Файл: Открывая организацию будущего.pdf

297

Необходимые условия

Глава 3.1

необходимые условия

Сегодня на лидерстве даже чересчур фокусируются, глав-

ным образом потому, что повсеместно распространено 

убеждение: именно лидерство — ключ к экономическому 

успеху. На самом деле, степень влияния лидера на техни-

ческие характеристики исполнения работы существенно 

переоценена. <…>

С другой стороны, важность и влияние морального 

лидерства на жизнь и успешную работу организации зна-

чительно недооцениваются.

Деннис Бакке

Какие условия необходимы для создания новой организации с Эволюционными Бирю-

зовыми принципами, структурой, методами работы и культурой? Или как преобразо-

вать в этом направлении уже существующую организацию? Есть ли какие-то серьез-

ные составляющие, без которых можно даже и не пытаться приступать к этому делу? 

Исследования, стоящие за этой книгой, показывают, что есть два — всего два! — необ-

ходимых условия.

1.  Высшее руководство. Основатель или глава (условимся называть его СЕО 

за неимением лучшего термина) должен обладать мировоззрением и психоло-

гическим развитием, соответствующими Бирюзовому уровню сознания. Не-

которые примеры показывают, что совсем неплохо (хотя это и не обязательное 

условие), когда критическая масса лидеров организации также руководствуется 

Бирюзовым мировоззрением.

2.  Владельцы. Владельцы организации должны также понимать и  разделять 

Эволюционные Бирюзовые взгляды. Члены правления, говорящие: «Я этого 

не понимаю», — как показывает опыт, могут временно дать Бирюзовому лиде-

ру распоряжаться по своему усмотрению, пока этими методами достигаются 

298

Глава 3.1

из ряда вон выходящие результаты. Но когда организация начинает буксовать 

или встает перед трудным выбором, владельцы захотят взять все под контроль 

единственно понятным для них способом — с помощью директивных, иерар-

хических механизмов распоряжений и контроля.

Эти два условия — единственные решающие факторы. Больше ни один не может 

считаться важным для деятельности организации в рамках Эволюционной Бирюзовой 

парадигмы.

1.  Сфера деятельности не имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые 

новаторы как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в медицине, 

промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере об-

служивания и т. д.

2.  Бирюзовые принципы и методы работы могут усвоить как малые, так и круп-

ные организации. Организации, приведенные в качестве примеров в этой кни-

ге, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников.

3.  Географическая и культурная среда тоже не имеет особого значения. Практика 

самоуправления в AES укоренилась повсеместно на всех ее электростанциях 

по всему миру. Исследования показывают, что стадии развития человеческого 

сознания действуют поверх культурных различий, и пример AES, похоже, это 

подтверждает.

Единственное необходимое условие — это мировоззрение, разделяемое и верхуш-

кой руководства, и владельцами или членами правления организации. Это условие 

по-прежнему труднодостижимо. Что делать коммерческим и некоммерческим органи-

зациям, школам, больницам, государственным и прочим структурам, где этих условий 

нет? Может ли менеджер среднего звена внедрить Бирюзовые методики в отдельно взя-

том департаменте? Когда мне задают этот вопрос, я, как ни хочется мне верить в об-

ратное, советую людям не тратить силы попусту. Опыт показывает, что усилия, потра-

ченные на внедрение Бирюзовых практик в отдельных подразделениях организации, 

приносят свои плоды, но лишь на короткое время. Если СЕО и руководство компании 

видят мир в Янтарном или Оранжевом свете (терпимость Зеленых организаций по-

зволяет надеяться на большее), они сочтут Бирюзовый эксперимент легкомысленным, 

если не явно опасным. Они могут позволить себе тешиться им какое-то время, пока 

не поймут, что происходит. В конечном итоге иерархическая пирамида возьмет свое 

и восстановит контроль. По ходу этого процесса творческая энергия часто вырождает-

ся в горечь и цинизм. Мне хотелось бы вас обнадежить. Но мне не довелось встретить 

299

Необходимые условия

ни  единого примера команды, завода или департамента, которые использовали  бы 

в той или иной мере Бирюзовые подходы в течение сколько-нибудь значимого времени. 

А пока эксперимент продолжался, участникам обычно приходилось снова и снова сра-

жаться с большими боссами, чтобы защитить свои неортодоксальные методы работы.

Что могут сделать менеджеры среднего или высшего звена в  таких ситуациях? 

Очевидно, что вы можете для начала попробовать убедить CEO и команду руковод-

ства, что Бирюзовые методы работы — то, к чему нужно стремиться, представив при-

меры из жизни, организовав посещения существующих Бирюзовых организаций и т. д. 

К несчастью, сам я не слишком верю в такой путь. Фактически это попытки убедить 

лидеров принять Эволюционное Бирюзовое мировоззрение. Но, насколько известно, 

восхождение по лестнице эволюционного развития — процесс сложный, таинствен-

ный, духовный. Он начинается изнутри и не может быть навязан кем-то снаружи, даже 

с помощью наилучшей аргументации. Я регулярно встречаю коучей и консультантов, 

старающихся доказать с помощью бесстрастных цифр, что внедрение Зеленых или Би-

рюзовых подходов в организации хорошо себя окупит — весьма эффективное исполь-

зование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзо-

вую идею. Но я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим 

интересом слушают ровно до тех пор, пока не понимают суть этих методов работы и то, 

в какой мере им придется отказаться от тотального контроля.

Итак, если руководство компании не  готово, что можно сделать? Я  уверен, что 

в этом случае вертикальная трансформация (от Янтарной, Оранжевой или Зеленой па-

радигмы к Бирюзовой) — заранее проигранная битва. Остается возможность горизон-

тальной трансформации, например от  нездоровых к  здоровым формам проявления 

Оранжевой стадии развития. Оранжевые организации могут кипеть жизнью и бурлить 

инновациями, если управление по целям дает сотрудникам место для маневра и само-

выражения, но могут быть и местом, где все находятся в постоянном стрессе, лишены 

жизненных сил, скованы правилами, процедурами, бюджетами и навязанными целями. 

Как менеджер среднего или высшего звена вы можете поддерживать в своем подразде-

лении среду настолько здоровую, насколько это только возможно внутри Оранжевой 

парадигмы. Возьмем, к примеру, постановку целей. Если вы отмените ее внутри вашего 

департамента (как это делается на Бирюзовой стадии), по всей остальной организации 

поднимутся сигналы тревоги. Но вы можете внести поправки в процесс постановки це-

лей, не выходя за допустимые рамки. Вместо того чтобы устанавливать цели сверху вниз, 

вы можете попросить сотрудников или команды, работающих под вашим руководством, 

сформулировать собственные цели. Если в итоге установленные цели не совпадут с ожи-

даниями наверху, вам не обязательно завышать их своим волевым решением. Попроси-

те членов команд собраться вместе и обсудить в обстановке равенства, какие из целей 

можно повысить. Если команда работает хорошо, вам даже не нужно принимать участие 

300

Глава 3.1

в совещании. Дайте им возможность самостоятельно выработать наилучшее решение — 

в конце концов, это ведь их цели. Здоровый вариант существующей доминантной пара-

дигмы, как в приведенном примере, имеет куда больше шансов на успех, а хороший при-

мер может легко распространиться от вашего подразделения по всей организации.

Высшее руководство

Рассмотрим подробнее первое из двух необходимых условий. Общее правило таково, 

что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития 

сознания ее лидера. Чтобы Бирюзовые методы работы вели организацию к процвета-

нию, СЕО компании должен видеть мир в Бирюзовом свете. Можно привести несколь-

ко примеров организаций, использовавших в работе Бирюзовые подходы, но быстро 

вернувшихся к традиционному менеджменту, едва там появился новый CEO, смотря-

щий на мир с Оранжевой точки зрения.

Вы, должно быть, заметили основной парадокс нашего рассуждения: CEO в само-

управляющихся организациях одновременно менее значим и более важен, чем в тради-

ционных организациях. Высший руководитель отказывается от своей иерархической 

власти. Линии пирамиды более на нем не сходятся. СЕО больше не могут единолично 

принимать или отменять решения. Тем не менее во времена, когда люди по-прежнему 

глядят на организации сквозь призмы Янтарного, Оранжевого или Зеленого мировоз-

зрения, CEO играет важнейшую роль в создании и сохранении Бирюзового силового 

поля организации. Однако, помимо создания и сохранения этого рабочего простран-

ства самоуправления, занятий у CEO не так уж и много, он может просто позволить 

самоорганизующейся природе Эволюционной Бирюзовой парадигмы проявить себя.

Общее правило таково, что уровень развития сознания организации 

не может превышать уровень развития сознания ее лидера.

Существует обширная литература о заботливом, открытом и скромном характере 

Бирюзового лидерства. Я даже не буду пытаться кратко суммировать здесь основные 

положения. Почти всегда фоном идет традиционная (Янтарная — Оранжевая — Зеле-

ная) организация, и там поднимаются примерно такие вопросы: как Бирюзовые лиде-

ры могут привнести больше подлинной заботы в иерархические структуры? Каким об-

разом они могут создать более осмысленную, здоровую культуру? Но я хочу обсудить 

другой вопрос, который до сих пор в литературе на эту тему подробно не исследовался: