorg используют тонкую и эффективную методи-

ку совместного решения задачи. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список 

тем для обсуждения формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо 

сейчас. Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. 

Он лишь задает вопросы: «Что вы предлагаете?» или «Как вы можете обосновать свое 

90

Глава 2.2

предложение?» Все предложения фиксируются на флипчарте. Во втором раунде пред-

ложения пересматриваются, дополняются и уточняются. В третьем раунде предложе-

ния выносятся на групповое решение. В основе процесса принятия решения не лежит 

стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципи-

альных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто 

другое решение (например, его собственное!) было бы предпочтительней. Идеального 

решения, которое мог бы принять любой из присутствующих, возможно, вообще нет, 

искать его — напрасная трата сил. Решение можно принять при отсутствии принципи-

альных возражений, имея в виду, что к обсуждению можно вернуться в любой момент, 

если появится новая информация. Порядок проведения собрания гарантирует: каж-

дый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию, 

и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения.

Если, несмотря на тренинги и методики проведения собраний, члены команды зай-

дут в тупик, они в любое время могут попросить внешней помощи — или от своего 

регионального коуча, или от команды фасилитаторов в учебном заведении, где они 

вместе обучались. Команда, зашедшая в тупик, может также послушать предложения 

других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне 

вероятно, что кто-нибудь когда-то уже имел дело с похожей проблемой.

Довольно часто для медсестер и медбратьев, пришедших из других организаций, 

переход к самоуправлению на первых порах бывает труден. Их работа постоянно тре-

бует решения довольно сложных вопросов. Например, надо ли назначать еще одного 

человека в ночную смену, учитывая, что никто не хочет работать ночью? Или предста-

вим команду, у которой очень много работы. В это время семья пациентки, за кото-

рой ухаживали ранее, говорит: «Наша мама умирает, возьметесь ли вы присматривать 

за ней?» Перепоручить решение трудных задач некоему боссу медработники не могут. 

Если напряжение и стресс будут расти, а неприязнь накапливаться, нельзя будет об-

винить босса или кого-то еще. Команды знают: только они обладают всей широтой 

и полнотой власти для решения проблем. Научиться жить с таким количеством свобо-

ды и ответственности нелегко, это может занять некоторое время. Неизбежно и часто 

будут возникать минуты сомнения, отчаяния или замешательства. Это путь раскрытия 

себя как личности, и для него рождены истинные профессионалы. Многие медсестры 

и медбратья Buurtzorg вспоминали, с какой радостью и удивлением открывали в себе 

залежи энергии и мотивации. Все это не было востребовано в организациях с традици-

онным управлением.

Уточню сразу нечто важное, поскольку тут легко может возникнуть недопонима-

ние. В системе Buurtzorg нет субординации, подчинения боссу, но идея вовсе не в том, 

что все сотрудники команды непременно должны быть равны. В зависимости от темы 

обсуждения некоторые медсестры и  медбратья, естественно, делают или говорят